34 岁，关于 ego｜Z Circle

文｜霸蛮创始人 & CEO 张天一

没两天就 34 岁了，转眼创业也有 10 年。

老规矩，每年生日前写点当下所感，留待日后照镜子。

为了写点，最近总在复盘，新的一岁，到底有啥长进？

直到刷到张一鸣的一个视频。

主持人问张一鸣：你觉得创业者最重要的特质是啥？

张一鸣：「我认为创业者最重要的品质是两条，一条是 ego 够小，一条是韧性够强。」

如刀劈脑海，我知道自己要写什么了。

我韧性强吗？

创业 10 年，历经坎坷，犯错 N 次，经历过若干咬牙硬挺的阶段，但始终没下牌桌。

吃得苦，耐得烦，不怕死，霸得蛮。韧性，我觉得自己有，毕竟湖南人骨子里自带霸蛮不服输的属性。

那为啥公司发展没达到我的预期？问题出在 ego 上。

过去 10 年，我 ego 太大，直接阻碍了公司发展。

非要说今天有啥长进，那就是我意识到 ego 是我的问题，并稍有改进，初步承认自己是一个狂妄自大的蠢货。

但直到现在，我也觉得创业者修炼 ego，是一个人性悖论。

一个人之所以选择创业，多少是有「不服管」的性格特质，都是想自己主导、创造些事情的那种人。

这种人，往往都是 ego 巨大，异常骄傲、异常自信、异常狂妄的。

一个 ego 很小的人，根本就不会干、也干不了一号位的活儿。

吊诡之处在于，从一个 ego 巨大的人开始创业那一天起，如果他想有所成就，就必须学会把自己放小。

或者说，让自己变为薛定谔的 ego —— 在某些时刻，他需要绝对自大和自我，但在更多时候，他需要放下自己，去倾听、感受、理解他人的想法和声音。

因为，创业是一个不断与他人协作的过程。

一个人能在多大程度上开源自己，和员工、股东、顾客链接，决定了组织能有多大规模，企业能有多大发展。

而这是一个闭源的、自我为中心的自大狂做不到的。

举几个例子。

很长时间，我不和团队讨论战略。

就是算开战略会，目的也是为了说服，名为讨论，实则心里已有定见。

我觉得战略和关键决策就该 CEO 定，不必讨论。团队最重要的是执行力，不要那么多想法。

我还认为无意义的长时间讨论是组织内耗。我考虑好的事情，团队去快实际干就好。

然而，老话说得好：「人不教人，事教人」，随着我犯下若干次重大决策失误，（比如疫情期间激进扩张，比如数次忽视组织能力搞不切实际的大跃进）。

我才发现，在做重大决策时，多方碰撞，有不同角度的意见，是多么重要。

过去，有反对意见，我：

第一反应，不爽。（这哥们是不是能力不行，怎么总是找借口推诿？）

第二反应，说服他。（施展俺的现实扭曲力场，没有乔布斯的命，得了乔布斯的病）。

第三反应，团队不行。哥们认知跟不上，怎么给拉齐一下？

2021 年，我决定激进扩张。团队有位伙伴，弱弱说了一句：要是疫情防控比 2020 年更严怎么办？

当时，我对这个观点当耳旁风，直接忽视。事后复盘，如果这句话当时我能停下来听一听，该有多好？

可惜，世上没有后悔药可吃。

其实，领导并不比下属高明。很多时候，由于远离业务现场，领导还更愚蠢和迟钝。之所以我经常觉得自己英明，不过是因为我和下属信息不对称，我的位置相对有些信息优势而已。可惜愚蠢的我经常把这种信息优势错当为自己的智力优势。

犯错若干次后，我读到斯隆先生的一句话：「无反对意见，不做决策。」斯隆开会，如果大家都是一致同意。他会说：

「找各位同仁来开会，不是为了全票通过听掌声的。如果今天没有反对意见，那我们明天继续开会，直到你们可以提出不同的想法为止。」

这个故事让我醍醐灌顶。

我开始训练自己，听到那些让我或不舒服、或不屑、或引起我情绪的观点，我刻意练习自己先冷静下来，再悄悄告诉自己：张天一，你应该庆幸听到了这些不顺耳的想法，因为这都是不同的视角，让你得以避免轻易的逻辑自洽和信息茧房。你需要认真想想其中的合理之处。

曾国藩讲过一句话：「率贵详，谋贵众，断贵独」：

考虑问题方方面面都要想到、讨论问题人越多越好，但是做决策要靠自己独断。

众人能够出谋，归根到底还是我是不是真的愿意听、想听。呵护、创造这种大家愿意畅所欲言的场域，这要求我把自己的 ego 去掉扔在一旁。

创业里的 ego 修炼，不光在决策，也在团队发育这件事上。

我想，公司这些年走过弯路，本质上是我作为 CEO 成长滞后。

公司草创，三两条枪，是班长的战争。我作为一号位，肯定是亲自扛枪打冲锋，既要做指挥，也要当英雄机枪手。因为早期这样有效，我一度认为这种事必躬亲，亲历亲为，事无巨细的风格，是一个好 CEO 的特质。

但随着公司规模扩大，我没有及时迭代，就导致了致命的后果：

我事事过问，根本没给团队空间。

一方面我忙累到自我感动，一方面团队伙伴毫无成就感，碌碌无为。

一度我还抱怨公司没有人才：老团队跟不上，空降高管留不下来。内心充满怨念，而丝毫没有反思自己的问题。

后来逐渐醒悟，公司没有人才根本是伪命题，根本就是我这个 CEO 能力不行，不会正确分工和安排组织而已。业务变大了，班长的战争变成了旅级、军团级的战斗。发育不出元帅、将军，是我的认知没跟上。

有句话说，需要毛主席拿枪的时候，战斗就输了。

诸葛丞相谋略过人。但问题是，丞相逝后，根本没有能顶替他的接班人，无论费祎、董允、马谡、姜维，都挑不起他的担子。

诸葛亮事无巨细，大树底下不长草，他伟岸的身影遮蔽了一切阳光，我们都敬佩他，可是这样子根本就只能培养出比他弱的人。

诸葛是德性上的完人，但并不是好的管理者，ego 太大啊。

更有意思的是，当我觉得自己能力强的时候，团队就会真弱。当我稍微有点谦卑心，打心底觉得自己不行、有短板，求助于团队的时候，伙伴就会变强。

之前我挺瞧不起刘邦。高祖自己都说，他运筹帷幄不如张良，镇守后方转运粮饷不如萧何，决胜千里不如韩信。

前几年我觉得刘邦这样的领导简直就是浪费粮食，一无是处，咋当老大？怎么镇住手底下的骄兵悍将？老大应该像项羽那样啊，团队无比依赖，总是出现在关键战场亲自指挥，带大家打胜仗。

现在，渐渐领悟，项羽这样 ego 过大的领导，韩信他留不住，范增他用不好，虽然和队伍同甘共苦，但一到封赏就吝啬保守。项羽这样的自大狂，没有滋养出团队，反而把整个团队搞成他自己的背景板，根本没有组织可言。

战争是组织之间的碰撞，刘邦用组织打击项羽的无组织，怎么能不胜利呢？

ego 的修炼，还在消费者洞察这件事上。

消费品创业，最重要的是理解消费者的真需求。

回看过去 10 年，虽然嘴上说用户第一，但内心深处和行为并没有把顾客放在第一。

我曾以为理解消费者的方式就是多去一线，于是我挺不辞劳累的各种巡店。

但每次巡店，我都是管理者视角。比如，我会点一堆产品，每个产品都尝尝，然后逐个给团队反馈。但这是顾客视角吗，不是。顾客到门店，不会这样品尝，顾客会正常吃一顿饭。

很多产品，蜻蜓点水吃两口和吃一份的体验完全不一样。

现在，我强迫自己跳出内部思维，正常去霸蛮消费、体验，在消费者视角去获取有用的感受。

过去巡店，我有一半时间进后厨，研究效率。但其实，神灵在前厅。后厨的效率和顾客有直接关系吗？没有。

现在，我已经快有 2 年没进过厨房，效率的问题让专业人去做。我逐渐学会安安静静坐客区，和顾客拼个桌，听每一个顾客的交流，观察他们吃每一份产品的动作，慢慢去找到产品和体验的手感。

过去做产品，综合考虑效率、成本、标准化、供应链、好吃等一大堆要素。后来发现，权衡了如此多要素做出来的，都是狗屎。

顾客会在意效率、成本这些东西吗？不会，顾客在意的只是好吃、不贵而已。

如果出发点不是顾客价值，而是一堆自以为是的内部思维，早晚会被市场抛弃。

做快餐，都认为标准化、快很重要，其实这只是大 ego 的老板自己认为重要罢了。老板倒是省事儿了，但顾客认为你是预制菜、料理包、性价比低、难吃，也就再也不进店了。

说到底，能不能放下内部思维，放下自己，去体悟顾客的想法，还是和 ego 有关系。

圣贤的道理，都差不多。

前一阵读了几遍《论语》。孔子的思想，用一句话总结：「夫子之道，忠恕而已。」

儒家的核心思想总结起来就是「忠和恕」。忠和恕，还是在讨论人的 ego 问题。

忠，就是「中心」，讲的是人对自己的态度：不主观，不臆断，时刻能抽离出自己的情绪、利益纠葛，去客观看待问题。

恕，就是「如心」，讲的是人对别人的态度，是一种同理心，推己及人，己所不欲，勿施于人。

用曾国藩的话说，就是「有功不居，有过不诿」、「利必分之，过必揽之」、「恕人如恕己，责己如责人」：用强大的同理心，有功劳给别人，有过错归自己，有利益分出去，一切反着来，用责怪别人的态度来自我责备，用给自己找借口的态度帮别人找借口，这就是「恕」。

创业如修行，到底修的是什么呢？我想，修炼的就是忠恕之道，就是 ego 吧。说到底，创业是处理「他人」和「自己」的关系，他人是顾客、员工、股东以及其它一切相关方。如果能把自己融进他人之中，而非对立，可能就会有所成就。

王阳明说事上磨，现在看起来，霸蛮作为我的第一次创业，重要的并不是我做了哪个行业、做出了什么成就，而是它是一块磨刀石，打磨了我，为真有成就的那一天做准备而已。

创业十年才明白这个道理，我觉得醒悟的不算早，但为时也不晚。人到 34，从少年慢慢到了中年，最大的忌讳是骗自己和轻易的逻辑自洽：得想清楚到底那些东西是能够言行一致或者趋近于言行一致去修炼的，并应该认真、坦诚的去修行。

于是，默默地把朋友圈签名改成了「忠恕」，也算是一种刻意练习，时刻提醒自己，新的一岁，对那个狂妄、独断、急躁、愚蠢的自己时刻警醒，时刻反思。是为记录。