运营和营销如何协作？北极星指标搞不搞？银行数字化营销警惕 4 大“陷阱”

在银行数字化转型的浪潮中，构建企业级数字化运营营销体系已成为行业焦点。其不仅需要构建强大的平台能力，更关键的是构建企业级的数字化业务运营营销体系。尽管银行的数字化营销体系借鉴了主流电商的模式，但由于受到监管和行业特性的影响，银行在实际运营中无论是在流程、合规、技术和风险控制等方面都面临很多的挑战。比如，用户触达有哪些“陷阱”与出路？北极星指标是个坑吗？数据治理一团乱，数字化营销还有戏吗？

在日前的 InfoQ《超级连麦. 数智大脑》xFCon 直播中，我们邀请到了宇谷金融科技研究院院长吴易璋、中电信翼金智慧营销研究院院长 / 某大型国有银行省行首席增长官王洪志、富滇银行数字金融中心副主任李涛围绕以上话题进行了深入的探讨。

以下内容根据对话整理，篇幅有删减：

王洪志： 我的理解是，数字化营销实际上是数字化转型的一部分。营销本身非常重要，因为它是一个投资即可见效的领域。因此，数字化转型通常从数字化营销开始，这是一个关键的起点。

数字化营销的核心在于基于数据这一生产要素，重塑企业的生产流程，依靠掌握科技和数据能力的人才，推动营销过程的变革。它打破了传统的营销体系，比如银行原本依赖的线下渠道或外拓渠道，现在形成了线上线下结合的模式。我们经常谈论将营销转变为全链路、全员、全私域的营销体系，这是数据营销体系的核心，体现了整体性和体系化运作的能力。

在数字化营销的过程中，手机 / 智能端不仅仅是一个通讯工具，它应该是我们智力和能力的延伸。在线上，许多企业领导在直播时会问，线下网点人流量减少，我们怎么提高网点人员效率？我给他们的建议是，人在哪里不是重点，关键在于是否充分利用了智能设备，或者利用科技和数据手段，使自己无论身在何处都能进行有效的营销。因此，如果能够充分利用手机端、官方微信端、企业微信端、手机银行端，甚至是私域的朋友圈，那么无论是在家里、银行网点，还是在省行、总行或办公室，营销的效果都是一样的，线下网点只是多了一个线下通道。总的来说，数字化营销的核心是发挥数据和工具的作用，让数据流动起来，参与到我们的工作和生活中，从而提升效率和质量。

李涛： 事实上，营销这个概念并非是随着数字化时代的到来才被提出的。只不过数字化的出现，为我们提供了更多方法去接触和了解用户。通过三年的数字化营销实践，我总结了一些关键点。

首先，数字化营销的首要任务是触达。在实践中，我们发现使用传统方法很难接触到我们想要的目标用户群体。无论是拉新还是促活，如果用户根本不关注你的信息，这些营销活动就无从谈起。因此，触达用户，让他们了解信息，并有效地传递给他们，是数字化营销中非常重要的第一步。

其次，在成功触达用户之后，接下来的问题是如何将产品或服务销售出去。这就需要利用信息来驱动用户，最终实现我们所追求的价值需求。通过信息的传递和用户的互动，形成一种驱动力，促使用户采取行动，完成交易。

在这三年间，我们认识到，数字化营销的本质可能就是通过数据驱动来实现有效的信息传递和用户互动。数据在这个过程中扮演着极其重要的角色。在渠道的选择上，起初，我们专注于私域流量的建设，但随着私域流量池逐渐饱和，我们开始转向公域流量。公域流量池是一个巨大的潜在用户群体，关键在于如何将信息有效地传递给这些用户，并将他们转化为私域用户，从而实现最终的价值创造。

李涛： 数字化营销在数字化转型过程中是一个容易切入的点，尤其是在当前消费互联网和大零售的转型浪潮中。例如，我们看到像盒马这样的企业都在转型，主要针对 C 端客户。银行也在学习这些企业的做法。

在取得初步效果之后，银行要持续保持用户增长，却面临了不少挑战，包括数据管理、组织架构调整、运作模式创新，以及员工思维的转变等等。世界变化迅速，几年前我们还依赖微信朋友圈进行营销，而现在人们更多地转向视频渠道。但银行在这方面确实存在一些不足。比如，我们目前正在研究如何将直播吸引的公域流量转化为私域用户。在整个数字化营销过程中，基于直播和短视频的营销在投流等等方式的作用下，可能很快见效，但要实现公域向私域转换（MAU-AUM）的效果，就需要不断地进行运营优化，提高运营质量。这需要银行不断地适应市场变化，更新营销策略和手段。

吴易璋： 我们先暂时不讨论数字化的问题，作为一位培训师，我注意到今年上半年整个培训行业的状况并不理想，这是由于多种客观因素造成的，比如银行需要迎接检查、进行审计，以及压缩预算等。在这样的背景下，我发现除了营销课程之外，其他课程都受到了压缩，但营销课程却没有，这本身就很说明问题。许多基层行业人员都认为，首先应该把营销做好，才能在行业中立足。无论是线下营销还是线上营销，都是如此。因此，以营销为切入点，是绝大多数银行首先采取的策略。

但从我讲课的角度和整个数字化的进程来看，实际上，大数据应用在初期并不用于营销领域，而是用于风控。首先是基于大数据建立风控模型，接着是黑名单和白名单的建立。一旦黑名单建立起来，银行就能识别不良用户，然后建立白名单，识别优质客户。一旦这些优质客户的特征被识别出来，营销就可以有针对性地进行。所以，如果从技术角度来看，银行数字化的推进实际上是从个人零售业务的大数据风控开始的。

当然，对于大多数银行来说，业绩压力是他们的主要关注点，无论是营销、风控还是运营，所有工作和场景都是为了完成业绩。举个例子，我了解到有一个村镇银行规模不大，可能只有五六十亿，但在其所在的镇上占据了 35% 的市场份额。尽管它并没有进行数字化，但依靠关系营销，也能生存得很好。营销实际上解决了银行的生存问题。然而，从长远来看，村镇银行、中小银行逐渐消失或被兼并可能是大趋势。我们现在应该能看到这种迹象，小银行单靠单打独斗很难生存。

总的来说，我认为数字化从营销开始并没有错，但如何将营销做到点儿上才是最核心的问题。

王洪志： 我们经常强调银行需要制定长期和短期规划，并行推进。长期规划着重于整体的基础建设，就像开辟新园区一样，首先必须确保基础设施如道路、水、煤气的畅通。基础设施完善后，才能吸引人才，进而进行招商，推动区域发展。数字化转型或营销的底层逻辑与此类似，顶层设计用于实现场景落地，而营销是数字化转型中最核心的场景之一。银行通常会将营销、风控和管理相结合。

为什么说营销是一个大场景？因为银行的营销最容易识别效果：投入一块钱，通过底层数据流转，可以观察这笔投入是否产生了价值，以及价值的大小。如果这笔投入产生了价值，我们可能会考虑增加投入。在这个过程中，系统会产生许多质效，随着投入的增加，投入的意义也会随之增长，从而持续推动数字化营销的深入。

数字化营销能够迅速衡量所有投入，并透过底层数据逻辑，快速识别管理效果和营销成果。这就是我们所说的长期和短期规划的逻辑。通常，数字化营销首先需要建立体系，然后搭建平台。建立体系的目的是制定蓝图和规划，这个过程需要基于全面的市场洞察，包括技术支撑、自身能力、竞争对手、客户需求变化等多维度分析。

在此基础上，还需要将蓝图进行落地，利用科技和数据手段实现。这就是所谓的搭建平台。平台搭建后，需要有掌握这些平台能力的人才，进而才能将工具应用到营销、风控等场景中。在这一过程中，还要进一步评估规划和工具体系的优劣。

数字化营销意味着无论是结果数据还是过程日志行为数据，都应该有据可查，可以追踪，形成营销和内部管理的闭环管理。在运营过程中，需要不断优化迭代，形成适应银行人才结构和文化的平台，真正实现数字化转型或数字化营销的成功。

王洪志： 企业或机构在进行数字化转型时，应该广泛涉猎，不要拒绝与各方进行交流。因为每个人或组织之所以能够生存，都有其独特的价值。将所有这些价值融合起来，可以形成最独特且可能最适合自己的体系。实际上，最令人担忧的是，如果我们不能全面掌握转型所需的基础能力，或者只是一知半解，同时又无法接触到外部世界，这将是一件非常危险的事情。

李涛： 在构建营销体系时，我们基本上是遵循王总提出的思路，即先建立体系，再搭建平台。拿平台搭建来说，当时我们认为在城商行中，营销和运营平台应该是分开的。营销平台专注于活动的预算和组织，而运营平台则分为用户、产品、渠道、活动和内容六大运营主题。

但在这一过程中，我们遇到了一个问题：运营和营销之间的关系究竟是什么？ 从组织结构上看，一个团队负责营销平台，另一个团队负责运营平台，两者分得很清楚。但是对于都是初创团队来说，到底是运营驱动营销，还是营销带动运营，然后再由运营驱动营销？这个问题困扰了我们大约一年。

由于数字化的需要，整个运营平台需要依赖大量底层数据的支持。但传统银行的数据统计主要还是基于传统的金融数据，对于数字化营销，需要更多用户行为数据、用户非金融标签，甚至需要对用户进行业务标记。运营团队因此感到非常焦虑，因为他们从传统的金融模型出发，往往达不到数字化运营的效果，并且在驱动营销的过程中也出现了模型数据难以支撑结论的情况。在很长一段时间内，运营团队因为没有有效的数据支撑，团队也不了解其他同业是如何处理的，在银行内部也没有先例可以借鉴，不知道如何通过数字化运营来驱动营销，这让他们感到非常困难，步履维艰。

营销团队也有意见，因为运营团队提供的意见价值有限，并且对于创新新营销活动的支撑微乎其微。在实际业务落地过后，营销团队也被要求提供各种数据，包括一些埋点数据，但即使提供了这些数据，运营团队也未能拿出任何结论来指导营销流程的优化和调整。

两个团队的磨合是我们面临的一个重要问题：在银行体系中，即使组织架构和平台关系都已明确，营销和运营之间应该如何协作？

王洪志： 我经常强调，未来银行在进行数字化转型时，应在内部形成类似敏捷的团队和组织。在这样的组织中，运营和营销不应分离，运营即是营销。所有运营活动都应基于目标，围绕目标构建增长体系。这些目标不仅包括我们承担的指标，也包括从主要目标到辅助指标的一整套体系。

围绕目标前进的过程中，我们 始终基于数据分析和挖掘形成不同的营销策略。例如，对于同一客户群体，我们可能会制定几大策略，每个策略都针对子群体中的特定部分，考虑使用什么渠道接触、匹配何种权益，以及选择最佳时机进行推广等。并且，通过不断细化这些策略，我们还可以识别出用户的渠道偏好、权益偏好以及时间偏好等，逐步形成我们的经营标准化体系。

有效的策略将持续执行并转化为自动化营销，效果一般的策略将持续优化，而效果不佳的策略将被废弃并重新制定。在整个运营过程中，数据分析人员、平台建设者、平台配置者以及业务主导者组成一个团队，不再是传统上各部门简单组合的形式，而是形成一个柔性组织。未来，他们可能会形成一个敏捷小组，面对特定应用场景的增长能力。例如，公私联动可能成为一个独立的团队，既不属于对公业务也不属于对私业务，而是专注于联动，形成敏捷组织。

吴易璋： 银行和互联网企业有着本质的区别，互联网企业，包括互联网银行，他们的运营模式是基于整个互联网生态的，而传统银行在进行数字化转型时面临着不同的挑战。

以我的经验来看，目前银行的培训对象仍然分散在不同的部门，如数字运营部、渠道部、公司业务部、零售客户部等，这些部门仍然按照条线和部门划分来推进工作。存在条线和部门，就必然存在壁垒，这是天然的现象。例如，负责 A 业务的部门不可能将其所有企业客户的名单完全开放给 B 部门。如果仍然按照传统方式参与数字化转型，效果自然会大打折扣。目前，银行也不可能像互联网平台那样彻底改变。

我经常强调，客户看银行是看整体品牌形象。客户关心的是银行能否为其提供全面的金融解决方案，而不是银行的某个部门或个人。但现实中，银行与客户对接的往往是公司部或个人部，最多也就是公私联动，即将公司业务、个人业务结合起来与客户沟通。我们在形式上还没有完全满足数字化的需求，但这是一个逐步发展的过程。与过去相比，银行已经取得了很大的进步。

营销和运营不应该分开来看。营销是将现有的产品卖给客户，而运营则是深入了解客户的需求，提供他们真正需要的产品或服务。营销注重短期效果，运营则是中长期的工作。两者需要结合起来。

我在给银行讲课时，题目往往是《数字化营销、风控与运营》，把它们综合在一起讲解。因为我们面对的是客户，他们不在乎银行内部如何分工，他们只关心银行能否帮助他们解决问题。虽然存在一些身份上的错位，但在当前的组织结构下，我们只能逐步推进，从点到面，逐步展开。也许在未来的某一天，银行会实现彻底的变革。

王洪志：运营实际上是对营销的延伸，既向前也向后。向前延伸意味着，在我们看到用户时，需要向他们推广银行的产品或服务，这通常涉及到流量的获取和转化。但在此之前，我们需要有流量的引入部分，这就需要通过品牌或品牌体系来影响客户的心智，让他们开始认可我们，这是营销的前端。

后端则是指，当我们成功销售了产品或服务后，如果客户觉得好，对我们的服务满意，希望进一步影响他的朋友，这就被称为流量的传播，进一步深化心智影响。因此，将前端的引入和后端的传播结合起来，我们统称这个过程为营销运营。

李涛： 一提到数字化，就会谈到组织转型，而组织转型就不可避免地涉及到敏捷组织的概念。许多人都怀有美好的愿景，希望构建一个端到端的敏捷组织，实现业务、产品、技术的整合，以及线上线下的无缝对接。然而，在传统银行中，这样的组织结构很难实现。即便是为了尝试而组建的试点团队，也可能在持续一段时间或者达到一个小目标后而解散，因为尽管组织的目标可能很明确，但涉及到组织内每个人的绩效考核关系如果不明确，组织就很难维持。

我非常同意王总的观点，即银行的转型还处于初级阶段。银行的转型没有终极目标，或者说，转型本身是一个没有终点的旅程。但其下一步的发展方向和最根本必须要解决的是组织转型。

过去，我也曾对组织转型不以为然，认为只要技术到位、流程优化到位，组织转型便不是问题，因为流程的创新和优化势必会影响组织进行变革。但现在回过头来看，尤其是在中小银行传统的竖井化组织架构中，要打破这种观念是非常困难的。不仅业务条线，包括业务与技术线，以及总行与分支行之间的关系，要实现一体化组织的构建是极具挑战的。就像我们自己的营销和运营团队，一开始是分开的，后来又合并，现在可能又考虑分开，因为能力已经相对成熟，具备了分开的条件。分开是为了将来更好的合并，合并又是为了更好的分开。在这些层面上，即使是小团队的组织调整也相当复杂，更不用说一个传统的大型银行体系了。因此，数字化转型无法绕开组织转型的问题，但一提到组织转型，似乎大家都感到束手无策。

虽然没有完美的解决方案，但我们可以探索一些相对能够减轻阻力、缓解转型过程中阵痛的方法。这些方法都是我们在实践中尝试过的。有专家总结了银行数字化转型的多种模式：其中一种是“百花齐放”，即所有部门都参与数字化转型。然而，这种方式往往缺乏集中的推动力。与之相对的是 “快艇拉大船”模式，即成立一个专门的部门来带动整个组织的数字化转型。但这种模式往往结果不佳，因为快艇（专门部门）虽然快速前进，但大船（整个组织）却跟随动力不足，最终导致快艇难以持续。

顶层设计对数字化转型的成功至关重要。许多银行将数字化转型作为“一把手工程”，让董事长或行长带头推进，这样的推动力度相对较大。而“快艇拉大船”模式往往会导致其他部门观望或躺平，这使得快艇难以持久。

我们在自己的组织内部采用敏捷的思想，希望以点带面，通过局部的变革去影响整个组织架构的调整。在我们部门，领导非常开放，每年都会根据业务目标对组织架构进行调整。希望通过试点项目，然后传播成功经验，以示范作用带动整个组织的变革。这种逐步推进、由小到大的方法，可能更有助于减轻转型过程中的阻力和阵痛，实现平稳过渡。

王洪志： 我通常银行分为三个类别：第一种是进行一些基础的内容或活动运营的银行；第二种是建立了数字化营销体系或数字化创新体系的银行；第三种则是真正实现了数字化转型体系的银行。

区分这三种银行的核心标准是组织架构是否发生了变化。如果一个银行在数字化转型过程中组织架构没有任何变化，我认为其持续性是非常弱的。因为组织结构决定了人们的思维方式和行为模式。即使临时分配任务、鼓励学习和努力，一旦推动力消失，人们很可能会回到原状。这也是许多咨询项目结束后，组织很快回到原来状态的原因。

我们曾经服务过一家大型银行，它的全国排名从 2019 年的第 34 位，一路上升到 2023 年和 2024 年的第 2 位。总结发现，从一开始，这家银行的数字化转型就是作为“一把手工程”来推进的。我将这个案例的经验总结为 “1+3”数字化转型模式：其中，“1”指的是行党委或一把手，“3”指的是人力资源、财务和科技三驾马车并驾齐驱。这三驾马车共同推动所有资源，将资源投入到前端业务场景中做实践，从而推动数字化转型不断取得成功。

如果只是前端业务想要进行数字化转型，而中后台的人力资源、财务管理或科技不支持或只是响应式的，那么转型就会非常吃力。因为人们会有疲惫的时候，当他们反复寻求资源而不可得时，就会逐渐失去对数字化转型的热情。在数字化转型过程中，一定要保持热情。这种热情需要贯穿整个过程。我经常强调，数字化转型一定要有文化推动。科技是第一生产力，文化是第二生产力。

领导层需要亲自参与其中。我们常说领导层要躬身入局，但真正能否躬身入局，我们可以从一件事来判断：比如，数字化转型有一个常态化的会议机制，如果领导层能把所有的会议都排在这个会议之后，这就说明他们把数字化转型当作最核心的一把手工程。

数字化转型成功与否，取决于数据从产生到用于决策的路径有多短。如果你能做到 T+0，即互联网的运营模式，那当然是最好的。但银行可能无法完全做到 T+0，因为还有一些监管、风险等数据的换算。如果能做到 T+1，就已经非常优秀了。很多银行可能还停留在 T+3、T+5、T+10，这与数字化转型的目标还有一定距离。

数字化转型要满足三个层次的友好性。第一层是用户的友好性，做的前端所有东西必须美观、易用、操作流畅；第二层是员工的友好性，建设的新生产力平台工具是否让员工操作起来得心应手，无需过多思考；第三层是管理层的友好性，管理层是否能通过统一的平台进行经营数据和用户行为数据的分析和管理决策，培养他们使用工具的能力，让他们喜欢并热爱这个平台，这样他们才会愿意投资，帮助银行实现数字化转型。

吴易璋： 许多银行都在使用企业微信，将朋友或身边的人拉进微信群。如果这些群没有得到良好的管理，可能会出现两个不良现象。一是群内垃圾信息泛滥，如果群内没有提供用户所需的产品或知识，用户就会选择退群。这就是在私域流量运营中可能出现的一个“坑”。

随着公域流量越来越难以获取，许多银行开始转向私域流量，试图在私域中找到增长点。他们可能会使用微信群或其他方式来运营这些没有成本的客户。比如，有的银行在群内搞活动，开始时还算正常，但后来内容逐渐变得杂乱无章，这对于那些希望在群内获取有用信息的客户来说，就是一种干扰。

银行的定位不应该像抖音或短视频平台那样，如果银行在这方面定位错误，就会在客户心中失分，客户可能会因此退群。

发朋友圈需要有质量的内容，不能只是简单地发布一些促销信息，比如“我行推出了 3.75% 的理财产品，赶紧来抢购，手慢无”。这样的内容在当今已经很难吸引人们的注意了。现在人们的朋友圈互动明显减少，如果你的朋友圈内容不能引起共鸣，可能连点赞的人都寥寥无几。

许多人的手机里都安装了多个银行的 APP。你可以问问自己，如果你的手机里有 10 个银行的 APP，你经常打开的有几个？可能只有一两个。银行在运营私域时，APP 内的客户确实是零成本的，因为他们已经注册了，但如果他们不打开 APP，你发的哪怕是精准定位的广告他们也看不到。

现在，我们有许多新的渠道和工具，比如企业微信、小程序、微信公众号、APP 等，但如果使用不当，打扰了客户，就会出现我所说的这些“坑”。

王洪志： 在运营过程中，我们经常提到 “线上私域矩阵” 的概念。这意味着我们利用许多大型公域流量平台开设账号，形成一个私域流量矩阵。在运营时，我们应尽量实现全私域矩阵的整体运营。当然，这需要考虑质效，如果投入的成本远远低于运营效果，或者转化率低于运营成本，那么这种运营就没有意义。

从我们对许多家银行的整体运营观察来看，尽管微信经历了多次变化，它仍然是从获客到触达方面最快、成本最低的平台。只要我们能够形成对客户的标签体系，进行充分识别和精准化营销，微信依然是一个有效的获客渠道。微信的各个平台如视频号、企业微信、官方微信之间是互相互通的，这也是用户使用最多的平台。相比之下，短视频平台虽然流行，但要实现从这些平台到你的 APP、官方微信、企业微信的转化和导流，断点割裂非常严重，转化率相对较低。我们曾帮助一家大型国有银行在多个平台上进行投放，结果显示，通过官方微信获客的成本仅为 0.16 元，而最贵的平台则接近 50 元一个人。

从微信的角度来看，它不断调整策略，其实也是希望生态能够让用户清净免打扰。因此，我们应尽可能符合微信的生态，同时也达到我们的最佳状态和目的。这一定是基于数据分析和挖掘，形成精准化的体系。

对于银行或金融机构来说，应该构建一个“1+X”或“1+N”的整体私域矩阵。“1”代表线下通道，线下渠道仍需充分利用。“X”或“N”则代表其他通道，比如手机银行、生活服务应用等，形成对主要渠道的充分补充。这样，当构建营销中台时，可以同时调用多个通道，根据不同人的喜好，用不同渠道去触达，形成最佳的流量转化机会。

在营销客户过程中，应尽可能多渠道触达，但不要频繁触达。一旦一个渠道触达后，其他渠道就不要再发放了。这样才能更好地保护客户。营销不是随意发送消息，不是随意触达，而是要有精准性、有目的性，尽可能少打扰客户，形成最精准的营销和目的。这是我们在营销过程中一直在努力尝试形成的能力，包括银行构建双闭环能力或总分联动的整个体系建设也是这样一个思路。

王洪志： 在银行内部，无论是科技数据部门还是领导层，经常有人感到困惑，认为由于银行规模较小或数据体系尚未治理完善，因而无法开展数字化的精准营销。我认为万事开头难，数据永远不会完全准备好。关键在于有多少数据就使用多少，只有通过使用数据，不断优化和迭代，才能逐步增强自身的能力。如果不使用，就永远无法起步。

我的理解主要基于对多家银行数字化转型过程中的观点和看法。最终，我们需要判断哪些方法更真实、更有效，并思考是否有更好的办法。在这个过程中，我们需要不断思考和改革，推动整个方法论、工具平台体系、运营体系以及人才培养体系等一系列方面。这些都是为了帮助银行尽快实现换道超车，而不是仅仅在弯道超车。因为传统经济和数字经济是两条不同的赛道，只有换道才有机会“超车”。

李涛： 吴老师刚才提到的企业微信问题，我们确实深有感触。实际上，企业微信对我们来说是一个较大的陷阱。这不仅仅是用户触达的问题，还涉及到舆情控制等多方面的因素，比如，如何控制企业微信中那些可能“带节奏”的人。如果控制不当，可能会引发舆情问题。这个话题我将在 FCon 大会上进行深入讨论。

关于数字化运营的指标体系，传统上我们可能会关注一些如 FTP（资金转移定价）等指标体系，这些对数字化运营有一定的帮助。但在当前阶段，我们更需要关注的是用户的标签、用户偏好以及产品价值等指标体系。电商在这方面已经非常成熟，他们的指标体系如 CAC（客户获取成本）、CLTV（客户终身价值）、CST（单次销售成本）和 ROSA（广告支出回报率）等，都是我们在构建运营体系时的参考。但是，电商的经营目标与银行的经营目标存在差异。电商侧重于流量经营，而银行则更注重价值经营。尽管价值经营离不开流量，但如何将基于流量经营的指标体系应用到价值经营上，这是我们近年来一直在思考的问题。

我们现在已经找到了一些好的结合点，对电商的指标体系进行了一些基于金融行业定义上的调整，并将其应用到银行体系中。银行的数字化运营没有现成的先例，尤其是对于我们这样的中小银行。许多咨询机构提供的中小银行运营指标体系并没有结合银行的实际情况，导致许多指标的实际效用不大。

电商的这套体系，因其多年的沉淀和运作，成为我们最大的参考依据。在实际落地过程中，最大的挑战在于如何对这些指标进行适当的调整和应用，以便指导我们的数字化运营。在 FCon 大会上，我们也将分享我们是如何操作这些指标的，以及实际效果如何。这是一个持续的过程，需要我们不断地思考和优化。

王洪志： 在数字化转型的过程中，当数据基础设施能够实现 T+0 实时处理能力时，在某种程度上可以采用与互联网运营相似的方法论。但是金融机构处于严格的监管之下，很多互联网营销中常见的夸张言论在金融领域是不适用的。所以，金融机构虽然可以借鉴互联网的方法论，但在话术上必须遵守一定的规则，尤其是要体现出金融机构最重要的品质——诚信。

第二点是，一旦我们的数据体系能够全面支持整个运营，实现 T+0 实时处理，我们就可以使用互联网的指标体系，对其进行适当的调整，以服务于金融增长体系。这是我在实践中摸索出来的可行方法。真正的市场竞争来自于对数据能力的充分挖掘和使用。如果你能在半天或一天内做出决策，而别人需要三天或五天，你的效率就比别人高出许多倍。这种基于数据要素的快速决策能力，是未来银行和金融行业竞争的关键。

要缩短所有决策时间，必须基于数据要素，形成判断能力。这就要求打破横向壁垒，实现数据的横向流动和协同。数字化能力的建设，本质上是数据的沉淀和流动。如果数据不流动，就像印出来的人民币不进入市场流通一样，无法产生价值。因此，数据的横向打通和流动能力是关键，这样才能在流动过程中为各个业务提升效率，包括流程效率和工具效率，让数据产生价值。虽然不能完全实现互联网的运营模式，但也具有非常直观的参考意义。

所有的成功案例都可以在数字化转型过程中被模仿、学习和创新，但必须有自己的独特之处。因为我们自己的平台能力、数据能力、文化驱动力，以及管理层的意识、意志和推动能力等因素，都可能导致数字化转型的成功或失败。因此，没有一家企业的案例是可以完全参考的，只能从他们的成功之处学习并为我所用。

吴易璋： 这个问题实际上涉及到两种不同的生态，它们可以互相借鉴。大家可能已经注意到，我们的电商平台、互联网公司，甚至很多大企业，他们最终都在做一件事情：几乎所有的平台都设有借款入口，比如抖音、百度、美团等。事实上，银行每天在做的事情，正是许多互联网公司梦寐以求的，这就是为什么大家都在互相观察对方做得好的地方。

银行需要向互联网公司学习，涉及两个方面：一是我们要学习互联网公司的什么，二是传统银行和互联网银行要学习什么。我们要学习的其实是人机协作的新技术，这些技术对我们的业务有赋能作用。但如果你真的去学习它们，完全照搬它们的一套东西，实际上是不可行的。因为从诞生的那一天起，大家就注定不是同一类事物。所以可以借鉴，但无法照搬。

比如，互联网贷款做得很好，像原来的蚂蚁金服，通过支付宝平台推出的借呗非常成功。在蚂蚁金服上市前，其互联网贷款余额达 2 万多亿，自己的平台只有 400 多亿，剩下的 19,000 亿都是通过其通道由银行发放的。这就引出了一个有趣的问题：这到底是一个金融平台还是一个科技平台？并不是所有的科技平台最终都会变成放贷机构。未来，监管可能会加强，要求所有放贷业务都要持牌，没有牌照就不能从事金融业务。因此，银行有银行的优势，平台有平台的优势，大家需要互补。

那么，互联网平台的优势是什么？以支付宝为例，他们在做互联网贷款时，拥有一个优势：他们的大数据风控做得很好。但是，银行要完全照搬这种做法是不现实的，因为支付宝拥有自己生态系统内的数据，而银行并没有。这些年银行也在做电商、做线上商城，但大家看到有谁在上面购买米、面、油，有谁在上面打车，有谁在上面买电影票？答案很明显，大家更倾向于使用互联网平台。

银行需要明确自己的核心业务是存贷汇业务，思考如何通过有效的方式触达客户，并学习互联网平台的体系，将其融入自己的业务中。

银行数字化转型的核心目的是提升客户体验，进而完成业绩。归根结底，只有当客户满意时，他们才会在银行进行存款、贷款、购买理财产品、基金、保险等业务。因此，提升客户体验是银行数字化转型的关键任务。

那么，如何提升客户体验呢？这涉及到客户旅程的优化。通过优化客户旅程，我们可以发现并解决客户在购买理财产品或办理贷款等过程中遇到的痛点。这方面，银行可以借鉴互联网企业的一些做法，比如，触点管理、以客户为中心的服务等等，我们可以将这些思路和做法应用到银行的服务中。

目前，许多银行并不缺乏技术或人才，而是思维方式僵化，缺乏创新精神。过去，银行习惯于模仿和复制，比如一种贷款产品出现后，其他银行会迅速推出类似的产品，导致产品同质化严重。在数字化转型的过程中，银行不应再仅仅专注于销售产品，而应通过优化客户旅程、利用私域流量和其他方式来提升客户体验。

李涛： 王总和吴老师在讨论数字化时，大致将其分为两个部分：泛金融和纯金融。互联网行业的参考大多属于泛金融领域。比如吴老师提到的本地生活服务，这也是我们部门正在负责的一个领域。上周我向团队提出了一个问题：本地生活服务是否一定要销售实物商品？ 之所以提出这个问题，是因为我们发现在这个领域中，一个不到五人的小团队大部分时间都在处理客户投诉，而这占用了他们大量的精力，导致他们没有足够的时间去做本地生活需要达成的业务价值。我们正在思考本地生活服务的本质和目标是什么。吴老师提出了一个很好的问题：在本地生活服务中，自己有没有花钱购买过生活用品？这其实就是我们面临的一个问题。我们需要思考如何将泛金融生态整合到我们的运营体系中，并建立起一个完整的运营体系。

李涛： 招行当年提出了一个核心的 “北极星”指标，即 MAU（月活跃用户数）。这个指标一度成为全国银行效仿的对象。但是，在经过大约三年的运营实践后，我们发现“北极星”指标在某种程度上是一个“坑”。因为它很难通过单一的指标体系全面覆盖银行数字化转型的所有业务领域。

招行的北极星指标，是其当时的核心价值观和使命的体现，目标是集中全行资源来实现移动优先这一战略。但许多中小银行在实际操作中却需要同时关注零售、公司业务、移动业务等多个方面的指标，缺乏一个明确且唯一的核心价值和使命。

对此，今年我们对指标体系进行了调整，将其拆分为几组指标。北极星指标本身是一个滞后性指标，而衡量整个数字化指标体系和运营时，我们还需要一些先导性指标和滞后性指标相结合。在 FCon 大会上，我也会分享目前我行的实践情况。

王洪志： 据我了解，真正能够发挥 MAU 作用的用户群体至少需要超过 2 亿。只有超过 2 亿的用户基数，MAU 才能形成自我循环的生态系统。这是根据专家算法模型测算出的结果。

从当前用户行为来看，大部分人已经不去银行网点，但银行要触达用户，就必须基于私域体系。这个私域体系的规模大小，将决定未来整个营销漏斗中能触及的人数。一些银行可能希望建立像招商银行、中国银行或工商银行那样的体系，但如果没有相应的用户体量，又没有足够的资金支持，就会给科技和运营体系支撑带来问题。这些都是在数字化转型过程中需要考虑的重点。

在确定是否将 MAU 作为重点的“北极星”指标时，银行需要根据自己的特点进行选择。有些小银行在区域内部可能完全不需要考虑这个指标，只要建立好区域的熟人生态，就能覆盖了 30% 到 40% 的用户，这样的银行就不需要再建立大规模的生态系统，线下已经足够了。

“北极星”指标实际上可以围绕银行的营销漏斗进行拆解。在银行进行数字化转型时，第一步通常需要进行轻咨询，围绕银行的目标进行拆解，然后将目标对应到各个部门或分支行的指标。这些指标形成一个连接体，通常被称为营销漏斗，即每个部门在漏斗的哪一层，有什么样的指标，由谁来带来流量，又给谁带去流量。这样的连接能力，打破了原有部门之间的壁垒，有助于形成全行的体系化运营能力。

我们曾经测算过，如果一家银行的各级板块能够形成连接体，其营销费用或单一指标的费用几乎可以比每个部门独立开展活动的费用降低 50%。因此，在数字化转型或数字化营销过程中，银行必须建立梯形架构的协同能力。梯形架构的概念是，前端横向的部门之间要形成联动，技术、人资形成纵向的连接能力，称为 T 型架构。一横一纵，这样才有机会以较低的成本实现更大的目标。

李涛： 从战略角度来说，聚焦似乎是更好的选择。但在实际操作中，中小银行很难做到这一点。原因在于，中小银行不仅要服务当地社会，承担一定的社会责任，还要满足自身长远发展的需要。 这就迫使它们不得不同时考虑公司业务、零售业务、普惠金融、乡村金融等多个方面，同时还要符合国家政策和监管的要求。这种多方面的考虑必然导致精力分散。

中小银行的思维方式往往也是借鉴和模仿大银行的做法。一旦它们尝试聚焦，就可能面临战略决策上的风。因此，尽管大家都明白需要进行个性化、特色化和差异化发展，但银行业务的同质化现象依然普遍。同质化意味着低风险和稳定性，这对于中小银行来说是一种自然选择。

王洪志： 不论是大型银行还是中小型银行，聚焦是一个大家都想尝试但很难轻易做到的事情，因为害怕在聚焦的过程中做出错误的选择。这种担忧源于人才结构的问题，尤其是当决策者缺乏足够的经验来判断哪些业务应该保留，哪些应该舍弃时，他们会更加担心出现判断失误。在这种情况下，一些银行宁愿维持现状，毕竟目前仍有盈利，这种保守的态度在一定程度上阻碍了聚焦策略的实施。

从经营的角度来看，一个企业或银行的产出与其投入的精力成正比。如果什么都做，可能会导致各方面都不突出；但如果专注于某一领域，可能会取得显著的成就，当然也可能失败。在企业经营过程中，取舍是不可避免的，而“舍”往往是最困难的部分。

随着市场环境的变化，大型银行凭借资金、成本、科技、数据和人才等多方面的优势，不断向市场深处拓展，在这种压力下，中小银行将不得不对不盈利的业务进行取舍。例如，我前两天与一家银行的交流中，他们分析了信用卡业务的盈利点，考虑了现有客户群体的规模和占比，发现即使为所有客户办理信用卡，也难以实现盈利。因此，他们决定直接砍掉这部分业务。

吴易璋： 银行首先需要明确自身的定位。无论是大型银行还是小型银行，无论是开展某项业务还是进行数字化转型，都必须清楚自己为什么要这么做，打算投入多少成本，以及期望达到什么样的效果。但现实中很多人都是看到别人拥有什么就想要什么，不考虑自身实际情况。比如有的大银行能投入 200 亿，而小银行只有 20 万，却也想要模仿大银行的做法，这是不现实的。

银行在数字化转型中一定要找到最适合自己的路径。并不是说一定要投入巨额资金，即使是小额投资，只要找到合适的工具和方法，比如 RPA（机器人流程自动化），也能大幅节省成本和资源。关键是要根据实际情况选择合适的工具，不要贪大求全，也不要在没有明确规划的情况下盲目行动。

我曾见过一些小银行花费 3000 万购买一个数字化风控系统，但最后却不敢投入使用。这样的投资显然是不理智的。3000 万不是一个小数目，如果能够合理分配，可能会带来更大的价值。不同类型的银行应该根据自己的特点和能力，找到最适合自己的发展道路。既然市场允许各类银行共存，那么每家银行都应该努力找到并坚持自己的特色和优势。

王洪志： 我将在 FCon 大会上讨论国家最近流行的新名词，如数字经济、数字中国、“五篇大文章”、新质生产力和数字化转型，并且将探讨这些概念之间的关系及其内在逻辑。

第二点，我想讨论的是银行在数字化转型过程中的目标。无论是大银行、城市银行还是农商行，它们在数字化转型中是想成为像蚂蚁一样的灵活实体，还是像大象一样的庞大体系？我个人认为，数字化转型应该根据各自银行的体系能力构建一个具有生命力的体系。不同规模的银行有不同的做法，我会在会上分享不同类型的银行在数字化转型中的最佳实践和取得的成效。

第三点，我将讨论银行在数字化转型，特别是数字化营销中应如何行动。我会从思想、平台架构和工具、营销规划、渠道和权益几个方面，以及围绕数字化转型的大型敏捷项目管理等方面，为大家提供一个框架式的分享。

最后，数字化转型是一个“一把手工程”，它不仅仅是科技或业务引领，而是一个战略引领的过程。既然是战略引领，就必然涉及到转型过程中组织、文化、科技、数据以及人才体系的升级。我会分享在这个过程中的一些做法。

李涛： 在即将举行的 FCon 大会上，我将主要从三年来在运营和营销中遇到的实际问题出发进行分享。我相信，大家目前可能正面临的问题，可能我们这已经有了一些解决方案。或许你们正在考虑的问题，我们已经在实践中探索过，甚至已经从困境中找到了出路。我希望通过我的分享，能够吸引那些在运营和营销领域有经验的老师来聆听，帮助大家产生共鸣。我们可以一起讨论，或者分享一些我们认为有效的解决方案，如果你们在实践中发现了问题，我们也可以在会后详细交流。

营销对银行来说至关重要。无论你是在进行数字化转型还是探索大模型，营销都是不可或缺的一环。在 FCon 大会上，我将讲述一些非常实际的问题，主要围绕我们如何走出困境，希望能够激发大家的共鸣。

吴易璋： 在我出品的《金融数字化营销实践》专题中，将有 4 到 5 位嘉宾进行分享。除了洪总和李总之外，还有中国银联智能化创新中心高级总监马永松将从银联作为卡组织的角度，就营销和运营的各个方面为大家提供更具体的讲解。此外，我们还特别荣幸地邀请到了一家大型银行科技部门的总行级负责人来分享《银行流失预警新思路》的主题。现在避免客户流失并不是简单地打打电话、拉拉关系，而是要运用科技手段分析哪些客户有流失风险，捕捉他们即将流失的迹象，并在流失前采取措施改善情况。据我所知，他可能会分享一些非常前沿的内容，相信一定会给大家带来很大的启发。