关于leadership, 是我多想了吗？ - 未名空间MITBBS历史存档

关于leadership, 是我多想了吗？# Working - 上班一族

w*n2014-10-28 07:10

1 楼

去年我介绍了个小留A来同部门工作，dot line 向我汇报，50%的时间跟我工作。总体
讲来，比较听话吧，也很能干。最近跟同部门另外一个老头同事B合作项目。项目是关
于老头B的产品的，我和他向同一个老板汇报，但他的level比我高。本来项目的研究方
案应该老头写，但老头写得乱七八糟，一点水平都没有，后来由我操刀帮他写了，经过
层层审批，批准了，同时研究方案也得到部门同事一致称赞。项目由A来执行做，我认
为我是执行项目的team lead,指导A具体开展工作，管理项目进程，监督和控制质量，
前面很多项目也是这样做的。但B跟其他产品的lead 不同，天天跑去监督A，询问进程。
A为了表现自己，不仅把我向B承诺的priorty做完了，把项目所有的大部分内容做完了
。我跟他说了，这周三前只要把priorty按质按量做完就好了，我们没有必要deliver所
有的东西.但A跟我说，没做完的话，怕B认为他能力差。我反复强调了，我们在3人会议
上一致同意了priorty了的。不仅这样，A前面问我如何做，我给了方案。几分钟后，B
跑去询问进度时，A又把同样的问题抛给B，让B解答。然后事后发现B的方案行不通，当
晚给我和B发信，问如何做。我不知道B造访过A，B给A instruction了。看到信后心中
不悦
，觉得他要么没有听懂我的建议，要么嫌我的方案麻烦，所以同时发信给我和B，希望
从B
那里得到简单的做法。事前A跟我说这个项目人家又不知道我们具体怎么操作的，问我
这样认真有必要么。据A自己跟我说，他同组的同事经常跟他讲，做项目不要太认真，
没用！我跟他说了，跟我做，必须按我的方式出牌。
第二天，我跟A说了自己的想法，A坦白告诉我，说他害怕B，怕丢工作。B天天追着他要
结果；我说，如果他追要东西，叫B来找我！A还委屈地说，他原以为这样做是最好
的方式，因为我们前一天刚开过会，不好再要求开会，通过信件让我和B给方案。结果B
根本不回信（B很狡猾，一向不在email里说清楚，即使发信，也是惜字如金），跑
到A那里口述如何做，然后回来跟我说他已经给A指导了。。。我无语。。。今天下班前
A把所
有的项目程序都发给我了，要我peer review，我怎么感觉自己被边缘化了，论
leadership,B沾了，因为项目所有的结果是他出去跟人家做presentation，其他他什么
也没做，就是每天来回督查工作；项目的执行是A做的，我只是做些鸡零狗碎的东西。
。。这种感觉很不好，我就跟另外一个同事讲了我的感受，他的建议是，不要对A太
nice,要tough一些，还有项目执行，让A去跟B做去，你不用花太多的心思和时间，有些
信可以不回的，他自己要有idea,自己负责。peer review的话，把priority的东西在周
三前review完给他。以后也别尽把好项目给A，不要太刻意培养他。。。。对其他
junior的怎么说/做，对他也怎么说/做。

c*s2014-10-28 07:10

2 楼

晕了， B和D是同一个人吗？

T*e2014-10-28 07:10

3 楼

A是trouble maker，为表现自己，不按规矩办事。

D*02014-10-28 07:10

4 楼

同晕。到Walgreen买错要了。。。

【在 c***s 的大作中提到】

: 晕了， B和D是同一个人吗？

v*t2014-10-28 07:10

5 楼

是认识的朋友的小孩？为啥要介绍到自己手下来啊

程。

【在 w******n 的大作中提到】

: 去年我介绍了个小留A来同部门工作，dot line 向我汇报，50%的时间跟我工作。总体
: 讲来，比较听话吧，也很能干。最近跟同部门另外一个老头同事B合作项目。项目是关
: 于老头B的产品的，我和他向同一个老板汇报，但他的level比我高。本来项目的研究方
: 案应该老头写，但老头写得乱七八糟，一点水平都没有，后来由我操刀帮他写了，经过
: 层层审批，批准了，同时研究方案也得到部门同事一致称赞。项目由A来执行做，我认
: 为我是执行项目的team lead,指导A具体开展工作，管理项目进程，监督和控制质量，
: 前面很多项目也是这样做的。但B跟其他产品的lead 不同，天天跑去监督A，询问进程。
: A为了表现自己，不仅把我向B承诺的priorty做完了，把项目所有的大部分内容做完了
: 。我跟他说了，这周三前只要把priorty按质按量做完就好了，我们没有必要deliver所
: 有的东西.但A跟我说，没做完的话，怕B认为他能力差。我反复强调了，我们在3人会议

f*r2014-10-28 07:10

6 楼

这就是peer pressure吧。和一个快手做项目，其实有一些challenge。即使他是新手，
manager也得跟上速度。而且快手常常还不怎么会coordinate. 他们的基本方法就是全
干完再说。
我感觉这时manager要首先能跟上进度。跟不上就没法指导啊。然后得确认自己有好的
ideas，然后push hard on your ideas，即使把快手的速度降下来，如果他违反规矩。
每个人都需要在项目中有contribution. 但必须是positive impact。其次，做得不按
规矩的话，要立马指出，可能多做多错。如果你很在意，那么领导权不能让出。

w*n2014-10-28 07:10

7 楼

是同一个人，昨晚打字快了，也没检查就发了

【在 c***s 的大作中提到】

: 晕了， B和D是同一个人吗？

w*n2014-10-28 07:10

8 楼

不是，校友而已。A来之前他的位置是个小白，更是个trouble maker,级别比我低很多
，处处挑战我，限制我，小白跟我和B也做过项目，不允许我同时发信给他和B，只可以
发信给他，然后让他总结我们的comments,他发信给B，CC给我。所幸他在我上任半年后
跳槽走了，我就招了A。当时也有几个中国人和老美来面试，我顶着压力，fail了别人
，然后我老板要了A。这个我都跟A说过。A也明确要向我汇报，因为他老板太差，根本
指导不了他，尽给他错误的指令。

【在 v********t 的大作中提到】

: 是认识的朋友的小孩？为啥要介绍到自己手下来啊
:
: 程。

f*e2014-10-28 07:10

9 楼

同觉得A是trouble maker. 听你描述, A能力比较强, 也努力, 但是有点急于上位, 两
头的好处都想捞. 一方面你介绍他进公司, 在工作的某些方面依赖你的指导. 但是又想
极力讨好头衔比你稍微大的B, 让他自己的好处最大化. 没有考虑你的感受.
从某些方面来说, 你在选人的时候挑错了人.
A是50%跟你干. 这一点也tricky. 要是我的话, 我会让A在很长一段时间里做那些以你
为主导的项目.A就不得不完全向你汇报(不会形成这样A,B, 和你的三角关系). 在这个
过程中逐渐claim你的A的完全的leadership.
大致的方案是你把你手上不太重要的项目给A干. 你腾出手展开和B的合作或者拉更多的
项目给自己(这个过程不然A参与).

w*n2014-10-28 07:10

10 楼

谢谢你的分析！
我的错误是，让A做了primary的执行者。当时的情况是，3个多月前，B来找我，说有个
重要项目要做，所以我帮B做了一些事情，然后告诉他，写好研究方案再跟我讨论，然
后正好我休假，期间，B找了A，要A重复以前做过的类似项目。A急急忙忙发信到我私人
信件，问我怎么办。我打电话给A，A没有接到。回来后，A向我汇报情况，A描述，B给A
发了写程序和数据，叫他replicate。这些东西其实B给我看过，我已经给B作了答复。
当然我们暗地里一起嘲笑了B。B在我休假之后又找我和A开会，我明确告诉他，我忙于
其他项目，最快要半个月后才能投入。
B等不及，开始径直指挥A干活，A的line manager是我另外一个跟我平级的同事，所以
我不好干涉，但对B叫A做的事情，A向我汇报的时候，我会做些指导和评论。后来B乱糟
糟的研究方案出来了，我提出了我的想法，B不认同，结果东西发到部门外的team（在
这个team里，B是我们部门的代表）后，至少有2个人很多观点跟我不谋而合，当然我不
认识那些人，B自己把他们的email转发给我的，没给A抄送。对于别人的comments,B回
复了，同时抄送给我，让我回答他没有回答的问题，并作补充。这些信件，B没有给A看
。刚开始我没有想干涉太多，后来我咨询了另外一个同事，他说，既然你提出了不同想
法，部门外的人也跟你的想法一直，要么你就不掺和，如果你掺和就好人做到底，帮他
把研究方案改好。我衡量了一番，就着手帮他改好了，并且得到了各级的批准。这事后
，我的老板和同事都很认可我们的工作，但谁的contribution,就不得而知了。
因为研究方案上，我排名第一，A第二，B第三，但A对研究方案是没有任何贡献的，所
以我认为A要拿credit,起码在执行项目上，要作主要贡献，所以我跟A商量，是否愿意
，他说没有问题，为了保证他的时间，我打包票说，我跟B商量，让B跟他老板商量A工
作上priority安排和时间的安排，因为时间很紧，我希望A能100%投入。我同时会跟A的
老板也商量。结果，B直接给A的老板发信，告知他，下面一个月A100%做这个项目。A的
老板不爽，我无语，但我还是跟A的老板面谈了一下，A老板非常不高兴，认为他目前人
手短缺，我表示同情。
准备研究方案的时候，我很多次感觉很不好，B经常叫A发邀请给我和B，要求开会，从
来没有自己来问我是否有时间。有时我9-10点有其他会，邀请我10点就要参加他们的会
；有时上午B才跟我讨论过，中午吃饭的时候又叫A给我发邀请开会，丝毫不顾忌我的个
人感受，我觉得自己就像是个随叫随到的侍从。。。B经常绕过去检查A的工作，叫A做
这做那，A不知道怎么做，再跑过来问我怎么做，我说，为啥不直接来找我。我教A怎么
做，B反过来跟我说，是他教A这么做的，我跟A求证，A否定。总之，各种乌龙，狗血和
谎言，让我领教了B的虚伪。因为问题在B上，所以我对A一直是表示同情和体谅的。但
多次以后，我不得不考虑自己的leadership问题。还有，B直接叫A做事，一大部分是想
绕开我，因为我会想我们共同的老板汇报工作的。

【在 f*****e 的大作中提到】

: 同觉得A是trouble maker. 听你描述, A能力比较强, 也努力, 但是有点急于上位, 两
: 头的好处都想捞. 一方面你介绍他进公司, 在工作的某些方面依赖你的指导. 但是又想
: 极力讨好头衔比你稍微大的B, 让他自己的好处最大化. 没有考虑你的感受.
: 从某些方面来说, 你在选人的时候挑错了人.
: A是50%跟你干. 这一点也tricky. 要是我的话, 我会让A在很长一段时间里做那些以你
: 为主导的项目.A就不得不完全向你汇报(不会形成这样A,B, 和你的三角关系). 在这个
: 过程中逐渐claim你的A的完全的leadership.
: 大致的方案是你把你手上不太重要的项目给A干. 你腾出手展开和B的合作或者拉更多的
: 项目给自己(这个过程不然A参与).

M*s2014-10-28 07:10

11 楼

你太急了，A处于见了洋人还新鲜的美国生活前五年阶段，你同事说的对，广泛培养你
的左膀右臂，不一定是中国人，一定要听你的话，爬你这根藤的，找人不要只看IQ，要
看此人EQ too，另外，我怎么觉得A吃上你一定对他好？所以，他极力讨好洋人，你是
那个永远帮他擦屁股的，你要撤了他自以为永远在的保护网，不怕他到处说你坏话
注意：越新来的，英文程度工作水平越高，但越自私自利，越不则手段，这跟国内到处
忽悠到处骗的大环境是分不开的

T*u2014-10-28 07:10

12 楼

在b眼里你就是a，在a眼里你就是b

T*u2014-10-28 07:10

13 楼

另外感觉你对a没有领导关系，算个mentor，也就是帮他的真实领导train他的。

M*s2014-10-28 07:10

14 楼

关系摘清楚，适度，想想义务付出你是否心甘情愿？明显的，洋人拿大头儿，下次你能
不能去讲？什么都可以练的，不然，这些九O后不久要居上了。。。我担心啊

【在 T*****u 的大作中提到】

: 另外感觉你对a没有领导关系，算个mentor，也就是帮他的真实领导train他的。

w*n2014-10-28 07:10

15 楼

这是我老板的安排。不光是A，还有另外美国白人老头D也跟A做差不多的事情，我老板
也让D每2周来跟1：1 meeting,D向我老板汇报，级别跟A一样，但是，有phd学位。每个
月我要召开会议，A,C和我老板要来参加，但我老板经常不来。
D一来就跟我唱反调，我就放弃管他了，让他直接跟各产品的lead做事。老板没有说我
失职。
现在唯一我可以调动的就是A，跟我主贴里说的那样，一直以来算比叫听我的话，以前
合作过很多项目，从来没有出现过现在这种情况，都是产品lead来找我，我接项目，然
后和A一起合作，他的credit我会给他，在很多人面前帮他美言，帮他站住了脚跟。
A的老板也想发展我这块的业务，并且一直向部门外的cross-function team声称他的组
有这方面的能力，其实他什么也不会做。我挺担心的是，A会独立做后，可以不需要我
的，就是做出来的东西质量有所差别，这种差别，外行根本看不出来。他老板就不会允
许他跟我一起工作了。这是有一定苗头的，A刚来的时候，他老板完全不管他，A几乎
100%跟我一起做事，然后他老板叫他做点事情，如果我同时叫A做项目，A就跑到我这里
来诉苦，我就替他做了。所以他老板的事情在他眼里总是priority。我有微词，但不好
发作。
他老板给他各种好处，比如说，自己生日还给组员送gift card,允许员工一周在家里工
作一天，2周有1天的flex,还有第一年的bonus按全额给他；而我来的时候，我的老板是
按比例给奖金的。我除了帮他美言和帮他提高技术增长经验外，没法直接给他好处。这
个我都明确告诉过他，而且我也告诉过他，中国老板压力大，跟我做事会有一定的要求
，可能会比较辛苦，起码上班8小时内要保证工作，洋老板就不一样，他老板一周有3-4
天都不来，也没人管他；他们组的人懒散，早上10点来，下午3点多就走了。

【在 T*****u 的大作中提到】

: 另外感觉你对a没有领导关系，算个mentor，也就是帮他的真实领导train他的。

M*s2014-10-28 07:10

16 楼

洋人用了借刀杀人这一招！A是那把刀，如你同事所说撤走或友情客串，可你现在要分
credit，你思想有点乱啊

给A

【在 w******n 的大作中提到】

: 谢谢你的分析！
: 我的错误是，让A做了primary的执行者。当时的情况是，3个多月前，B来找我，说有个
: 重要项目要做，所以我帮B做了一些事情，然后告诉他，写好研究方案再跟我讨论，然
: 后正好我休假，期间，B找了A，要A重复以前做过的类似项目。A急急忙忙发信到我私人
: 信件，问我怎么办。我打电话给A，A没有接到。回来后，A向我汇报情况，A描述，B给A
: 发了写程序和数据，叫他replicate。这些东西其实B给我看过，我已经给B作了答复。
: 当然我们暗地里一起嘲笑了B。B在我休假之后又找我和A开会，我明确告诉他，我忙于
: 其他项目，最快要半个月后才能投入。
: B等不及，开始径直指挥A干活，A的line manager是我另外一个跟我平级的同事，所以
: 我不好干涉，但对B叫A做的事情，A向我汇报的时候，我会做些指导和评论。后来B乱糟

h*62014-10-28 07:10

17 楼

其实换位思考一下可能A确实是怕丢得罪了你和B的任何一个所以那个邮件会发给你们
both 而且那个B你也说了级别比你高 A可能觉得他权力更大他应该也挺难做的既然都
是国人可以中午一起吃饭慢慢熟悉了就自然向着你了
当然有的人再怎么培养也无药可就就是另一种情况了。。。

w*n2014-10-28 07:10

18 楼

我跟A说了，不要着急，诸如此类的信，不要急着发出来，可以第二天找我商量
如果B叫A发信给我开会，我也说，能不能让B来找我。他说他怕B，怕拒了B会丢工作。
知道A挺为难的，这样的会议刚开始我还故意迟到，后来我就不这么做了。。。。
不要说中午吃饭了，以前他几乎天天都要跑我办公室一趟，有时没啥项目的时候，在我
办公室一坐就是半天，我告诉他很多部门的inside,他也跟我share他们组的inside...
这样沟通有利于我们判断部门每个人的想法和做事方式。因为A的老板在A来之后，勾结
其他senior,准备把我们的老板逼走，A很紧张，怕他老板成功后，把A给干掉。
我一直觉得在公司做事，都身不由己卷进各种斗争中，但人不为己，天诛地灭啊。。。

【在 h******6 的大作中提到】

: 其实换位思考一下可能A确实是怕丢得罪了你和B的任何一个所以那个邮件会发给你们
: both 而且那个B你也说了级别比你高 A可能觉得他权力更大他应该也挺难做的既然都
: 是国人可以中午一起吃饭慢慢熟悉了就自然向着你了
: 当然有的人再怎么培养也无药可就就是另一种情况了。。。

l*f2014-10-28 07:10

19 楼

其实我不太明白为什么A跟B的项目，你那么出力研究方案干吗？
让他们俩直接干啊。
你跟A的项目控制好就行了。

w*n2014-10-28 07:10

20 楼

B对数据库不熟，写出来的研究方案没法执行，所以来找我，我没有时间，他又去找A，
但也同时让我参与，B让A做啥，A就做啥，后来B觉得我的idea跟部门外的team里的人的
想法不谋而合，所以又转过来找我。他是这个产品我们部门的代表，我们参与的是一个
大项目，现在我们部门做的是其中的一个部分，但独立性很强，B来找我的时候，对我
说，他是这个大项目的核心人物，因为最后的结果要到联邦政府部门去讨论，所以他这
个位置必须要有back-up,我就是这个back-up!
我问了我老板，作为back-up,需要做什么，我老板说，不需要B那样level的能力和知识。
另外一个同事告诉我，back-up啥也不要做，如果B生病或其他原因不能去了，你去了，
遇到关键问题，只要说这个问题会带回去，然后给你们答案。。。所以我的老板在这个
重大项目上不愿意做back-up...还有咋个产品的revenue在公司里不多，即使失败了，
对公司的影响不大。夏天有类似的项目，我老板跟他的下属E（这个产品属于他管辖的
）争风头，抢着做lead,结果我老板就绕道E叫我做类似的子项目，然后他俩在全公司的
会议上争锋相对，参加完联邦政府的讨论会后，那个下属回来到处说我老板的坏话，甚
至让别人造谣说，上层对我老板非常不满意，不久就会对我老板有措施。

【在 l******f 的大作中提到】

: 其实我不太明白为什么A跟B的项目，你那么出力研究方案干吗？
: 让他们俩直接干啊。
: 你跟A的项目控制好就行了。

T*u2014-10-28 07:10

21 楼

A也就是找了个产品经理，多出出头。这还不是真2b，直接找upper management要
visibility，要上你的位。如果他比你牛逼，认了吧；如果他不行，别管依，让他作，
让他死，fail了自然就没有这么牛逼哄哄的，别人也不会相信他。你现在的位置很
tricky的。做好了，不一定有你的credit；做不好，你跟着沾屎，至少a不会受太多的
影响。
其实就一句话，公司是你家开的吗，这么上心。

【在 w******n 的大作中提到】

: 我跟A说了，不要着急，诸如此类的信，不要急着发出来，可以第二天找我商量
: 如果B叫A发信给我开会，我也说，能不能让B来找我。他说他怕B，怕拒了B会丢工作。
: 知道A挺为难的，这样的会议刚开始我还故意迟到，后来我就不这么做了。。。。
: 不要说中午吃饭了，以前他几乎天天都要跑我办公室一趟，有时没啥项目的时候，在我
: 办公室一坐就是半天，我告诉他很多部门的inside,他也跟我share他们组的inside...
: 这样沟通有利于我们判断部门每个人的想法和做事方式。因为A的老板在A来之后，勾结
: 其他senior,准备把我们的老板逼走，A很紧张，怕他老板成功后，把A给干掉。
: 我一直觉得在公司做事，都身不由己卷进各种斗争中，但人不为己，天诛地灭啊。。。

T*u2014-10-28 07:10

22 楼

你自己都看得，讲很清楚了，还抱怨个甚的。你应该等着他们不行了，像救世主一样出
现的；你老老实实的配合人家，表面上看你是主角，你技术牛逼，b和a都求你，但是你
是在b的框架下工作的，那就是你默认，或者你说你已经服从了b的leadership。

识。

【在 w******n 的大作中提到】

: B对数据库不熟，写出来的研究方案没法执行，所以来找我，我没有时间，他又去找A，
: 但也同时让我参与，B让A做啥，A就做啥，后来B觉得我的idea跟部门外的team里的人的
: 想法不谋而合，所以又转过来找我。他是这个产品我们部门的代表，我们参与的是一个
: 大项目，现在我们部门做的是其中的一个部分，但独立性很强，B来找我的时候，对我
: 说，他是这个大项目的核心人物，因为最后的结果要到联邦政府部门去讨论，所以他这
: 个位置必须要有back-up,我就是这个back-up!
: 我问了我老板，作为back-up,需要做什么，我老板说，不需要B那样level的能力和知识。
: 另外一个同事告诉我，back-up啥也不要做，如果B生病或其他原因不能去了，你去了，
: 遇到关键问题，只要说这个问题会带回去，然后给你们答案。。。所以我的老板在这个
: 重大项目上不愿意做back-up...还有咋个产品的revenue在公司里不多，即使失败了，

w*n2014-10-28 07:10

23 楼

问题的根源是，我老板不给任何他的下属visibility,包括B，他想掌控一切。所以A经
常跟我干活，也可以完全向我汇报，我跟我老板提了多次，A本人也多次跟我表述了给
我报告的愿望，但老板仍然把他安排在别人手下，这个人还一心想把我老板踢走。
虽然公司不是我家的，但不就是为了混口饭吃么，不想混得太惨，到处被别人拎来拎去
。同时想学会一些政治斗争的技巧，今天不学，明天就被别人灭。

【在 T*****u 的大作中提到】

: A也就是找了个产品经理，多出出头。这还不是真2b，直接找upper management要
: visibility，要上你的位。如果他比你牛逼，认了吧；如果他不行，别管依，让他作，
: 让他死，fail了自然就没有这么牛逼哄哄的，别人也不会相信他。你现在的位置很
: tricky的。做好了，不一定有你的credit；做不好，你跟着沾屎，至少a不会受太多的
: 影响。
: 其实就一句话，公司是你家开的吗，这么上心。

r*82014-10-28 07:10

24 楼

dotted line就是虚线就是虚的意思
除非老板设这个虚线的真正目的是为了将来，不久的，很近的将来，把它变成实线，这
就是个虚的，让你干活，顶雷却捞不到任何好处。
a这么做虽然势力了些，却也没有打错，首先他的工作评定并不是你来做，所以你对他
没有约束力，所谓的50%就是说给你50%的时间可以用他，至于用的好不好，最后还是他
的真正老板说了算。其次在这个等级制的社会里，一个级别高的和一个级别低的人同时
给他下指令，你说他该听谁的，试图两边都不得罪已经不错了
lz还是想想自己怎样上位才是正经事，其他什么priority，peer review，dotted line
，笑笑就可以了

M*s2014-10-28 07:10

25 楼

完了，你傻逼了，看A怎么玩儿吧

【在 w******n 的大作中提到】

: 这是我老板的安排。不光是A，还有另外美国白人老头D也跟A做差不多的事情，我老板
: 也让D每2周来跟1：1 meeting,D向我老板汇报，级别跟A一样，但是，有phd学位。每个
: 月我要召开会议，A,C和我老板要来参加，但我老板经常不来。
: D一来就跟我唱反调，我就放弃管他了，让他直接跟各产品的lead做事。老板没有说我
: 失职。
: 现在唯一我可以调动的就是A，跟我主贴里说的那样，一直以来算比叫听我的话，以前
: 合作过很多项目，从来没有出现过现在这种情况，都是产品lead来找我，我接项目，然
: 后和A一起合作，他的credit我会给他，在很多人面前帮他美言，帮他站住了脚跟。
: A的老板也想发展我这块的业务，并且一直向部门外的cross-function team声称他的组
: 有这方面的能力，其实他什么也不会做。我挺担心的是，A会独立做后，可以不需要我

M*s2014-10-28 07:10

26 楼

怎么你只有A一个亲信啊？

【在 w******n 的大作中提到】

: 我跟A说了，不要着急，诸如此类的信，不要急着发出来，可以第二天找我商量
: 如果B叫A发信给我开会，我也说，能不能让B来找我。他说他怕B，怕拒了B会丢工作。
: 知道A挺为难的，这样的会议刚开始我还故意迟到，后来我就不这么做了。。。。
: 不要说中午吃饭了，以前他几乎天天都要跑我办公室一趟，有时没啥项目的时候，在我
: 办公室一坐就是半天，我告诉他很多部门的inside,他也跟我share他们组的inside...
: 这样沟通有利于我们判断部门每个人的想法和做事方式。因为A的老板在A来之后，勾结
: 其他senior,准备把我们的老板逼走，A很紧张，怕他老板成功后，把A给干掉。
: 我一直觉得在公司做事，都身不由己卷进各种斗争中，但人不为己，天诛地灭啊。。。

M*s2014-10-28 07:10

27 楼

完了，你非黑即白的性格要了你的命，本来B完全可以是你直接的盟友，你黑了他，他
要用你，所以借了A这把刀

识。

【在 w******n 的大作中提到】

: B对数据库不熟，写出来的研究方案没法执行，所以来找我，我没有时间，他又去找A，
: 但也同时让我参与，B让A做啥，A就做啥，后来B觉得我的idea跟部门外的team里的人的
: 想法不谋而合，所以又转过来找我。他是这个产品我们部门的代表，我们参与的是一个
: 大项目，现在我们部门做的是其中的一个部分，但独立性很强，B来找我的时候，对我
: 说，他是这个大项目的核心人物，因为最后的结果要到联邦政府部门去讨论，所以他这
: 个位置必须要有back-up,我就是这个back-up!
: 我问了我老板，作为back-up,需要做什么，我老板说，不需要B那样level的能力和知识。
: 另外一个同事告诉我，back-up啥也不要做，如果B生病或其他原因不能去了，你去了，
: 遇到关键问题，只要说这个问题会带回去，然后给你们答案。。。所以我的老板在这个
: 重大项目上不愿意做back-up...还有咋个产品的revenue在公司里不多，即使失败了，

M*s2014-10-28 07:10

28 楼

别一厢情愿了，你老板不可靠，要结盟B

【在 w******n 的大作中提到】

: 问题的根源是，我老板不给任何他的下属visibility,包括B，他想掌控一切。所以A经
: 常跟我干活，也可以完全向我汇报，我跟我老板提了多次，A本人也多次跟我表述了给
: 我报告的愿望，但老板仍然把他安排在别人手下，这个人还一心想把我老板踢走。
: 虽然公司不是我家的，但不就是为了混口饭吃么，不想混得太惨，到处被别人拎来拎去
: 。同时想学会一些政治斗争的技巧，今天不学，明天就被别人灭。

g*a2014-10-28 07:10

29 楼

项目是关于老头B的产品的，
我认为我是执行项目的team lead,指导A具体开展工作

------"我认为"，确认一下不就行了

y*t2014-10-28 07:10

30 楼

你有对A的人事权吗（看上去没有）？没有就不要想太多，这不算lead。

程。

【在 w******n 的大作中提到】

: 去年我介绍了个小留A来同部门工作，dot line 向我汇报，50%的时间跟我工作。总体
: 讲来，比较听话吧，也很能干。最近跟同部门另外一个老头同事B合作项目。项目是关
: 于老头B的产品的，我和他向同一个老板汇报，但他的level比我高。本来项目的研究方
: 案应该老头写，但老头写得乱七八糟，一点水平都没有，后来由我操刀帮他写了，经过
: 层层审批，批准了，同时研究方案也得到部门同事一致称赞。项目由A来执行做，我认
: 为我是执行项目的team lead,指导A具体开展工作，管理项目进程，监督和控制质量，
: 前面很多项目也是这样做的。但B跟其他产品的lead 不同，天天跑去监督A，询问进程。
: A为了表现自己，不仅把我向B承诺的priorty做完了，把项目所有的大部分内容做完了
: 。我跟他说了，这周三前只要把priorty按质按量做完就好了，我们没有必要deliver所
: 有的东西.但A跟我说，没做完的话，怕B认为他能力差。我反复强调了，我们在3人会议

C*e2014-10-28 07:10

31 楼

这种事情是很讨厌。如果换我，这个项目完全不参与，顶多就是知道一下进程，因为做
再好也不是自己的。A应该去问B事情的，不然意见不同A会无所适从，B会结仇。

a*u2014-10-28 07:10

32 楼

作为一个leader,就别让手下A难做人，有本事直接找B去。

w*n2014-10-28 07:10

33 楼

我当然找了，所有的priority都是我最后跟B敲定的
A来问我怎么做，我说了自己的建议，A又来问其他问题，我在信件里说了I defer to B
in making decisions. A总担心做不完，所以拼命往前赶，而且把不是priorty的东西
也做了，就是怕B认为他不给力，可是我今天review了他的code,错误一堆，很多致命性
的错误啊。。。。不听我的指令，要去听B的，那他就应该去manage好他的team里的上
司，别把责任推到我身上了，这一点我也明确跟他说清楚了。。。。

【在 a****u 的大作中提到】

: 作为一个leader,就别让手下A难做人，有本事直接找B去。

g*n2014-10-28 07:10

34 楼

楼主，没事。每个人要做leader之前都要经过这个关。过于热心和过于冷淡都是不对
的。公司里要学会公事公办。自己慢慢琢磨吧。

t*b2014-10-28 07:10

35 楼

在公司里不要为了什么所谓的集体利益东拉西扯
要分得一清二楚你的是你的别人的是别人的
找你现在的情况很快就会向B report的。
中国人完全属于自己的成果还经常被人抢，别做那个冤大头，最后都让b把所有的
credit 拿去。
除非你自己敢争能够争赢而且很乐意去争，否则划好责任区做好自己的工作直接和
上司汇报，尽量避免和你的同事产生模糊不清的利益界限。

b*t2014-10-28 07:10

36 楼

A dotted line to you, so who is his real boss?

程。

【在 w******n 的大作中提到】

: 去年我介绍了个小留A来同部门工作，dot line 向我汇报，50%的时间跟我工作。总体
: 讲来，比较听话吧，也很能干。最近跟同部门另外一个老头同事B合作项目。项目是关
: 于老头B的产品的，我和他向同一个老板汇报，但他的level比我高。本来项目的研究方
: 案应该老头写，但老头写得乱七八糟，一点水平都没有，后来由我操刀帮他写了，经过
: 层层审批，批准了，同时研究方案也得到部门同事一致称赞。项目由A来执行做，我认
: 为我是执行项目的team lead,指导A具体开展工作，管理项目进程，监督和控制质量，
: 前面很多项目也是这样做的。但B跟其他产品的lead 不同，天天跑去监督A，询问进程。
: A为了表现自己，不仅把我向B承诺的priorty做完了，把项目所有的大部分内容做完了
: 。我跟他说了，这周三前只要把priorty按质按量做完就好了，我们没有必要deliver所
: 有的东西.但A跟我说，没做完的话，怕B认为他能力差。我反复强调了，我们在3人会议

i*22014-10-28 07:10

37 楼

如果有些人不愿意留下字据，或者你开跟某人开完会达成某种共识，你都可以在事后给
那个人发一个email，做个总结。As we discussed today.... We agreed 1), 2), 3).
这样他们根本没法跑。要么不回，到时候可以作为默认。要么回表示同意或者不同意
。这样对讨论中可能产生的误解也可以澄清。

H*g2014-10-28 07:10

38 楼

楼主不敢和 B 单挑，害怕 B 的级别高，希望比楼主更低级别的 A 去和高两级别以上
的 B 对挑。更有趣的是 A 还不是楼主的下属。

R*22014-10-28 07:10

39 楼

这教给我们一个教训: 永远不要为老中打工。 Never!!

e*g2014-10-28 07:10

40 楼

你即不是上边老板的心腹，同一层也没什么盟友，你这么不给力，A没法拿你当靠山呀

程。

【在 w******n 的大作中提到】

: 去年我介绍了个小留A来同部门工作，dot line 向我汇报，50%的时间跟我工作。总体
: 讲来，比较听话吧，也很能干。最近跟同部门另外一个老头同事B合作项目。项目是关
: 于老头B的产品的，我和他向同一个老板汇报，但他的level比我高。本来项目的研究方
: 案应该老头写，但老头写得乱七八糟，一点水平都没有，后来由我操刀帮他写了，经过
: 层层审批，批准了，同时研究方案也得到部门同事一致称赞。项目由A来执行做，我认
: 为我是执行项目的team lead,指导A具体开展工作，管理项目进程，监督和控制质量，
: 前面很多项目也是这样做的。但B跟其他产品的lead 不同，天天跑去监督A，询问进程。
: A为了表现自己，不仅把我向B承诺的priorty做完了，把项目所有的大部分内容做完了
: 。我跟他说了，这周三前只要把priorty按质按量做完就好了，我们没有必要deliver所
: 有的东西.但A跟我说，没做完的话，怕B认为他能力差。我反复强调了，我们在3人会议

l*r2014-10-28 07:10

41 楼

1.楼主不是A的lead，只是类似advisor的角色，因为完全没有人事权
2.楼主的老板培养A成为楼主的backup
3.楼主自己认为自己不应该被B管理，但事实上楼主为了帮助A，间接的被B管理，楼主
不爽B，并迁怒A
4.楼主的老板曾经试图抢这个项目未遂，A也是楼主老板同意派去，并且楼主老板不见
得想让这个项目做好
楼主目前应该如何做取决于楼主和老板的关系以及B的实力
如果楼主和老板关系好，可以直接忽略B的要求，等他们fail后在出面救场，以此凸显
自己的重要性和楼主老板的重要性
如果关系一般也不用这么卖力搞人，打酱油好了，有一搭没一搭就行谁都不要得罪，不
要教A太多，因为他不是你的下属而是你的backup.你教会他也是害他。因为如果他会干
了就会工作量超级大。也不要担心他被踢走，因为会一点点的backup好过什么也不会的

l*r2014-10-28 07:10

42 楼

楼主也要反省下
之前那个级别比你低的小白为啥可以命令你这个那个？
你确定你是他的lead？确定他级别比你低？

w*n2014-10-28 07:10

43 楼

他经常越级向我老板汇报，是老板欣赏的人，小白跟我的前任工作很长时间，所以对业
务很熟，但苦于有错误在身，被VP点名几年内不能提升，所以看到我一个外国弱女子去
，就欺负一下了。
我刚去还没有建立credit,对于小白压制甚至监视，很不爽，但当时有孕在身，反应很
大，真的是只能集中精力熟悉业务，还有他们给我安排了很多活，我根本没有心思去考
虑政治斗争，也不敢跟我老板报告这些情况，偶尔婉转地跟老板提过，老板总说那是个
例外。很多事情，后来通过A，我才明白是小白的老板（即A的老板）指挥小白做的，甚
至指挥我们的部门秘书对我实行监视。这些我老板并不知情，但那时我以为是老板叫他
们这么干的，我不好轻易反抗。我一个新人，刚来的时候只能收
敛点，夹着尾巴做人，一直忍到小白跳槽走人
我一直以为小白跟他老板关系很好，最近才知道，他老板非常在意小白跳过跟我老板和
senior沟通，说是小白disrespect她。A来之后，老板明确跟我说A跟我工作50%；最近
也表扬了我的leadership,特别是在管理和培养A方面。

【在 l******r 的大作中提到】

: 楼主也要反省下
: 之前那个级别比你低的小白为啥可以命令你这个那个？
: 你确定你是他的lead？确定他级别比你低？

l*r2014-10-28 07:10

44 楼

那就理解你的情况了
目前来看B是这里面最孤立的阿
你和你的老板，还有A的老板对这个项目都不关心，那就是个打酱油的项目了
只有A才在乎因为他是100%
你真要帮A应该让他从项目中出来才对
否则项目进度不好B一定会不爽
进度好了，A的老板和你的老板会不爽
怎么都是得罪人的
[在 walgreen (lksdfl) 的大作中提到：]
：他经常越级向我老板汇报，是老板欣赏的人，小白跟我的前任工作很长时间，所以对
业务很熟，但苦于有错误在身，被VP点名几年内不能提升，所以看到我一个外国弱女子
去，就欺负一下了。
：我刚去还没有建立credit,对于小白压制甚至监视，很不爽，但当时有孕在身，反应很
：...........

k*u2014-10-28 07:10

45 楼

想得很多。
人生苦短...用在勾心斗角真是不值。

【在 l******r 的大作中提到】

: 那就理解你的情况了
: 目前来看B是这里面最孤立的阿
: 你和你的老板，还有A的老板对这个项目都不关心，那就是个打酱油的项目了
: 只有A才在乎因为他是100%
: 你真要帮A应该让他从项目中出来才对
: 否则项目进度不好B一定会不爽
: 进度好了，A的老板和你的老板会不爽
: 怎么都是得罪人的
: [在 walgreen (lksdfl) 的大作中提到：]
: ：他经常越级向我老板汇报，是老板欣赏的人，小白跟我的前任工作很长时间，所以对

l*m2014-10-28 07:10

46 楼

我觉得你对A没leadingship，最多算工作指导。
对B的项目你不用太主动，是你主要的idea，你在这个项目中起了技术核心作用就得留
证据。
我觉得lz还是比较怕B，所以不敢不做，另一方面也是心软，并希望自己通过项目获得
认可。

程。

【在 w******n 的大作中提到】

: 去年我介绍了个小留A来同部门工作，dot line 向我汇报，50%的时间跟我工作。总体
: 讲来，比较听话吧，也很能干。最近跟同部门另外一个老头同事B合作项目。项目是关
: 于老头B的产品的，我和他向同一个老板汇报，但他的level比我高。本来项目的研究方
: 案应该老头写，但老头写得乱七八糟，一点水平都没有，后来由我操刀帮他写了，经过
: 层层审批，批准了，同时研究方案也得到部门同事一致称赞。项目由A来执行做，我认
: 为我是执行项目的team lead,指导A具体开展工作，管理项目进程，监督和控制质量，
: 前面很多项目也是这样做的。但B跟其他产品的lead 不同，天天跑去监督A，询问进程。
: A为了表现自己，不仅把我向B承诺的priorty做完了，把项目所有的大部分内容做完了
: 。我跟他说了，这周三前只要把priorty按质按量做完就好了，我们没有必要deliver所
: 有的东西.但A跟我说，没做完的话，怕B认为他能力差。我反复强调了，我们在3人会议

c*l2014-10-28 07:10

47 楼

不懂你的逻辑思维。其实很简单，A report 给你还是B?如果是B,他当然应该听B的。不
管是谁出力招来的。

l*r2014-10-28 07:10

48 楼

A report to 令外一个manager
但是楼主是A的mentor
B是项目经理，A被B抓住做项目，是楼主建议B让A做的
B利用这一点push A,然后通过A push楼主

【在 c********l 的大作中提到】

: 不懂你的逻辑思维。其实很简单，A report 给你还是B?如果是B,他当然应该听B的。不
: 管是谁出力招来的。