传统企业数字化转型需求爆发，数据分析厂商是“给奶嘴”还是“做保姆”？
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中国企业数字化浪潮下，数据已经成为了新经济时代的石油。逐渐成熟的大数据技术已经不再是巨头们的杀手锏，一批小型创业公司的数据分析需求逐渐觉醒，他们开始意识到，数据是企业的根基，不用数据驱动，就要落后。当数据的价值不断被放大，近年来，中国数据分析赛道陆续涌入一批批掘金者，一批早期入场的掘金者也陆续迈入中后期，成为中国ToB赛道上的独角兽。神策数据，就是其中一家押注在中国的数字化转型之中的独角兽企业。2007年桑文锋从浙江大学毕业后加入百度，一直从事大数据平台建设工作，曾任百度大数据部技术经理，带领团队从零搭建了百度用户日志的大数据平台。2022年5月，神策数据完成 2 亿美元 D 轮融资，由 Tiger Global、凯雷投资集团领投，明势资本、DCM、线性资本、红杉中国、华平投资、Bessemer Ventures、M31 资本、襄禾资本、五源资本、GGV 纪源资本跟投，凡卓资本担任本轮融资独家财务顾问。成立7年以来，持续获得了 6 轮融资，融资总额超 19 亿，在其此次D轮融资中，神策数据不仅再度斩获顶级投资方认可，还获得了A 轮、B 轮、C 轮、C+ 轮所有资方的加持。客户付费能力弱、复购率低，企业生命周期短、营收不佳一直是频频被提及的ToB创业痛点。目前，神策数据付费行业头部客户 2000 余家，覆盖细分行业 30+ ，超过 10 万活跃用户使用神策驱动业务增长。营收方面，神策数据持续保持高速增长，目前客户续费率超过 100%。从最初11个人起步，到如今成长为数据分析赛道D轮独角兽，神策数据的业务模型发生了经营范式转移，业务内容也从聚焦“单品极致”走向为客户提供更好的数据闭环，产品从聚焦大数据向营销领域拓展。近日，创始人桑文锋在接受媒体采访时，聊了聊他对“数据驱动”的新认知，并分享了他对于企业如何在疫情寒冬中穿越周期、成功突围的方法论。疫情之下，互联网创业公司的浪潮在减弱，传统企业的数字化转型的浪潮在增长。
从疫情数据化到核酸检测二维码等一系列和大数据相关的应用中，人们逐渐感知到大数据带来的实际作用，也越来越多人意识到数据驱动的重要性。
疫情带来的数字化需求转变，让神策在产品和服务层面进行了大升级。
2015年至2019年，神策强调单品极致，即做一个90分的产品，然后干掉竞争对手。
到了2020年疫情之后，我们按照单品极致的思路去打切传统客户时，发现许多东西都不“灵”了。另一方面，中国市场数字化成熟度不够高，导致我们常常需要去思考，客户到底要的是奶瓶还是保姆？客户是要通过奶瓶去解决他自己自助喝奶的问题，还是需要保姆去提供一篮子服务解决喝奶的问题？其实客户本身要的不只是产品，我们总结认为，客户诉求围绕三层：第一层是产品，第二层是解决方案，第三层是实施交付服务。在2020年5月，我们才想清楚，在数据分析这个赛道上，神策需要去帮客户打造闭环能力。为客户企业打造SDAF数据闭环，需要具备四大环节：神策之前做的类似神策分析的产品，更偏向于帮客户建立sense、decision、feedback，不做action。换句话说，神策之前的思路是围绕着“爆品思路”，并不是围绕着如何建立一个更好的数据闭环思路。做To B领域，你不能说客户要的东西错了、客户你要的不对。重要的恰恰是市场需要我们就做什么。所以，当认清数据闭环SDAF方法论后，我们去做action，同时结合神策服务的客户情况，产品体系抽象成两云一平台——神策分析云、神策营销云、神策数据根基平台。尽管越来越多企业意识到数据驱动的重要性，但仍有很多人未意识到，数据驱动也是一种科学方法——
人们可以通过数据驱动的方法，让工作变得更加有效率。过去我们讲科学方法，主要是指归纳、演绎、实验等方法，数据在其中只作为量化的体现。今天我常提的一个观点是，数据驱动是科学方法在新时代的体现，数据驱动也是新时代的科学方法，人人都需要掌握和学会从数据中要价值。第一，观察与统计。第二，标准化与流程化。第三，假设/检验。对应的，首先，数据的收集与分析对应的是科学方法中的观察与统计；其次，数据的可量化对应的是标准化与流程化，标准化和流程化的极端是产品化；最后，数据中的 A/B Testing 对应的是假设/检验。神策数据是如何将“数据驱动”的科学方法应用到一家客户企业的生产管理之中的？比如我们帮助客户在产品中合规地采集用户行为数据，如哪些页面用户停留的时间长？哪些步骤用户的转化率比较低？哪些用户流失了？通过这些数据反馈用户使用的真实情况，进而帮助客户企业更好地理解用户。二是利用实验方法，如神策的AB testing，帮助客户在产品的页面展示、流程步骤上做实验。简单来说，让一部分用户走到A路径，另一部分走到B路径，再进一步分析A、B路径中谁的转化率高，通过测试数据形成最后统一的路径。典型的三种经营范式是：产品型、服务型、产品+服务型。在创建神策的时候，我也想过，神策能不能用一个产品一通到底？但是企业都是时代的企业，市场决定了产品和服务，我们所选择的方向、赛道决定了我们只能走自己自己的道路，要做不同的产品。我们从一个产品型的公司转变成“一个既重视产品，又重视大客户经营”的企业，从SalesForce变成了SAP。就像 SaaS模式在中国有中国特色，神策创造了“私有化部署+标准化产品+订阅式收费”商业模式，目前在神策的客户中，70% 的客户都是私有化部署的，30% 是SaaS模式。ToB企业的经营范式来回切换，也是源于市场和认知产生了变化。2015年中国互联网化如火如荼，我们当时的认知是希望能够重构整个中国的数据根基。当时我们认为只要把数据根基做好，客户就可以在上面建高楼大厦。但是到了2020年，我们的认知发生了变化——我们发现，整个中国的数据化不再只依赖于建好数据根基，而是要围绕业务场景实现闭环、把数据用起来。我们发现一些传统企业进行数字化转型的时候，在数据根基上构建高楼大厦的能力呈现出欠缺。因此，我们不能只是搭建一个数据根基，更要帮客户构建数据闭环场景。神策希望帮助中国3000万企业重构数据根基，实现数字化经营。在为客户做数据驱动、数据闭环时，我们发现绕不开客户的营销场景和用户运营场景。营销的核心就是数据，过去神策一直在帮客户建基础数据，等于过去我们帮客户挖掘石油燃料，现在终于找到了应用场景进行应用。今天我们讲精准推荐，解决营销内容推送千篇一律的难题，我们就必须要基于标签画像、行为对用户进行筛选，进而针对他们自动制定不同的策略。通过数据加上营销云，为客户构建闭环能力，发挥更大的价值。这是顺理成章、自然而然的过程。希望未来神策能够成为企业的营销数据中心，希望企业通过神策给他提供的平台发出自己的营销活动并进行管理。过去神策的原则是不为客户改一行代码。曾经服务是产品的有力补充，但现在服务变成了重要组成部分，神策经营模式也发生了变化。现在，神策一方面有标准化的产品平台，另一方面也筹备了定制化开发团队，专门针对战略性客户提供服务。定制化服务，往往会给企业带来很多额外的挑战。过去提供服务，许多时候是不计成本的，前赴后继地持续往里投入资源。但这不是一个良性的模式。现在我们要在解决大客户定制化个性化需求的同时，降低整体实施成本。这就要求企业必须具备闭环能力的同时，还要拥有全套的操作思路性。比如，神策在经营单元模式时也致力于去实现客户服务标准化、SKU 化。今年受疫情的影响，To B创业公司营收目标偏低，而企业的估值逻辑又跟增长率密切相关。神策这一轮融资，在跟资本不断交流的过程中，我们发现，他们出手确实比之前冷静，大多是怕投了之后，企业的增长达不到预期。但是自强则万强，伟大的企业都是能在困境中穿越周期的。虽然大经济环境存在挑战，但企业家仍要让投资人看到企业的强增长可能性。以 10 年为界，中国可能成为第一大世界经济体，美国成为第二大世界经济体，同时整个中国的工业化程度、数字化程度也在逐步加深。因此，中国To B服务本身就是强趋势，是一条对的路。
但是企业怎样在对的路上走，就需要企业学会培养自己穿越周期的过冬能力。最后，融资过程中如果有人愿意给钱，尽量多拿，保证自己能够不下牌桌。投资人看项目的逻辑就两个点，第一是市场有多大？第二是你能不能做到第一名？我觉得，在一个市场里面，第一名才是时间的朋友，剩下的都不是。任何一个行业都是有马太效应的，资本、人才、客户会集中到第一名上。对于企业而言，核心就是去选择好的赛道，在这里面做第一名。我们过去花了几年时间成为分析云领域的第一名，接下来，我们希望花两年的时间，把神策做成营销云中的第一名。当市场持续被放大，企业的估值自然也会拉升，所以我们要做时间的朋友。神策希望能够10年磨一剑，花10年的时间干成中国少有的几家千亿美金的To B软件公司，当然，最好干成第一家。后台回复“数字化”
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