智能小家电赛道降温，追觅科技何以逆流增长9倍？

对智能小家电而言，最大的诟病是“智商税”，而要打破这层藩篱，技术创新的重要性毋庸置疑。

作者 | 青翎

编辑 | 杜仲

来源 | 观潮新消费（ID：TideSight）

2021年，多个智能小家电品牌斩获融资，但行业却在降温。数据显示，2021年上半年小家电零售额共计250.8亿元，同比下降8.6%；零售量11911万台，同比下滑8.2%。

尽管赛道遇冷，但依然有部分品类强势增长。据观研天下数据，2022年618大促期间，扫地机器人销售额同比增长28.1%；洗地机销量同比增长51.8%，销售额增长46.6%。

对智能小家电而言，最大的诟病便是“智商税”，而要打破这层藩篱，技术创新的重要性毋庸置疑。

在众多新锐智能家电品牌中，追觅科技尽管成立还不足5年，却始终坚持以技术创新引领赛道，陆续开辟了无线吸尘器、高速吹风机、扫地机器人和洗地机4大产品线，在今年618大促期间，全网销售额突破4亿元，同比增长900%。

追觅科技中国区副总经理郭人杰表示，追觅的初心便是用更先进的技术，做出更好的产品， “必须要给消费者提供更好的产品和更优质的服务”。

10月21日，追觅科技中国区副总经理郭人杰做客观潮新消费（ID：TideSight）直播间，共同探讨“中国智能清洁家电，如何实现日销千万”。

以下为对话实录节选：

用最好的技术，卖最好的产品

观潮新消费：在国内智能清洁家电市场中，本土品牌以后起之秀的姿态超越海外品牌跻身头部，原因是什么？

郭人杰：扫地机器人出现在上世纪90年代的美国，但它只是以一个类目出现，后续的许多发明和迭代，都是由中国科技公司完成的。

过去世界500强公司，尤其是制造业企业，往往会有明确的分工，研发中心在美国，供应链在中国，设计中心在欧洲。但今天，局面发生了很大变化。

首先，研发端正在急速回到中国。随着我们教育质量的不断提升，中国在电池、无人机、算法等新兴领域正在不断突破。

其次，在供应链板块，以吸尘器为例，苏州是全球吸尘器供应链的大本营，约占中国吸尘器产能的七成。供应链的价值不光是研发产品，更重要的在于能够快速实现量产。

最后是品牌。过去二三十年大家都在追捧“洋品牌”，但近十年有很大的转变。新一代的年轻人对国货自信，让很多新兴的中国科技公司开始崛起。

从市场来看，如今中国扫地机器人市场90%的市场份额都被四家中国公司占据。未来，在出海端，中国公司需要拧成一股绳，突破更多的市场合作。

观潮新消费：为什么清洁家电里头部的企业是新兴品牌，而非传统的大家电品牌？两者的经营策略有何不同？

郭人杰：上一代中国创业公司走的路线和中国的工业化进程有关。

在当时的工业化程度下，创业公司更多是做国外的“平替”。因为有供应链优势，本土企业能给出一个相对便宜的价格。对消费者而言，性价比高就行，所以形成了许多国民大品牌。

但新兴企业不一样，我们希望自己的产品是最好的产品，理应卖合理的价格。从今天的智能清洁家电市场来看，70%以上的市场都是高端市场，其消费人群的购买力也很强。

这也是为什么传统企业在这个市场里没有占据较大份额的原因，因为高端化是明显趋势，而新兴的企业本身就定位高端，因此会占据主动权，而传统企业的品牌心智是国民大品牌，要做高溢价非常困难。

观潮新消费：如何判断一种需求是真需求还是伪需求？

郭人杰：作为一家消费品公司，最重要的是尊重用户的声音。对于用户需求的收集、分析和落地解决，是我们在产品端做的最重要的事。

很多科技公司包括我们自己早期也犯过一些错误，比如我们有10项技术，ABC做成一个产品，ABD做成一个产品，ABE做成一个产品，换句话说，这个公司的技术能支撑做什么（产品），它就做什么（产品），但这种情况下很难得到消费者的正反馈。

当我们要开发一款产品时，首先要通过用户调研获得消费者的真实需求反馈。此外，还会找到部分有代表性的消费者做深度访谈，得到更加精准的信息后，再做内部复盘和分析，以此判断哪些需求是真实存在的，这些需求该如何用技术来解决。

举个例子，现在的扫地机器人需要迭代的是，如何在更复杂的环境里游刃有余。因为避障是有距离的，如果在距离障碍物3厘米的地方转走，那么就会留下3厘米未被清理的地方，所以扫地机器人在智能性上还有很大的优化空间。

观潮新消费：以扫地机器人为例，现在的智能清洁家电发展到什么程度了？对居住环境会有要求吗？

郭人杰：最早的扫地机器人靠碰撞识别方向，现在搭载了无人驾驶级别的智能避障，相当于把扫地机器人变成了“室内的无人驾驶”。

这种情况下，扫地机器人首先需要对家庭环境有所识别；其次要完成路线的规划，最大程度做到无死角清洁；最后就是障碍物的躲避。

针对不同的居住环境，会设计不同的产品。比如都市青年的租房面积比较小，所以在推出体积较大的新品时，我们也会考虑单独做小巧的版本，它的占地面积会更小，机身大小也会有所不同。

另外，适用于小户型的扫地机器人，其灵敏程度与大户型的也会有区别，用户可以自己选择清扫的程度。

现在的扫地机器人已经高度智能化，可以匹配不同的场景，它能自动识别厨房和卧室，并启动不同的模式进行清扫。

打爆单品，横向扩张

观潮新消费：请您介绍一下追觅科技现在的产品线布局。

郭人杰：在企业成立之初，我们便给自己定下了几个目标，首先是服务于千家万户，而不是一小部分用户；其次是坚持由技术创新引领赛道。

所以产品推出的逻辑和技术的沉淀密切相关。追觅最早做的是高速数字马达，大概花了2年多的时间，追平了当时的国际巨头，做到了10万转/分钟的马达转速；然后又花了半年时间，做到了15万转/分钟，达到世界一流水平；目前我们已经储备到了20万转/分钟的马达。有了高速马达这项技术后，我们做了无线吸尘器和高速吹风机，即高速马达两项最直接的应用。

第二个技术储备是智能算法。当时我们判断，长期来看广义机器人会成为重要的产品方向。广义机器人有两个方面很关键，第一个是它的“心脏”，就是高速马达；第二个是它的“大脑”，就是智能算法。所以很早我们就开始了第二条技术路径，也就是智能算法的开拓。

大概到2020年，我们两项技术都趋于成熟时，我们就将其融合推出了扫地机器人，后面又出了洗地机。

所以今天的洗地机绝对不是非常传统的清洁工具，而是高度智能化的产品。它可以识别脏污，做牵引力的调整，自动清洗和烘干。

观潮新消费：在聚焦大单品和多品类齐发力上，追觅科技是如何考量的？

郭人杰：在企业初期，相比于多品类发展，聚焦大单品会更容易一些。因为在创业初期就做多品类扩张，容易分散资源，很难把各品类都打出来。

但另一方面，家电不像手机或汽车，家电市场里任意一个子品类是很难做成千亿级的市场的，当企业发展到一定规模后，一定会面临品类的横向扩张。

就追觅自己来说，创业初期我们更多是产品思维，用最好的技术做出最好的产品，当时我们认为很多领域都能做。但最后会面临品牌和销售的问题，做了这么多款好产品，但没有一款能打爆。

因此在过往一两年，我们做了大量的减法。做减法非常艰难，因为要在十个机会里挑两三个。

即便是已有的这4条产品线，在发力推广时也会稍有不同。比如扫地机器人和洗地机我们会强调双核驱动，营销节点还会区分先后顺序和侧重点。

我们非常注重研发，研发人员占比超过了70%，大量的研发储备也推动着我们拓展多品类来支撑企业的运转。

至于一个单品做到什么程度能算得上爆品，我认为至少在行业里能排名前三或者前五。不能单看销售额，可以关注净推荐值，因为有推荐才会有自然流量的引入，从长期来看才有可能成为爆品。

观潮新消费：在供应链端，追觅科技是如何布局的？

郭人杰：我们最开始跟国际巨头一起做10万转/分钟的电机，那时候还需要借用部分的国外供应链，但再往更高转速突破时，供应链就没法借用了，因为没人做到过这个程度。

所以当时我们面临着一个矛盾，一方面我们在研发上有创新，但另一方面供应链却没办法支持，相当于我们研发出了电机技术，却没办法实现量产，因此那时我们开始自己布局供应链。

第一条产线我们大概有40人，第二条28人，第三条12-13个人，第四代已经基本实现了全自动化，所以现在的智能制造工厂基本是无人生产。

在整机的制造和生产上，我们分两个模式进行，一部分是我们自己的工厂生产，另一部分会找供应链、代工厂配合我们生产相关零部件，但核心零部件还是由我们自己生产。

目前来看，供应链也是追觅核心竞争力的一部分，比如我们今天做的四足机器人，其他国内外公司也在做，但没有人能实现量产，大部分还停留在样品展示的阶段。他们的研发能力或许很强，但还没有形成供应链优势，而我们是为数不多的一家可以批量自主生产的公司。

线上线下两手抓

观潮新消费：追觅在渠道布局的思路是怎样的？如何判断一种产品适合哪一种渠道？

郭人杰：现在的智能清洁家电面临两个瓶颈。

一是认知程度。比如洗地机，字面意思很难马上想象出它工作的状态，不像冰箱、彩电大家都非常了解；其二是智能清洁家电的科技含量更高，比如扫地机器人可能会有20个卖点，但消费者不一定能听懂。

直播的兴起对于智能清洁家电的崛起至关重要，因为直播在一定程度上能让消费者直观地看到智能清洁家电工作的结果，跳过了他对产品初步认知的研究与思考。

为什么洗地机在直播间能卖得这么好，因为直播时直接倒一桶泡面在地上，然后洗地机能一次性清洗干净，这种视觉冲击对消费者是很震撼的。他们意识到家里的脏污能被洗地机解决时，购买欲望就出现了。

除了直播，长视频的作用也同样重要。像扫地机器人就适用于长视频，扫地机器人可能有10项核心技术，但一分钟短视频很难将全貌呈现，一个15分钟的视频讲解，就能够真正讲清楚扫地机器人的核心。

观潮新消费：对于线下渠道，追觅如何布局？

郭人杰：目前我们也在大力推广线下渠道。主要基于两个原因：

其一，我们长期看好线下业态，无论怎么变迁，大家周末都会带着家人出去逛逛；其二，线下店的价值在于深度体验，无论是直播还是长视频，只能看到表面，很多消费者更愿意去线下亲自体验一下。

目前我们基本只有线上渠道，线下店刚刚铺设，只有19家。对我们这样的品牌而言，从线上转向线下还是很重要的，因为我们的产品很看中家庭环境，如果能够辐射附近5个小区，那么线下店会有不错的效果。

另外，我们开店的逻辑和传统家电品牌不一样，传统家电品牌往往会开在商场的4楼或者5楼，我们更愿意开在一楼或者负一楼，毗邻高端智能终端产品的店铺，凸显我们的高端化定位。

目前我们的销售额肯定还是以线上为主，但是希望线下未来能保持在10%-20%的营收占比，今年我们希望能加大线下店铺开拓力度。

观潮新消费：在布局传统电商和兴趣电商平台时，品牌应该有哪些维度的考量？

郭人杰：一个角度是平台是否能让品牌在最短链路内完成交易闭环。

今天消费者接受信息的速度非常快，商家需要消费者在接受信息后立刻做出选择，如果一个消费者没有购买，商家就会反复触达，直到他买了为止。

这种投放策略会导致成本不可控，触达一次需要10块钱，那么触达20次就需要200块，但最后消费者可能还是没有购买。

因此今天品牌商家们在消费转化上会遇到巨大的困境。从“看到”到“购买”的每一个环节，消费者都有非常多的渠道选择，但对商家来说，布局的渠道越多，成本越高，而且很难完成所有渠道的完整布局。因此品牌最好是能在相对闭环的体系里完成交易。换而言之，让消费者看到信息时就直接购买，在最短的链路上让消费者完成下单。

这也是为什么，这两年很多闭环能力很强的电商APP正在崛起，当它集内容种草、直播、销售于一体时，相当于在最短的链路里闭环了消费者的交易。

从某种程度上，现在兴趣电商的“货找人”模式能够主动激发大家的购物欲望，已经实现了即时交易、短期闭环这一要求。而传统电商也开始做内容、做种草，让消费者“看到、记住、购买”的所有环节都能在这个APP中实现，才能最大程度地提高消费者在平台的黏性，品牌也更愿意在这样的平台进行投入。

做长期正确的事

观潮新消费：几年前大家还认为兴趣电商在供应链上不如传统电商成熟，但现在的风向已经变了，核心原因是什么？

郭人杰：电商都会经历从非标品向标品转化的阶段。最开始切入市场时，肯定是做一些非标准、极致性价比的产品，降低消费者的购物壁垒。

到了下一阶段，一定要选择标品，转变成一个具备品牌心智的购物选择，因此需要有更好的供应链体系。

另外一个核心在于，兴趣电商找准了自己的定位，要跟传统电商肉搏很困难，短期内打造能跟传统电商比肩的供应链优势不容易。但兴趣电商的优势在于内容短平快的打法，这也是传统电商难以复制的。

观潮新消费：今年行业整体在下行，为什么追觅能够逆流而上？

郭人杰：首先还是要有好的产品，在技术上保持创新，并且要做好交付体系，保障产品品质。

其次，需要有相对立体化的营销布局，在一些直播、长视频等新兴渠道要抢滩登陆。虽然现在大家都说红利期过去了，但只要年轻人还在，新的机会一定会出现。除此之外，在传统营销渠道也要完善布局，做好口碑建设。

最后，对于消费品公司而言，品牌很重要。品牌需要想清楚自己是谁，消费者觉得你是谁，希望你是谁。

比如最开始我们希望消费者能认同追觅在技术上的领先地位，向消费者传递的是追求极致的态度，因此在IP合作上，我们选择了三体，代言人选择了苏炳添。

到了今年，我们希望告诉大家的是，我们会用最好的技术，做出最好的产品，提升大家的生活质量。

所以今年我们回归家庭场景，代言人变成了张若昀，张若昀在明星中的家庭属性很浓厚；另外张若昀本身是一个实力派演员，我们想要传递的是追觅是一家有实力的科技公司，而非一家网红企业。

观潮新消费：对于新兴品牌，在市场机制、消费者认知度完全成熟之前，需要如何与消费者沟通？有无避坑指南？

郭人杰：首先还是要有一个坦然接受的心态，在产品研发时把测试和品控做到极致；当问题发生时，要抱着解决问题而非和消费者博弈的心态，因为消费者不会故意找你麻烦，他一定是真的遇到问题了才会找你。

其次需要站在消费者的视角看问题，因为一家消费品企业，最后还得看消费者的认知，产品做得再好，消费者不买，一切都毫无意义。

消费者买的足够多，才能算爆款，而买的越多，意味着他们要求会越高。一个高端化的产品，所承担的责任和义务一定是更重的，必须要给消费者提供最好的产品和最优的服务。

最后，在企业发展过程中要做长期正确的事。短期逐利是很正常的，但长期正确的事一定要做，哪怕放慢速度，也不能放弃品质。