湖南首富：27岁身家过亿，30岁一无所有，如今干出2000亿眼科帝国

公众号新闻

2022-10-20 10:10

医疗不能利益至上，那是本末倒置。

作者：邱处机

来源：邱处机（ID：qiuchuji_1993)

1984年夏天，刚被军校录取的成都军区某部士兵陈邦，在做最后的身体检查。

考入军校是当时少有的机会，也是陈邦一直以来的梦想，他仿佛看到自己以后指挥千军万马的辽阔画面。

但美好与残酷的转化往往在一瞬之间。

“什么？我有红绿色盲！”看到出乎意料的体检结果，陈邦的脸色顿时惨白，脑中一片混沌。他知道这意味着什么：军校梦就此支离破碎。

虽然不太甘心，但19岁的陈邦最后还是选择退伍回到了地方。

不过陈邦怎么也没想到，历经“27岁身家过亿、30岁一无所有”的大起大落，他最后还是和眼睛结下了不解之缘。30年后，他创办的爱尔眼科已经成为中国最大的民营眼科医疗集团。

爱尔眼科财报显示，截至2022年8月底，公司在全球范围内开设眼科医院及中心达723家，2021年门诊量首次突破1000万人次大关，营收达150亿元，净利润为23.23亿元，最新市值为2150亿元。

持有爱尔眼科近43%股份的陈邦，也因此多次荣登湖南首富的宝座。

但在爱尔眼科高速扩张的背后，也暴露出不少问题。近些年来，有关爱尔眼科违规骗医保、收转介费、医疗事故多发的负面新闻层出不穷。

如何从做大到做强、做好？可能是陈邦和爱尔眼科接下来十年战略的重心。

热血少年

上世纪70年代末，对越自卫反击战爆发，一列载满年轻士兵的火车正缓缓驶出长沙，奔赴前线。

“叔叔们好！”、“为人民服务！”.........

看见士兵们英姿勃发、整齐划一的精神面貌，一群刚刚放学回家、经过火车站的少年深受感染。他们大声地问候着，不停地追着，直到火车在视线中完全消失。

其中一个少年，就是陈邦。

1965年9月，陈邦出生在湖南长沙南门口的一个普通家庭。

由于父亲曾经是一名服役过六七年的老兵，陈邦从小就特别崇拜军人，总想着成为一名保家卫国、建功立业的英雄。

这个情结在陈邦高考后终于得以实现。1982年，17岁的陈邦报名参军，被分配到了原成都军区13军某部基建连。

刻苦的训练、优异的成绩，让陈邦很快脱颖而出。两年后，在部队首长的推荐下，陈邦考上了梦寐以求的军校。

不过世事难料，在入学体检时，陈邦被查出患有轻微红绿色盲，他的军校梦只能戛然而止。

从欣喜的云端跌落，陈邦当时有一种世界末日的感觉。但人生何处无考验，不久后，陈邦就调整好心态，他决定退伍回到地方，再闯出一番名堂！

后来接受《三湘都市报》采访时，陈邦提到自己在部队的收获：

“两年的时间不长，但对我却弥足珍贵。回过头想一想，现在我的一些好习惯就是当时养成的。

再比如部队一再强调“令行禁止，步调一致”，现在我们也运用到企业管理中。但要真正做到，并非简单的命令就行。军队的高效组织和管理思维，是企业取之不尽的学习源泉。”

除了习惯和管理思维，陈邦在军营中还收获了自己一生的战友——李力。

李力也是长沙人，和陈邦同年入伍，并被分配到了同一个班。当时李力是班长，陈邦是副班长。

在转业后的三十多年间，两人携手开创了事业的一个个高峰，被业界称为“黄金搭档”。

大起大落

退役后的陈邦先是被分配到长沙一家农业机械国企，当了两年的发货员。

后来受不了国企的温水煮青蛙，看不到前途的陈邦便辞去铁饭碗，应聘为一家民营装饰公司的业务员。

由于吃苦耐劳、善于学习，陈邦在两年时间内，便从业务员一路升任至公司的合伙人。时至今日，谈到自己人生第一个老板时，陈邦仍感激万分，甚至视他为师。

不过师傅领进门，修行在个人。在那个黄金遍地的年代，陈邦决定自己出来撑起一片天空。

于是1988年，他便在长沙开了一家文化传播公司，从事过服装贸易，也干过食品批发和椰汁代理。

但真正让陈邦赚到大钱的，还是来自海南的房地产热。

1990年，随着“十万人才下海南”的淘金浪潮涌动，海南的房地产市场一片火热，无数日后的弄潮儿望风而动。

他们当中有被誉为“万通六君子”的潘石屹和冯仑等人，也有吉利的李书福，还有骑自行车来到海南考察的复星郭广昌。

陈邦也不例外。25岁的他携带一笔资金冲入海南房地产市场，两年后便成为了亿万富翁。

但魔幻的年代总是发生着魔幻的事情。随着国家政策的管控，银行信贷资金的缩紧，海南房地产泡沫在1994年破灭，留下了600多栋烂尾楼。

没有及时脱身的陈邦损失惨重，公司濒临破产，外界一再传出他要跑路的消息。

彼时，台海关系出现曙光，政府鼓励两岸进行各类的交流活动。

为了拯救海南的项目，陈邦决定“曲线救国”，便于1995年在台湾投建一个中华民俗文化的主题公园，成为了大陆对台投资的第一人。

但当时台海形势风云变幻，捉摸不定。在开园一个月后，两岸关系就急转直下，还发生了紧张对峙。

无奈之下，陈邦只能将100多人的团队全部撤回，而之前投入的数千万元也全部打了水漂。这可是他全部的身家，陈邦含泪在台湾度过了30岁的生日。

自觉无颜面对长沙父老的陈邦，悄悄回到上海，想要寻求机会，以图东山再起。

但合适的机会哪有那么容易出现，躺在出租屋的陈邦望着天花板，一时思绪飞扬：

“风光时，我在海南开着最好的奔驰600，住在五星级酒店。现在落魄了，只能挤公交车，和几个人住一间房子。人生啊，真是大起大落，未来的我到底将何去何从？”

极大的落差使得陈邦经常难以入睡、心力交瘁，最终导致了突发性耳聋，他不得不黯然回到长沙第三人民医院接受治疗。

半路出家

罗马诗人提布鲁斯说过：“在孤独中，一个人要像一支军队。”

面对困境，只有那些怀揣远大理想和坚定目标的个人，最终才能脱颖而出。

在长沙疗养期间，尽管历经波折，但拥有军人钢铁般意志的陈邦，仍在苦思冥想如何东山再起。

他先后设想过多个项目，不过由于缺乏资金或缺乏技术，最终都被否定。陈邦甚至还想过，实在不行，那就开餐馆或出租车先养活自己。

转机出现在身边人的闲聊中。

当时陈邦主治医生的妻子是一名眼科医生，陈邦善于和人打交道，经常从她口中听到关于眼科治疗的相关信息。

其实早在上海租住时，陈邦便接触到一位眼科医疗设备商，后者曾邀请陈邦投资数十万元，和医院一起合作。但当时的陈邦正处于人生低谷，又缺乏资金，便无疾而终。

现在冷静下来，陈邦开始思考其中的机遇。经过一番调研，他发现有人承包上海第六医院的眼科赚了大钱：自费买一台白内障治疗仪，放在六院眼科做白内障手术。

陈邦找到昔日的老战友李力，两人商量后，认为这一成功模式可以复制，便决定在长沙进行试点。

一方面，陈邦通过人脉与长沙市第三人民医院达成了合作。医院只需要提供挂号和场地，他们带设备进入，承担药品成本、医护工资和宣传费用，然后双方利润分成。

另一方面，由于缺乏资金，陈邦多次找到眼科医疗设备商谈判，最终以首付3万元、分期付款的方式拿下了白内障超声乳化治疗仪。

于是，1996年秋天，陈邦和李力便成立长沙爱尔医疗，轰轰烈烈开启了“科室承包”的新一番事业。

除了白内障手术，陈邦两人还看上了当时正流行的准分子激光近视矫正手术。

自1993年开始，原国家卫生部便在北京引进两台激光近视治疗仪。在验证其临床效果后，国内不少医院开始跟进，陈邦也不甘落后。

在公立医院的品牌背书下，自成立以来，陈邦承包的眼科科室一直人满为患，设备根本停不下来。几年下来，陈邦又积累了数千万资产。

不过有人的地方就有江湖。那几年“科室承包”蔚然成风，行业乱象也开始纷纷呈现，不少地方爆发出严重的医疗纠纷。

因此自2000年起，国家开始大力整治公立医院的“院中院”现象，陈邦的眼科事业面临重大危机。

自立门户

好在国家不是一刀切，在整治乱象的同时，也开启了新一轮的医疗体制改革——医院开始分为营利性和非营利性医院，并允许社会资本开办营利性医院。

在时代的洪流下，陈邦不得不开始调整自己的战略，把重心放在了自建医院上面。

网上有一句话非常流行，千万别把平台当做你的本事，从公立医院出来的陈邦最初也面临这样的问题。

2001年，陈邦收购长沙钢厂职工医院作为爱尔的首家医院。

这其实是一家经营不善、濒临倒闭的国营医院，之所以发起收购，陈邦是看中了它的眼科力量——带头人是一位有德国留学背景、从医30多年的老专家，专治白内障。

为了留住老专家，陈邦开出了技术入股的诱人价码：“双倍工资，一套两居室，年底您还能参与股东分红。”

不过老专家却不为所动，很快就跳槽到一家公立医院，还给陈邦留言：“你这个眼科是不可能开起来的。”

军人的倔强瞬间被激起：“没有专家，我也要干！”。随后，陈邦便打出了“先进治疗仪”的招牌。

在建立南方根据地的同时，陈邦还把目光瞄准到北方，在沈阳建立了全国第一家眼科专科医院。

“承兑汇票、融资租赁、信托计划，为了有足够的启动资金，当时我能用的融资方法都用了，最后才得以上路。”陈邦后来接受《第一财经》采访时苦笑道。

品牌的薄弱、资金的匮乏，大概也解释了为何2000年以后的很长一段时间，爱尔眼科还在偷偷开展违规的“院中院”业务。

直到2005年12月28日，爱尔眼科被卫生部点名通报批评，陈邦才彻底断了这项业务。

总的来说，爱尔眼科前期的崛起，离不开这几个因素。

首先是市场的红利。

和皮肤科一样，眼科在公立医院的地位比较边缘，不是独立科室，通常挂靠在五官科下面。

再加上眼科的收入只占公立医院总收入的2.5%-5%，在有限的条件下，医院不愿在眼科投入太多资源，所以造成了国内眼科医疗资源的供给不足。

然而，眼科治疗的需求却是与日俱增。

据国家卫健委统计，我国医院眼科门急诊患者数量从2012年的7357.3万人次上升至2018年的1.08亿人次。而国信证券的数据显示，同期我国眼科医疗市场份额从461亿元增长至1083亿元，年复合增长率超过15%。

另外，自2002年起，我国患有近视、干眼症、白内障等眼部疾病的人数也在持续增加。截至2020年，中国近视患者超过7亿、白内障患者超过1.7亿，分别是美国患病人数的4.82倍和7.02倍。

供需失去平衡，加上白内障和准分子激光治疗手术大部分依赖仪器设备，并不一定需要医生有太过资深的经验，民营眼科医疗机构才有了很大机会。

从爱尔眼科目前收入的构成来看，近视屈光项目和白内障项目依然占据主流，合计超过50%。之所以有这样的分布，一方面是毛利较高，另一方面也有比较容易标准化的因素。

其次是营销的投入。

和莆田系医院铺天盖地贴小广告不同的是，爱尔眼科一直以来在主流媒体投放了不少广告，其销售费用占收入的比重常年维持在10%以上。

但它也接地气。2007年左右，各地爱尔眼科医院的市场部改成了一个特殊的名字——防盲办。

防盲办的主要工作之一，就是不断下到基层社区进行“筛查义诊”，包括给老年人测视力、验光、测眼压，说服需要进行治疗的患者到医院进行相应的检查或手术。

所以虽然白内障业务目前只占爱尔收入的18%，但不可否认的是，长期打着“防盲治盲”的公益口号，爱尔眼科的确积累了大量市场美誉度，并将老年眼病群体牢牢地抓在手里。

最后是资本的支持。

毕竟挣过大钱，也见过世面，从2003年开始，陈邦就确立了爱尔眼科医院连锁经营的模式，并相继在长沙、武汉、成都、沈阳开出4家医院。

但医院前期资金投入太大，靠自然积累发展太慢，靠负债发展又有风险，于是在2004年，陈邦便有了上市的想法。

“当时国内没有医院上市的先例，有些卫生主管部门的官员甚至认为，医院上市是异想天开。”爱尔眼科副总裁吴士君在接受《创业邦》采访时提到。

于是，陈邦便把目光瞄向美国的资本市场。但最终由于公司规模小，营收不足1亿，上市还是无疾而终。

不过2006年底，爱尔眼科还是得到国际金融公司（IFC）的认可，后者为爱尔眼科提供了6400万元的长期低息贷款，占其当年年末总资产的近2成。次年，爱尔更是得到了达晨创投等风投机构的数千万元投资。

此外，爱尔眼科的经营管理还受到IFC的全方位指导，从集团财务审核到接待大厅的消防栓，都需要按照国际标准执行。

规范化的运营奠定了爱尔眼科扩张的基础。在资本的支持下，到了2009年，爱尔眼科在全国已经拥有19家连锁医院，实现营收6.06亿元，净利润0.92亿元。

良好的基本面最终也促成爱尔眼科在创业板的上市。

2009年10月30日，创业板首批28只新股正式交易，盛况空前。作为A股首家IPO上市的民营医院，爱尔眼科最终募集8.82亿元，超募比例为159.4%，当天市值更是突破了40亿元。

在公司占股49.02%的陈邦不但获得财富自由，也实现了自己的夙愿：

“上市能让我去更多地方开更多的医院，让更多人通过资本市场的灵活运作，享有优质、负担得起的医疗服务。”

高歌猛进

2010年左右，在全国范围内，专业眼科医疗机构前8位的收入总额仅占行业的20%。但如果缩小到一线城市，这个比重却高于70%。

总体来看，国内眼科医疗服务行业的竞争格局还是呈现“全国分散、地区集中”的特点。

针对这种多元的市场现状，陈邦创造性地为爱尔眼科提出“三级连锁”的扩张模式。

一、把临床及科研能力最强的上海爱尔作为一级医院，定位为公司的技术中心和疑难眼病患者的会诊中心，并对二级医院提供技术支持；
二、把具有一定规模和较强临床能力的省会城市连锁医院作为二级医院，定位为着力开展全眼科服务、代表省级水平的疑难眼病会诊中心，并对三级医院提供技术支持；
三、把地级市的连锁医院作为三级医院，侧重于眼视光及常见眼科疾病的诊疗服务。

三个层级的医院各司其职，各有侧重，紧密相扣，形成良性循环，也加快了爱尔扩张的步伐。

“一级医院是研发的制高点，要与国际接轨；二级医院所在省会城市人口密集，是爱尔目前营收的主体；而三级医院所在的三线城市，则是未来的方向。”

在接受《证券日报》采访时，陈邦这样解释“三级连锁”商业模式的制定初衷。

当然，爱尔分级诊疗的扩张离不开资本的支持。在用完上市募集的资金后，爱尔眼科在2014年实施了一项新的激进扩张策略——“上市公司+PE（私募机构）”型产业并购基金。

在这类基金中，上市公司出资比例通常在20%以下，以有限合伙人（LP）的身份参与，没有控制权。而PE机构则以普通合伙人（GP）加入，帮助募集剩余资金。

简单来说，上市公司只需少量自有资金即可撬动杠杆，获得高额的收购资金。

爱尔眼科2014年3月17日发布的公告显示，其第一家参与成立的产业并购基金，是深圳前海东方爱尔医疗产业并购合伙企业。

该基金总规模为人民币2亿元，由爱尔眼科与东方金控共同发起设立，前者投入2000万元自有资金，后者出资人民币667万元，剩余资金则由东方金控负责筹集，该基金存续期为3+1年。

这意味着，上市公司爱尔眼科仅用2000万元便撬动了2亿元的并购资金规模。据《南方周末》统计，从2014年到2021年，爱尔眼科参与13次产业并购基金的设立，累计出资20.869亿元，募集高达219.2亿元的并购基金。

除了高杠杆，因为产业并购基金不在上市公司体内，其控制医院的经营情况也不会影响上市公司业绩表现。

等到医院盈利情况到达一定水平后，爱尔才会把它们置入公司，实现并表。这样一来，公司在扩张提速的同时，其业绩表现也不会出现巨大的下滑。

这种扩张模式还有一层作用，就是在并购基金控制的医院还没并入爱尔眼科前，后者可以通过品牌授权的方法将所有风险和责任阻隔在外。

爱尔眼科曾与关联的基金签署了《商标字号许可使用协议》和《管理咨询服务协议》。

根据协议，爱尔眼科许可合作基金并购、新设的医院使用指定商标及“爱尔”字号从事眼科卫生医疗业务。通过向相关医院提供技术指导及咨询服务，爱尔眼科可以获得咨询服务费。而医院作为独立的法人主体，需对其自身行为负责，爱尔眼科不承担相关责任。

不得不说，陈邦将这套资本屠龙术玩得炉火纯青、登峰造极。

在产业并购基金和定增的支持下，截至2022年8月底，爱尔眼科在全球范围内开设眼科医院及中心达723家，其中有300多家在并购基金旗下。

值得一提的是，爱尔眼科2021年门诊量首次突破1000万人次大关，营收达150亿元，净利润为23.23亿元，稳占中国民营眼科医院的龙头宝座。

光有资本、没有人才，眼科医院的扩张也是步履蹒跚。因此，在大举发起设立产业并购基金的同时，旨在吸引和绑定人才的“合伙人计划“也随之出炉。

根据爱尔眼科的公告，“合伙人计划“是指符合一定资格的核心技术人才与管理人才，作为合伙人股东与爱尔眼科共同投资新设、并购或扩建新医院。

在新医院达到一定盈利水平后，公司依照相关证券法律、法规，通过发行股份、支付现金或两者结合等方式，以公允价格收购合伙人持有的医院股权。

对于爱尔的“合伙人计划”，一位资深眼科医院管理人士非常赞赏：“中国眼科医生数量非常有限，培养过程缓慢，稳定性不高，而爱尔的合伙人计划能把人留下。”

但随着扩张步伐的加快，成为爱尔眼科合伙人的门槛在逐渐降低。

据爱尔眼科沿海医院的前高管黎林（化名）透露，一开始是院长级的高管和作出突出贡献的中层才有合伙人股份认购权利。之后，所有中层都要买。再之后，连护士长、部门小组长也被要求认购。

而当扩张的触角延展至更加偏远的三四线城市时，爱尔对于合伙人的管理则更加“灵活”。

据陕西安康爱尔眼科医院合伙人柳飞（化名）透露，虽然有书面规定，但决定权在CEO手中。谁可以买，谁能买多少，都是CEO决定的。

另外，爱尔曾跟柳飞他们表示，只要医院收入达到一定程度，上市公司会收购合伙制医院。届时，他们手里的股份将得到溢价变现，而且还口头承诺在合伙期间每年给到6%的利息。

但柳飞后来发现，事实并非如此。回购标准是什么，医院有没有达标，完全由爱尔说了算，合伙人发不出任何声音。

更让人糟心的是，柳飞还发现，集团（爱尔眼科）通过虚高的关联交易，损害投资基金和合伙人的利益。

当他们向省级和总部反馈时，不但没有得到回复，还遭到医院的解聘，最后他们只好申请退出合伙人计划。

而之前说好每年6%的利息也从未实现，柳飞不得不通过谈判才拿到了3年的返利。

暗流涌动

除了合伙人计划的变形，在急速扩张中，爱尔眼科还暴露出不少问题。

首当其冲的就是医疗事故。

即使在公立医院，每年的医患纠纷也屡见不鲜，爱尔眼科也不可避免。而最近两年发生在爱尔身上最大且持续时间最长的，就是武汉抗疫英雄艾芬医生的维权事件。

2020年12月31日，艾芬在社交平台发布的自述视频中表示，自己在半年前到武汉爱尔眼科医院接受了右眼人工晶体植入的白内障手术。但结果是不仅视力未见好转，还在10月份检查后，得知自己的右眼视网膜脱落，近乎失明。

在艾芬看来，是爱尔眼科的一系列不规范操作，导致她错失视网膜最佳治疗的时机。后来当她向爱尔眼科索要自己术前眼部照片时，发现与印象中大有不同，便在网络中怒而声讨。

对于艾芬的举报，爱尔眼科表示，确实因为熟人的关系，检查没有做得全面，但艾芬视网膜的脱落和手术没有直接关系。

后来湖北省和国家卫健委先后四次派出调查组，汇集中国顶尖眼科专家调查，都未发现手术本身有什么问题。

但对这个调查结果，艾芬一直都不认同，也不走司法途径和医疗鉴定，继续在网络上揭露声讨。

艾芬表示，除非爱尔承认病历造假，不然她不会协商解决。所以直到今天，这个纠纷还没得到彻底的解决。

在艾芬事件以外，爱尔早些年还发生过病人死亡和失明的事件。据中国裁判文书网数据统计，2014-2020年，爱尔眼科作为当事人的医疗损害相关案件共计75起，对患者的赔偿金额从数万元到数十万元不等。

从医疗纠纷率来看，虽然爱尔对外宣传的千分之一以内明显低于行业水平。但从绝对值来看，爱尔如今每年超1000万人次的门诊数也是不容忽视。

在当前的网络舆论环境下，对于一个连锁品牌来说，任何一家分部的负面事件都有可能造成多米诺骨牌效应，对公司的品牌价值造成极大伤害。

因此，如何在速度、效益和质量之间取得平衡，是爱尔眼科接下来需要重点考虑的问题。

套取医保资金也是爱尔眼科被罚的重灾区。

2022年1月14日，大连医疗保障局专项治理典型违法违规案例（10例）通报中，有4家以“爱尔”为名的眼科医院，存在违规使用医保基金的行为，核减违规费用总计约114.19万元。

同一日，据中国经济网公开披露，昆明爱尔眼科医院、来宾爱尔眼科医院曾因在诊疗项目中存在重复收费、费用多记、高套收费、让患者办住院却在门诊缴费等违规行为被行政处罚，涉及医保基金约237万元。

相比近视激光治疗，白内障、青光眼等治疗是纳入各地医保的，甚至部分白内障患者还符合“国家复明工程”的免费治疗条件。

因此，这也是爱尔眼科曾经大力在农村推广白内障手术的源动力。

据陕西安康爱尔前合伙人柳飞（化名）透露，在农村宣传白内障手术，筛查患者，车接车送，管吃管喝，组织老人入院手术套取医保的情况普遍存在。

2017年最高峰时，西安地区的爱尔眼科医院曾每天一起出动三十多辆小巴车，去农村给老人检查视力，有问题的都拉了回来。

“下午是最热闹的，但其实很多老人的病症是可做可不做的。”柳飞回忆道。

直到2019年，当地医保监管部门对安康爱尔检查并作出处罚通知时，柳飞才知道车接车送、诱导患者入院的行为是有问题的。

不过上有政策，下有对策。在农村大规模筛查被禁止后，公关和转介费成为爱尔寻找病人的新方式。

据爱尔沿海医院的前高管黎林（化名）透露，送礼给回扣也是常事。他刚进那家爱尔眼科医院时，自然门诊率不到0.5%（病人自发去医院）。

在医保单位严查筛查乱象后，爱尔将规模筛查的思维套到了异业联盟上。

“比如和某个公司合作，把负责人公关下来，所有的员工去爱尔做检查，然后给相应的回扣。”黎林对《南方周末》解释道。

写在最后

“前期是快跑，未来是做强。过去的20年，公司成功占得了市场先机，但在高速发展之中有不少做得不够的地方；今年，将会是公司从做大到做强的一个时间节点.........”

对于自身存在的问题，陈邦也有深刻的认识。

2022年1月29日凌晨，陈邦发布《致全体爱尔人的一封信》。他在信中表示，爱尔要全面拥抱社会监督，推动自我革新。将成立由总裁牵头的专门机构，推进医疗和经营管理规范，进一步提升医疗服务的水平。

而在今年5月底的股东大会上，陈邦再次强调了“求变”的决心：

“我们根据公司所处的发展阶段制定战略，并购基金模式在过去取得了非凡的成功，但在新的发展阶段，这个模式会慢慢退出历史舞台。

目前公司体外还有300多家医疗机构等待注入，后续新医疗机构的设立，将以自建为主。在继续布局医疗网络的前提下，我们要进一步聚焦高质量发展。”

具体来看，站在新十年的起点，爱尔眼科提出了新的战略目标——打造“1+8+N”世界级、国家级和区域性眼科中心。

所谓“1+8+N”，其中“1”是指将总部爱尔长沙医院建设为世界级眼科中心；“8”则是指将北京、上海、广州、深圳加上成都、重庆、武汉、沈阳的8家医院，建设成为国家级眼科中心；至于“N”，是指除上述9家外的省会级城市医院要达到当地一流水平。

在陈邦看来，如果说过去20年里，爱尔眼科着力解决的是患者“千里就医”的问题，那么今后十年，他们将重点围绕“1+8+N”，在目前广度的基础上，提高旗下医院的高度。

陈邦希望，这批旗舰医院能真正带动爱尔整体，特别是基层医院的水平拔高，为广大患者提供更加优质的眼科医疗服务。

关于创业初心，在爱尔眼科官网正中央，还写着这样一句话：“使所有人，无论贫穷富裕，都享有眼健康的权利。”

初心是美好的，但一切华丽的辞藻都需要扎实的工作去沉淀。希望医疗机构能够真正做到陈邦说的那样：“医疗绝对不能利益至上，那是本末倒置”。

因为在外人看来，那些医疗事故可能只是一些数字，但对于患者来说，那可是他们一生的光明。

*免责声明：本文章为作者独立观点，不代表创业家立场。

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