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第一季度我们的业务量出现下降，在最后几周加速下降。我们在亚洲和美国的业务量疲软主要是由于经济，而在欧洲的业务量短缺是与经济和服务相关的。因此，我们在系统中为没有实现的数量付出了成本。

虽然我们立即采取了行动，但由于我们的运营规模，从这些成本努力中节省的成本滞后于产量的下降。结果是，尽管营收同比增长6%，但这些因素导致我们所有运输部门的销量同比下降。销量下降直接影响了我们的利润，导致公司调整后的营业收入同比下降约18%。(作者强调)

Seeking Alpha

嗨，拉杰和团队。谢谢你回答我的问题。当然也很欣赏新的成本计划，但也许我们的做法是错误的，因为这家公司过去有很多成本改善计划都没有实现。

我能问个尖锐的问题吗?你是否做过产品回顾，比如在过去20年里，是什么问题导致了你的网络相对于竞争对手的盈利能力下降?是否有某个产品、某个客户或某个地区无法发挥作用?我可以告诉你，从外面看，TNT似乎是一个不折不扣的灾难，刚刚交付，因为你们这些人再次呼吁欧洲损失。

然后从我们的角度以及双重快递和地面取货和送货网络，我明白了。我知道Express和Ground有不同的动态。然而，你的资产效率实际上是你最接近的竞争对手的一半，如果我可以补充一句，你的竞争对手是工会组织的。

所以我想，为什么不利用这次经济低迷制定更具体的计划，退出那些运转不正常的市场或地区，并将10亿美元的永久成本撤出，这显然是朝着正确的方向迈出的一步。但我想，你如何解决你所看到的网络中的不足之处？

谢谢你，布兰登。我认为我们完全致力于消除成本杠杆。我们已经讨论了三个方面：23财年，22亿到27亿美元的成本支出。我们谈论的是在1923年到2025年之间的40亿美元，然后在网络2.0之后的20亿美元。

这些都是很重要的数字。我们对这些数字有信心。我们已经确定了目标领域。我们有专注于经营业务的人，也有专注于改造业务的人。我们正在使用尖端技术，其中一些技术已经在这里投入使用。就像我们所说的，所有这一切都是为了尽快实现价值。所以我们有信心和决心，这绝对是整个团队的重点。

就TNT而言，既然你问了这个问题，你就得回过头来看看——这里有一点历史。我们在欧洲有一个投资组合缺口，我们的竞争对手自1974年以来一直在欧洲，这对他们来说是一个非常重要的业务和盈利的业务。

我们必须填补投资组合的空白。现在整合是否完全按照我们想象的方式进行?没有，因为我们有网络攻击，我们有新冠肺炎，我们有各种各样的事情。但是现在整合已经完成了。我们的服务问题正在改善。

在我们的产品组合中，我们在欧洲的销售是无与伦比的，销售正在起步。因此，这是一个起点，这就是为什么我们对欧洲将在未来两三年为我们带来的改善充满信心。再说一次，在网络2.0的问题上，很容易说“是”，把它放在一起，看看数字，是的，这很好。但是从技术的角度来看，从设施的角度来看，还有很多复杂的问题。

最重要的是，我们有40亿美元的网络效率，我们可以相对容易地获得。顺便说一下，我们正在开发的技术将使我们能够实现网络2.0。所以我们认为这是一个正确的序列。

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