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互联网产品经理能力矩阵:壁垒能力之商业能力

互联网产品经理能力矩阵:壁垒能力之商业能力

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对于很多产品人而言,商业模式是遥远而模糊的概念,在日常工作中不经常接触。但随着产品环境的变化,商业能力也成为了许多产品人需要了解与与深入的主题。本文了关于商业模式的相关概念,总结了一些对于商业能力的提高与应用的方法,希望对你有所帮助。


作者:绵竹县吴彦祖

题图来自Unsplash,基于CC0协

全文共 4575 字,阅读需要 9 分钟

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相信对于很多产品人来说,商业模式一直都是一个遥远又模糊的概念。在工作中很少需要直接参与,毕竟我们大多数人大多数时候都只是默默无闻的底层打工人。在生活中可能会偶尔聊到,但又似乎很难讲清楚那到底是个什么东西。

但是随着产品人生涯的不断深入发展,就会发现商业模式会变成绕不开的主题。而在整个产品领域的变化下,商业模式也成为产品人的重要能力。

为什么是商业模式

互联网产品的概念是从传统意义上的“产品”延伸而来的,是在互联网领域中产出而用于经营的商品,它是满足互联网用户需求和欲望的无形载体。

简单来说,互联网产品就是指网站为满足用户需求而创建的用于运营的功能及服务,它是网站功能与服务的集成。

上述是百度对于互联网产品的通识定义。

跟很多标准定义一样,说的对,但是又好像跟自己想要的答案差了点意思。而我对于互联网产品的定义是:互联网产品是企业的商业模式在互联网端的映射。

在这个定义下,产品只是手段、外壳,商业模式才是本质与核心。而对于产品人来说,其实大多数都应该归纳到商业产品经理的范畴。

对于产品这样的岗位,既不用像销售精英一样谈客户拿项目,也没法像商业大佬一般拉融资搞合作。

那么商业能力在产品上的主要体现,就是商业模式。

商业模式可以理解为:企业内外部业务关系与价值链条的解决方案。产品经理需要参与到这个解决方案,因为商业模式关系到企业每个人。产品经理也都在执行着这个解决方案,因为商业模式中涉及到互联网的部分,都是产品经理的职责范围。

商业模式模型

虚谈废务,任何方案都需要具体呈现,商业模式也不例外。本节推荐两种比较常用的商业模式模型,能够更加直观、系统地了解商业模式本身。

1. 商业模式画布

商业模式画布是常用的分析模型,一共包含9大模块,能够非常清晰地梳理模式中的关系。

  1. 客户细分Customer Segments,描述商业模式的目标客户组成。客户是商业模式的核心,精准地划分、定位目标客群,是商业模式的前提。

  2. 价值主张Value Propositions,描述满足客户创造价值的方式。这里定义了通过什么样的方式,满足客户什么样的需求,是商业模式的关键动作。

  3. 渠道通路 Channels,描述价值主张触达到客户的通道。这里定义了企业与客户建立关系传递价值的接口,包括时机、形式,以及对应的管控。

  4. 客户关系 Customer Relationships,描述企业与客户的业务关系。这里定义了企业以何种身份与方式,向客户提供服务。

  5. 核心资源 Key Resources,描述企业实现商业模式所具备的支撑条件。这里定义了企业资源的关系、盘剥、部署、协调等重要事宜。

  6. 关键业务 Key Activities,描述企业实现商业模式所需要执行的重要事项。这里定义了企业业务开展的关键执行点。

  7. 重要合作 Key Partnerships,描述企业实现商业模式所涉及的外部关系网络。这里定义了企业的外部合作、供求关系。

  8. 成本结构 Cost Structure,描述企业实现商业模式所投入的成本开销。这里定义了成本结构、投入计划已经管控方案。

  9. 收入来源 Revenue Streams,即盈利模式,描述企业的最终收入来源。这里定义了营收手段、定价方案等。

我们可以借鉴早期Uber,使用商业模式画布进行简单地演练(基于早期版本,仅做参考):

2. 神奇三角

另一种更为简化但同样有效的商业模式模型,来源于《商业模式创新设计大全》的“神奇三角”,或者更形象地称之为“3W1H三角”。

神奇三角将商业模式划分为目标客户、价值主张、价值链条、盈利机制4部分。

  1. 目标客户(who):目标客户是谁?客户依然是商业模式的核心,准确定位到客群,是商业模式的关键前提。

  2. 价值主张(what):为客户提供什么?通过什么样的方式,满足客户什么样的需求,使商业模式能有的放矢。

  3. 价值链条(how):如何实现?价值链条是企业实现价值主张所进行一系列流程和活动,是商业模式的关键执行。

  4. 盈利机制(why):为什么能盈利。盈利机制描述成本构成、利润生成等方面,阐述了最终使商业模式在经济上可行的原因。

在神奇三角模型中,更加强调为什么样的客户(Who),通过怎样的方式(How),提供什么样的服务(What),以实现什么样的盈利(Why)。可以看做是商业模式画布的精简与融合。同上,我们在神奇三角模型中,可以将Uber的商业模式进行如下描述。

商业模式应用

在之前的文章中我们提过,逻辑思维能力最明显的表象就是,让自己做的产品make sense,对别人做的产品get sense。其实运用商业模式的具体效果,依然可以这么概括。

使用商业模式模型,就可以更加直观地进行商业分析。

1. 评判

在多年的产品生涯中,总是会遇到各种各样的创业项目,自然也就会接触到各种各样的商业模式。

好的商业模式总是让人眼前一亮,但是又经常说不出个所以然。差的商业模式总是让人如鲠在喉,感觉有问题但就是说不清楚问题在哪里。

通过模型,就能够对商业模式进行分析判断。

在之前的文章中有提到一个工地招聘民工的项目,这里就可以通过模型来进行分析。项目比较简单,就是大量的工地都会面临招工难的问题。公司的想法是将工地和民工都拉上线,让双方能够在线进行沟通、招聘。

我们可以逐一分析问题。

首先是客户细分中的问题,项目是希望在线撮合双方合作,而民工群体年龄偏大、文化程度不高;所以想要民工在线应聘工作,是一个不能说绝对不行,但是教育成本一定很高的事情。

然后是价值主张中的问题,除了刚刚说的民工很难在线应聘,对于工地来说也并没有解决最终问题。

工地招工需求量大,单点式的逐一沟通,成本太高。

平台没有考核和认证,不能保证民工能力的真实有效。

平台没有保障政策,不能维护招聘方的权益。

再后是关键业务中的问题,平台仅仅是做一个开发工作,就寄希望双方能够自发地上线互动。

如何组织民工群体,如何向项目、公司进行宣传推广,只字未提。

再后是核心资源与重要合作的问题,平台的设计还是在于开发一套系统,而没有资源能够支撑业务,也没有合作伙伴能够借势发展。

最后是收入来源中的问题,公司并不知道民工的打工收入是专款账户,受严格监管。

所以说平台并不能够掌握资金流,就更不可能通过薪酬来盈利。

上述就是真实项目商业模式的分析示例,很容易看出来,这就是一个纯粹拍脑袋意淫出的项目。

然而在现实中,很多项目并不需要穷举出所有问题,一个方面说不通,项目也就推不动。

就比如我们说一个项目很难起量,那多半是目标客户定位有问题。

就比如我们说一个项目很难赚钱,那可能是成本与收入的管控有问题。

再比如我们对一个项目发起人说“凭什么是你”,那就是不管项目多么好,在核心资源或者重要合作方面一定乏善可陈。

2. 映射

我们说互联网产品是企业的商业模式在互联网端的映射,而这个映射的过程,就是产品经理的执行。

在日常工作中,我们总是有各种各样的方法论去遵照和执行。

但是在遇到与业务、企业、行业等相关的关键问题时,常规的方法论就会容易显得不给力了。

这种情况下,我们工作的重要依据,就是看产品与商业间的映射关系。

映射问题可以归纳为:商业模式有需要的没有实现,商业模式不需要的做了实现。

简单俩说就是:该做的不做,不该做的做了。

凡客诚品的失败,就是商业模式映射到产品实现上出问题的经典案例。

凡客早期的定位是服装网络直销公司,主打文艺属性和高性价比。IPO折戟之前,“我和你一样,我是凡客”的凡客体在网络上引领了一场全民狂欢,可见当时的凡客发展多么迅猛。然而成功路上的清醒者总是少数,初期成功的凡客,并没有平复心情按照原本的商业模式走下去。

于是我们看到了11年后的疯狂扩张,SKU从原本的服装扩大到了家居、家电、数码、百货等等品类,连创始人陈年都发出过“谁会在咱们这儿买拖把”的怒吼。即便同样是售卖,不同SKU下的业务方式都有差别。

专注度分散,无疑会导致产品质量问题增加。

新门类不断开辟,大量库存积压,成本激增,原本的性价比也就不复存在了。 

从比肩阿里、京东的三足鼎立,到落寞退场,凡客的失败就是不够专注于商业模式。

可能有人会说,扩张的决策是老板做的,员工又能怎么样呢。是,也不是。

陈年13年邀请雷军参观凡客公司,区域清空用来展示样品。路过服装品类时,陈年自己都承认,几百个衣架上没有一件衣服是拿得出手的。而雷布斯自己的评价是,“他感觉不是站在一个品牌店,而是百货市场。不够专注、不够极致是凡客遇到问题的原因”。

如果是员工,在老板心猿意马躁动不安的时候,仍然保持原有基础业务稳定增长,凡客会不会还有转圜的余地?

如果是产品,在上架五花八门的SKU时,仍然给予核心业务最大曝光最多支持,凡客能不能仍然在细分领域占有一席?

企业的未来不仅仅是老板的未来,企业的失败也不仅仅是老板的失败。“我只是个打工的”,这种思维是产品职业发展的巨大障碍。

3. 创新

我们在之前创新相关的文章中已经简单提到的,任何领域都会存在上限,所以创新势在必行。

同理商业模式或早或晚也会遭遇瓶颈,那么创新也是势在必行的事情。在很多传统商业领域,没有任何事情能像商业模式创新一样,带来巨大的震动与价值。

我们借助神奇三角模型,就可以对商业模式的创新有清晰的认识。

《商业模式创新设计大全》原书观点是,商业模式创新要求模型4部分中的至少2个部分进行改进。

例如,如果我们只是把目标客户进行替换,很有可能就是拿现成模式套用其他行业,就不算创新。如果我们只是把盈利机制从免费变为收费,很有可能只是企业开启盈利而已,也不算创新。

宜家是自助服务模式的佼佼者。通过售卖待装货产品,降低生产和仓储成本,实现价格优势和巨额营收。

越来越多的餐馆都推荐扫码点餐,其实就是自助模式的创新版。

通过模型可以看到,目标客户从家具消费者变成了餐饮消费者,价值主张从家具低价卖场变成了餐饮店便捷下单。

两者都可以通过降低成本提升效率,进而实现盈利。

劳斯莱斯是绩效契约模式的先驱。

企业并不直接出售飞机引擎,而是按照小时进行计费,这种模式帮助劳斯莱斯实现了70%的利润。

我们身边随处可见的共享充电宝,也是这种模式的创新版。

通过模型可以看到,目标客户从航空公司变成了有充电需求的个人,价值主张从引擎租赁商变成了充电宝供应商,价值链条从点对点营销变成满大街覆盖。

如果我们不能做商业模式的创造者,那么,通过替代与改进,我们仍然能够实现商业模式的创新。

总  结

产品经理具备商业能力,不一定是为了成为商界大佬。

产品经理运营商业模式,也不一定是为了创业创造。

如果视野一直停留在某个功能、流程、产品,那么产品经理也就永远只是一个工具人。

商业模式能够帮助产品经理对所做工作,从知其然到融会贯通,也能够在漫长的职业生涯中建立起更高维的实力护城河。

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