“奶酪女王”6年打造市值超184亿元公司

被封控在上海家里的第30天，妙可蓝多创始人柴琇在困顿中找到了一丝成就感。

妙可蓝多的5间工厂，主要分布在吉林和上海，而这两个地方都面临不小的防疫压力。虽然在疫情暴发之前，工人们都已住厂封闭生产，但因为两地物流被困，只能发出30%的订单货品。为了解决居民居家购物难的问题，4月4日，柴琇决定尝试一下从未踏足过的社区团购。

妙可蓝多的核心产品是奶酪，其特征是高蛋白、高营养，且相比鲜奶更易于囤积。小试牛刀之后，让柴琇惊讶的是，吉林地区疫情封控期间的销量甚至超过了之前的销量；而在上海，一天的销售额就超过50万元，400多个小区都在团购妙可蓝多的产品，至今这一数字还在增加。

受此启发，柴琇临时决定要在全国推广社区团购模式。她也越来越意识到加紧与物流公司协作、搭建自己的物流体系的必要性。

隔离在家的日子里，柴琇只有一天睡了个午觉，其余时间，她都在忙着四处“救火”，每天被各种会议缠身。现年57岁的她，将这些称之为“修炼内功”。

过去6年，柴琇一头扎进奶酪行业，并做成了中国奶酪第一品牌。妙可蓝多成为中国4000多家上市公司中唯一一家以乳酪为核心业务的企业，柴琇也因此被称为“奶酪女王”，公司的市值超过184亿元。

柴琇带领妙可蓝多的迅猛发展，也引起了乳业巨头们的注意。2020年年底，蒙牛宣布入主妙可蓝多并成为最大股东，柴琇让出第一大股东的位置。虽然身份改变，但在柴琇看来，这对公司是极大利好——她能够借助蒙牛的势能，继续深耕和拓展市场。

某种意义上，柴琇是过去数年中搅动乳制品市场的一条鲶鱼，她开创了一个全新的品类，并在其中大获成功。她用自己的行动和业绩引起了乳业巨头的注意，如今她将登上巨头的船，继续远航。

其实，在2016年柴琇亲自下场做妙可蓝多之前，奶酪市场也并非一片空白。“但当我下定决心的时候，我比任何人都坚定。”柴琇告诉《中国企业家》。

柴琇盯上这个市场已经有9年之久。2007年，她跟随政府考察团到法国参加世界食品博览会，在乳品展厅里看到了琳琅满目的奶酪，上千个品种，特别震撼，“原来奶酪还有这么多的吃法，原来牛奶可以做这么多的产品”。

那时的柴琇还在经营她的食品公司广泽乳业，商业课上听到的一个细节让她印象深刻：德国有3000多家世界隐形冠军。“中国有14亿人，如果能找到一个垂直细分市场，是不是自己也能做一个隐形冠军呢？”

从博览会回国之后，柴琇对全世界的奶酪产业进行了全方位的研究。她发现全球乳业基本遵循了“奶粉-液态奶-奶酪”的发展路径，这一规律不仅是在西方国家得到应验，而且与中国相邻的日本和韩国也经历了类似阶段。

创业前一年的2015年，中国的奶酪人均消费量只有0.18公斤，而韩国和日本是我们的10倍和20倍，欧洲和美国则更高，在柴琇看来，这是巨大的机会。在真正进入奶酪市场之前，她收购了三家公司，其中之一就是现在的妙可蓝多。

确定赛道之后，柴琇给自己的奶酪产品选了一个垂直细分人群作为突破口，即高势能人群的孩子。“中国人的饮食结构很难彻底改变，但是对于孩子的营养和健康，往往是家长们最重视的。”针对这一群体，柴琇最先推出了第一款产品，奶酪棒。

公司筹备阶段，在定增资金还没进账的情况下，柴琇就先花1.5亿元进口了国外最先进的奶酪制造设备。当时市面上有便宜一半的设备，而进口设备从引进到安装就需要一年半的时间。这在外界看来多少有些疯狂，但柴琇认为，设备是产品质量的保障，何况好的设备真正运行两年后，就把多支出的采购成本节约出来了。

如果追问当时的柴琇关于奶酪市场的未来，她其实也不太笃定。“那时心里想，未来如果这些设备用不上，那就是一堆废铜烂铁，只有用上了才是印钞机。”回想昔日，柴琇表示压力特别大，很怕自己投资决策错误。现在妙可蓝多奶酪片的年产值已是30亿元。

进入奶酪市场后，柴琇给自己定的目标是，一定要做市场第一。

2019年是妙可蓝多启动品牌建设的元年，其名字也从“广泽股份”改为“妙可蓝多”。那一年，在柴琇的主导下，妙可蓝多在央视综合频道、少儿频道以及分众传媒投了大量的广告，那个改编自《两只老虎》的广告歌曲视频几乎随处可见。

后来证明，那一波宣传攻势确实取得了不错的广告效果，既撬动了市场，也在消费者心中撒下一粒“奶酪”的种子。但只有她自己知道，刚刚经历了怎样一场心惊胆战的豪赌。

柴琇向《中国企业家》回忆，广告投放本来是要在当年1月份就要启动的，其时广告片都拍好了，但是临签单时她犹豫了。

当时因为账上资金不够，柴琇跟银行贷了5个亿，公司内有些高管提出反对意见。大家都清楚，这么多广告砸下去，如果市场份额没起来，企业的现金流就断了。贷款时连银行也在约谈她：你这是不是在赌博啊？

广告计划暂缓的那几天刚好是春节，柴琇根本没心情过年，最终她决定亲自去看看自家的产品到底行不行。走访了几家超市，她发现奶酪棒卖得非常好，等到春节假期一结束，立马启动了广告投放。

之后，柴琇带领团队开始了大规模的渠道铺货，并采取农村包围城市的打法，从三四五线城市逐步拓展到一二线城市。到了2020年，妙可蓝多成为奶酪提及率最高的品牌。根据第三方数据，妙可蓝多去年全年的市占率达到30.8%，柴琇预计今年的市占率将超过35%，且未来最低不能低于35%。

妙可蓝多迅猛发展的同时，也吸引了越来越多的同行入局。在柴琇的记忆中，市场上近100家企业都开始做奶酪产品。摆在她眼前的难题是，如何保持持续增长以及寻找新的增长曲线。

2022年，柴琇在公司提出三大战役：奶酪棒之战、第二增长曲线之战（奶酪进中餐战役）以及寻找第三条增长曲线。

柴琇希望将奶酪棒打造成一款百亿级单品，在人群、产品方面实现破圈。除了针对儿童的奶酪棒，妙可蓝多即将推出面向中学生、高中生、年轻女性等人群的产品；在产品上，除了原脂奶酪棒，也将推出脱脂奶酪棒、奶酪片、马苏里拉、手撕奶酪、黄油、稀奶油等。

在奶酪棒之外，柴琇从3年前已经开始计划让奶酪进入中餐，目前先在早餐领域布局。上海封控期间，妙可蓝多尝试社区团购过程中让她最开心的是，销售最多的除了奶酪棒，还有奶酪片，这让她对奶酪进早餐有了更大的信心。

2020年12月，蒙牛入主妙可蓝多，并成为最大股东。

当时柴琇经常面对外界这样的质疑：你不是控股股东了，在这个企业你还有话语权吗？你会不会觉得难过？为此曾几次面对媒体采访泪洒现场。如今她已经释怀了。她知道从一开始做这样的决定，都是为了妙可蓝多更好地发展。

在柴琇看来，虽然舍弃了董事长的位置和实际的控制权，但自己能获得的更多了，比如让员工有一个更好的发展平台，让股东将来有更好的回报；妙可蓝多未来还可以借助蒙牛这艘大船，获得更好的发展。

“我凭自己本事把妙可蓝多带到今天，未来如果我没有本事把它带得更好，我也没有脸面在这里做CEO。”柴琇告诉《中国企业家》。

过去的2021年，蒙牛的力量正不断进入妙可蓝多，比如来自蒙牛的蒯玉龙出任妙可蓝多CFO。柴琇清晰地感觉到其中的变化：以前一个决策，自己可能就带着团队开始做了，但是现在大的决策都需要经过董事会讨论。

更让她欣喜的是蒙牛从人才到组织管理对公司的赋能。比如在供应链方面，妙可蓝多的日常生产和设备清洗中会大量消耗一种清洗剂，之前如果妙可蓝多独自去购买价格会比较贵，进入蒙牛的大宗采购体系后价格就变得便宜，一年能省下100多万元。此外，在企业数字化方面，公司也可以直接借鉴蒙牛在过去5年多时间探索出来的现成经验。

在竞争的维度上，柴琇这些年越来越感受到市场竞争的激烈，“如果将来蒙牛、伊利两大巨头一起打我的话，我会非常难受。现在大家一起参与竞争，打起来更有意思，妙可蓝多加蒙牛，将发挥1+1>2的效果。”

蒙牛的入主也在某种程度上激发了柴琇的好胜心。“如果蒙牛没进来，我可能在用10分的力气做企业，但蒙牛进来后，我得用12分的力气，证明蒙牛没选错人家。我们希望成为蒙牛众多的公司中最优秀的那一个。”

有了蒙牛的加持，柴琇感觉做好了面对未来的准备，“逢山开路，遇水搭桥”。上学就当班长的她自述从小就积极乐观，总觉得自己不比别人差。做企业之后，也觉得只要有具体的目标，自己一定能做到。

柴琇私下其实并不喜欢“奶酪女王”这个称号，但她也选择了接受，“既然都称你为王了，你还能让别人把王拿走吗？这个称号一直在激励我，一定要做好，一定要把这个标签打亮了。”

面对疫情和市场竞争给企业经营带来的不确定性，生于1965年的柴琇有极具年代特征的化解方法：看励志的纪录片或战争片，比如两弹一星的科研历程、《亮剑》里李云龙的用兵策略等。她会要求开拓渠道的员工，拿出片中主人公狭路相逢勇者胜的精神和勇气。

柴琇还有一个习惯已经保持了6年，那就是禅修打坐、读一些哲学和佛学的书。她喜欢稻盛和夫的“以心为本”的经营哲学，也常常问自己：这件事凭什么你能做、别人不能做？凭什么你就比别人做得好？你具备了什么样的能力？你又为这个能力做了什么呢？为什么犯了这个错误？以后能不能不再犯？

关于未来，柴琇认为奶酪会像咖啡、红酒、面包一样进入国民的饮食消费中。“中国有6000亿元的乳品大市场，奶酪消费不是一个风口，而是一种趋势。未来的10年到20年都会是奶酪的红利期，足够我们这代人干了。”