互联网产品经理能力矩阵：壁垒能力之商业能力

1. 客户细分Customer Segments，描述商业模式的目标客户组成。客户是商业模式的核心，精准地划分、定位目标客群，是商业模式的前提。

2. 价值主张Value Propositions，描述满足客户创造价值的方式。这里定义了通过什么样的方式，满足客户什么样的需求，是商业模式的关键动作。

3. 渠道通路 Channels，描述价值主张触达到客户的通道。这里定义了企业与客户建立关系传递价值的接口，包括时机、形式，以及对应的管控。

4. 客户关系 Customer Relationships，描述企业与客户的业务关系。这里定义了企业以何种身份与方式，向客户提供服务。

5. 核心资源 Key Resources，描述企业实现商业模式所具备的支撑条件。这里定义了企业资源的关系、盘剥、部署、协调等重要事宜。

6. 关键业务 Key Activities，描述企业实现商业模式所需要执行的重要事项。这里定义了企业业务开展的关键执行点。

7. 重要合作 Key Partnerships，描述企业实现商业模式所涉及的外部关系网络。这里定义了企业的外部合作、供求关系。

8. 成本结构 Cost Structure，描述企业实现商业模式所投入的成本开销。这里定义了成本结构、投入计划已经管控方案。

9. 收入来源 Revenue Streams，即盈利模式，描述企业的最终收入来源。这里定义了营收手段、定价方案等。

在神奇三角模型中，更加强调为什么样的客户（Who），通过怎样的方式（How），提供什么样的服务（What），以实现什么样的盈利（Why）。可以看做是商业模式画布的精简与融合。同上，我们在神奇三角模型中，可以将Uber的商业模式进行如下描述。

商业模式应用

在之前的文章中我们提过，逻辑思维能力最明显的表象就是，让自己做的产品make sense，对别人做的产品get sense。其实运用商业模式的具体效果，依然可以这么概括。

使用商业模式模型，就可以更加直观地进行商业分析。

1. 评判

在多年的产品生涯中，总是会遇到各种各样的创业项目，自然也就会接触到各种各样的商业模式。

好的商业模式总是让人眼前一亮，但是又经常说不出个所以然。差的商业模式总是让人如鲠在喉，感觉有问题但就是说不清楚问题在哪里。

通过模型，就能够对商业模式进行分析判断。

在之前的文章中有提到一个工地招聘民工的项目，这里就可以通过模型来进行分析。项目比较简单，就是大量的工地都会面临招工难的问题。公司的想法是将工地和民工都拉上线，让双方能够在线进行沟通、招聘。

我们可以逐一分析问题。

首先是客户细分中的问题，项目是希望在线撮合双方合作，而民工群体年龄偏大、文化程度不高；所以想要民工在线应聘工作，是一个不能说绝对不行，但是教育成本一定很高的事情。

然后是价值主张中的问题，除了刚刚说的民工很难在线应聘，对于工地来说也并没有解决最终问题。

工地招工需求量大，单点式的逐一沟通，成本太高。

平台没有考核和认证，不能保证民工能力的真实有效。

平台没有保障政策，不能维护招聘方的权益。

再后是关键业务中的问题，平台仅仅是做一个开发工作，就寄希望双方能够自发地上线互动。

如何组织民工群体，如何向项目、公司进行宣传推广，只字未提。

再后是核心资源与重要合作的问题，平台的设计还是在于开发一套系统，而没有资源能够支撑业务，也没有合作伙伴能够借势发展。

最后是收入来源中的问题，公司并不知道民工的打工收入是专款账户，受严格监管。

所以说平台并不能够掌握资金流，就更不可能通过薪酬来盈利。

上述就是真实项目商业模式的分析示例，很容易看出来，这就是一个纯粹拍脑袋意淫出的项目。

然而在现实中，很多项目并不需要穷举出所有问题，一个方面说不通，项目也就推不动。

就比如我们说一个项目很难起量，那多半是目标客户定位有问题。

就比如我们说一个项目很难赚钱，那可能是成本与收入的管控有问题。

再比如我们对一个项目发起人说“凭什么是你”，那就是不管项目多么好，在核心资源或者重要合作方面一定乏善可陈。

2. 映射

我们说互联网产品是企业的商业模式在互联网端的映射，而这个映射的过程，就是产品经理的执行。

在日常工作中，我们总是有各种各样的方法论去遵照和执行。

但是在遇到与业务、企业、行业等相关的关键问题时，常规的方法论就会容易显得不给力了。

这种情况下，我们工作的重要依据，就是看产品与商业间的映射关系。

映射问题可以归纳为：商业模式有需要的没有实现，商业模式不需要的做了实现。

简单俩说就是：该做的不做，不该做的做了。

凡客诚品的失败，就是商业模式映射到产品实现上出问题的经典案例。

凡客早期的定位是服装网络直销公司，主打文艺属性和高性价比。IPO折戟之前，“我和你一样，我是凡客”的凡客体在网络上引领了一场全民狂欢，可见当时的凡客发展多么迅猛。然而成功路上的清醒者总是少数，初期成功的凡客，并没有平复心情按照原本的商业模式走下去。

于是我们看到了11年后的疯狂扩张，SKU从原本的服装扩大到了家居、家电、数码、百货等等品类，连创始人陈年都发出过“谁会在咱们这儿买拖把”的怒吼。即便同样是售卖，不同SKU下的业务方式都有差别。

专注度分散，无疑会导致产品质量问题增加。

新门类不断开辟，大量库存积压，成本激增，原本的性价比也就不复存在了。 

从比肩阿里、京东的三足鼎立，到落寞退场，凡客的失败就是不够专注于商业模式。

可能有人会说，扩张的决策是老板做的，员工又能怎么样呢。是，也不是。

陈年13年邀请雷军参观凡客公司，区域清空用来展示样品。路过服装品类时，陈年自己都承认，几百个衣架上没有一件衣服是拿得出手的。而雷布斯自己的评价是，“他感觉不是站在一个品牌店，而是百货市场。不够专注、不够极致是凡客遇到问题的原因”。

如果是员工，在老板心猿意马躁动不安的时候，仍然保持原有基础业务稳定增长，凡客会不会还有转圜的余地？

如果是产品，在上架五花八门的SKU时，仍然给予核心业务最大曝光最多支持，凡客能不能仍然在细分领域占有一席？

企业的未来不仅仅是老板的未来，企业的失败也不仅仅是老板的失败。“我只是个打工的”，这种思维是产品职业发展的巨大障碍。

3. 创新

我们在之前创新相关的文章中已经简单提到的，任何领域都会存在上限，所以创新势在必行。

同理商业模式或早或晚也会遭遇瓶颈，那么创新也是势在必行的事情。在很多传统商业领域，没有任何事情能像商业模式创新一样，带来巨大的震动与价值。

我们借助神奇三角模型，就可以对商业模式的创新有清晰的认识。

《商业模式创新设计大全》原书观点是，商业模式创新要求模型4部分中的至少2个部分进行改进。

例如，如果我们只是把目标客户进行替换，很有可能就是拿现成模式套用其他行业，就不算创新。如果我们只是把盈利机制从免费变为收费，很有可能只是企业开启盈利而已，也不算创新。

宜家是自助服务模式的佼佼者。通过售卖待装货产品，降低生产和仓储成本，实现价格优势和巨额营收。

越来越多的餐馆都推荐扫码点餐，其实就是自助模式的创新版。

通过模型可以看到，目标客户从家具消费者变成了餐饮消费者，价值主张从家具低价卖场变成了餐饮店便捷下单。

两者都可以通过降低成本提升效率，进而实现盈利。

劳斯莱斯是绩效契约模式的先驱。

企业并不直接出售飞机引擎，而是按照小时进行计费，这种模式帮助劳斯莱斯实现了70%的利润。

我们身边随处可见的共享充电宝，也是这种模式的创新版。

通过模型可以看到，目标客户从航空公司变成了有充电需求的个人，价值主张从引擎租赁商变成了充电宝供应商，价值链条从点对点营销变成满大街覆盖。

如果我们不能做商业模式的创造者，那么，通过替代与改进，我们仍然能够实现商业模式的创新。

总  结

产品经理具备商业能力，不一定是为了成为商界大佬。

产品经理运营商业模式，也不一定是为了创业创造。

如果视野一直停留在某个功能、流程、产品，那么产品经理也就永远只是一个工具人。

商业模式能够帮助产品经理对所做工作，从知其然到融会贯通，也能够在漫长的职业生涯中建立起更高维的实力护城河。