走进汇川：20年技术创业筚路蓝缕，把“永争第一”变成公司的性格 | 榕汇

“过去20年，汇川在中国市场中实现了突围；未来20年，我们期待见证汇川向全球市场发起挑战。”高榕创投董事总经理胡朔指出，汇川扎根产业的智慧极为宝贵，包括如何判断趋势、洞察技术，并构建组织、研发、市场、供应链等体系。“相信在中国智能制造升级的路上，大家还会有更多并肩同行的时刻。”

刘东旭作为一毕业就加入汇川技术的“黄埔生”，始终活跃在市场一线，曾在浙江、山东、京津冀等片区任职，目前担任华北战区总裁。

刘东旭回顾汇川的发展历程与增长曲线，并解耦每一步的战略选择。

2003年汇川踏上创业之路时，只有一种产品——变频器，随后推出电梯一体化控制器。2007年，汇川决定向工控解决方案供应商延伸，推出PLC、伺服，从自动化的驱动层进入到控制层。2010年汇川上市后，继续拓展产品线。2016年大胆布局新能源汽车业务，完成四大支柱业务的布局——通用自动化、电梯、新能源汽车和轨道交通。2019年，汇川全面布局工业软件，打造云边端一体的IOT解决方案平台。

今天，汇川的电梯一体化控制系统和电梯人机界面产品市场份额世界第一，通用伺服系统、低压变频器、新能源商用车电控系统和高压变频器中国第一，还有工业电机、小型PLC等产品稳居中国第一方阵。

在成长之路上，汇川经历了单产品（2003-2007）、产品线（2008-2014）、行业线（2015-2018）和战区化运作（2019-至今）几大阶段。“战略就是在有限的资源下做机会的选择”，每次转折汇川都面临着深刻的挑战，都坚决地做出了决策和组织变革。

在单产品时期，汇川有三个关键词——定位、聚焦和创新，即明确定位为“进口替代”，并以行业为主线聚焦，创新包括分销但贴近客户，同时展开技术营销。但随后汇川发现发展空间受限，开始增加产品品类，从变频器拓展到伺服、PLC等，迈入产品线时期。

刘东旭强调，企业做战略选择要思考“自己的能力能否够得到，资源能否掰得开”。因此产品扩张要遵循两个逻辑：第一，技术可达；第二，老客户有相关需求。

随着产品线的丰富，汇川发现开展业务的过程中人均利润和产值开始出现双降。“可能同一个客户，伺服团队去一拨人、PLC团队也去一拨人，增加了很多费用，客户的体验也并不好，而且缺乏整体解决方案的系统性思维和能力。”

因此，汇川再次做出了转变，开展行业线运作。汇川对行业的定义也经历了演变，今天分为三个SBU（战略业务单位）——先进制造、高端装备、能源工业。

在行业线时期，汇川也不断总结流程与方法论，包括行业线运作的五大法宝——行业人脉、有竞争力的方案、行业标杆客户、做透终端和行业专家，以及大客户拓展IPD。

刘东旭结合一线市场作战经验，系统分享了汇川的“7531”大客户拓展方法。“7”指的是要掌握客户7个基本信息——如客户上下游、行业状态等；“5”是指要推理出客户的决策链、经营策略、需求痛点、客户价值和客户属性；“3”是分析机会点、行动计划与资源；最终达成“1”个结果。

随着行业线运作的深化，汇川再次遇到转折点，即需要提升管理效率，而且行业线导致团队更多关注头部客户、中小客户缺乏有效的关注。由此汇川展开了战区化的运作模式，目前全国分为六大战区——华东、华南、华北、华中、东南、西部，并设有渠道业务管理部。

在不断变革和突围的同时，汇川也提炼了快速发展背后的根因与体系。

团队方面，汇川凝聚了一批志同道合、专业、相互欣赏、互补完整、稳定的优秀团队，这是干事业的前提条件。

从最早核心创始团队“七剑下天山”、去一线跑市场，到今天由近2000名销售人员组成强大、独立的市场体系，成为汇川业务发展的龙头。

特色的研发队伍，是汇川一直以来竞争力的保障，汇川要求研发队伍与市场紧密贴近、身处一线解决问题，且从公司层面始终保持对研发的高投入。

先进的供应链管理模式，保证交付的正确性、及时性和可靠性，也是汇川今天的核心竞争力之一。此外，汇川也极其重视质量体系建设。

在人力资源管理维度，汇川坚信人才厚度是企业做大的张力，“就像你有了武功的套路，但是没有心法，也没有人才的厚度，很难成为绝世高手。”因此汇川重视激励、牵引可持续发展，且要求人力资源落地到业务单元。