做了 10 年海外 SaaS，他得出了这些经验

大家好，欢迎各位来听我们 AfterShip 十周年演讲，我是 AfterShip 的联合创始人兼 CEO - Teddy Chan。

在我开始分享今天的主题前，请容许我简单介绍一下我自己。

我是一个非常普通的人，从小家里就很贫穷，长大之后也没有考上什么名牌大学。

所以我一直很羡慕那些能够作词作曲，或者是写文章很厉害的人，因为别人都会说他们有才华。

但我自问没有什么音乐细胞，写过的文章也从没有得到过老师的认可。

我经常在想如果我可以不做 CEO，那么我希望自己可以永远当一个软件工程师。

因为我特别喜欢写代码，代码可以让我在一个虚拟的世界里创造一个理想的程序。

所以我今天跟大家分享的是一个软件工程师的创业故事：

为什么我认为创业是一场赢得信任，创造价值的修行？

我从 2004 年大学毕业之后就开始创业，做跨境电商：

主要是把 MP3 之类的电子产品，从深圳华强北倒卖到海外去。

当时我在华强北租了一个小房间，一部分用来做仓库，另一部分用来做办公室。

我们每天都会收到上千封的客户邮件，询问「我的订单发货了吗？」，「我的订单到哪了？」之类的问题。

所以我招了几个人，主要负责回复客户邮件。

但随着业务的不断增长，新邮件进来的速度还是远超我们回复邮件的速度，这让我们感觉自己就像一个没有感情的邮件回复机器。

这也让我不禁开始思考一个问题：

如果每天有两千订单，那么要招 10 个人来回复邮件，那么如果我的订单量再翻几倍，那么我岂不是要招几十，几百个人来回复客户邮件呢？

这明显是一件很没有价值的重复劳动，并不符合我作为一个工程师的价值观：

我希望能通过技术手段和自动化来解决问题，把时间花在其他更有价值的事情上，而非这些重复性的日常事务上。

所以我对收到的邮件进行了一个分类，发现大部分邮件都是在问快递进度，所以我就写了一个程序来自动查询快递状态，并主动通知客户。

就这样一个简单的程序，让我们需要手动处理的客户邮件减少了 60% 以上，这也是我们 AfterShip 产品的雏形。

因为我当时属于第一批做跨境电商的卖家，这个生意的利润对于一个刚刚毕业的人来说还算不错。

所以我那两年为了挣钱几乎每天都在工作，基本上每周都会熬两个通宵。

结果在我熬了两年之后，身体就垮了，当时的我甚至觉得自己可能要死了。

我不禁开始思考：

「如果我现在真的死了，那么除了赚了一些钱以外，那我给这个世界留下了点什么呢？」

我猛然发现自己好像什么都没有留下。

甚至说得难听一点，我就是在做倒买倒卖的生意，低价买进来，高价卖出去，并没有自己的品牌，也没有创造任何价值。

这让我开始想要做一个软件公司，做一个能真正为客户创造价值的产品。

创业的第一步是找到合适的合伙人。

所以从 2006 年到 2011 年，我一直在找合伙人，在同学校友中找，在商业伙伴中找，去各种社交活动中找。

我刚开始会以为这世界上会有很多跟我志同道合的人，但是当我把自己的想法告诉一个又一个人的时候，他们都拒绝了我，说我想做的事情不靠谱。

这让我感觉非常孤独。

我老婆有时候甚至会跟我开玩笑：

「你是找不到合伙人的，因为我们都是地球人，而你是「火星人」，你的思维就是和别人不一样。」

直到 2011 年的一天，我又听朋友介绍来到了一个活动，结果来到现场我才发现，这是一个创业比赛。

我刚开始以为是买票进场，结果他说你必须要拿一个创意出来，做 Pitching，这是我人生第一次听到 Pitching 这个词语，但我完全不知道它是什么意思。

问了那些工作人员，才知道原来我需要拿一个创意在所有人面前演讲，说服别人给我投票，看看有多少人愿意相信我想做的事情，加入我的团队。

当我听到其他人分享他们的创意的时候，我惊喜地发现，原来他们也是「火星人」。

这让我非常兴奋，因为在此之前我以为地球上只有我一个「火星人」，结果今天遇见了这么多我的同类。

但是跟他们所分享的各种脑洞大开的创意相比，我分享的「做一个自动查快递软件」的点子就显得黯然失色了。

所以最终愿意加入我们团队的人是最少的，别的团队都有十几个人，而我的团队只有三个人。

我们刚开始会以为人少是一个劣势，但是当我们真正开始做产品之后，却发现只要找到合适的伙伴，小团队反而比大团队更好。

其他十几个人的团队，可能讨论产品方向，讨论分工实现都要讨论半天，但是我们却可以很快地达成一致，把时间放在做事情本身。

最后我们这个人数最少的团队反而很快地把产品做了出来，并赢得了当时创业比赛的冠军。

这也让我开始相信：

一个很棒的团队加上普通的创意，远胜于一个普通的团队加上很棒的创意。

但赢得比赛并不是我在这次创业大赛最重要的收获。

对于我来说，参加这次比赛最大的收获是让我遇见了 Andrew，花了整整五年，我终于找到了那个梦寐以求的合伙人。

随后，我们一起成立了 AfterShip。

通常创业的第一件事，就是要确定公司名字和 Logo。

因为客户天天都问「我的快递到哪了」。

所以当我们在设计公司 Logo 的时候，就把一个快递放在中间，再加上一个地图的定位标记，就变成我们的 Logo。

我们当时对这个 Logo 特别满意，甚至基于这个原因，我们还特意做了一个地图展示功能，告诉客户他的快递送到了哪里。

但是后来却发现哪怕我们在地图上给客户展示了他的快递到哪了，也还有一部分客户依然会问他快递的进度。

直到某一天我才意识到我们犯了一个很离谱的错误：

客户真正关心的不是「我的快递到哪了」而是「我的快递什么时候到」。

于是我们赶紧调整方向，把之前的地图功能给去掉，改成了预计送达时间，但这个 Logo 却一直沿用到了今天，时时刻刻都在提醒我们：

客户说的需求不一定是他真正需要的，我们需要深度思考，发掘客户真正的需求。

我们很幸运，在我们把产品做上线之后，很快就有客户愿意付费使用我们的产品，甚至有一个很大的平台客户，主动找到我们说想用我们的服务。

因为当时他们的团队在印度，所以 Andrew 还特意去印度跟他们谈合作，客户非常认可我们的产品价值，一切看起来都非常顺利。

但是到了最后一天，Andrew 却告诉我，这个客户拒绝跟我们合作。

当时他给出的理由让我们印象深刻：

「虽然你们产品很棒，但是你们既没有出色的个人履历，也没有知名的投资背书，所以我害怕你们倒闭。」

简单来说就是：他不信任我们。

我并不觉得这是客户的错，因为对于很多大公司来说，他们确实需要考虑风险管理。

但这件事情让我和 Andrew 深刻意识到了，我们做 To B SaaS，不仅要做出能为客户创造价值的产品，更要通过各种方式赢得客户信任。

所以我们就决定要尽快拿一笔融资，钱多钱少不重要，重要的是我们一定要找一个国际知名的投资机构。

刚好那个时候 IDG 找到我们，大概花了一个小时我们就谈妥了这笔融资。

当时有一个细节，就是 IDG 的投资人问我们要不要去一趟北京。

我就问他为什么要去。

他说如果你去北京的话，可以多拿一点钱。

然后我就问他如果不去北京我们能融多少钱，他说 100 万美金，我说那就 100 万美金，毕竟我们当时融资又不是为了钱。

最终我们很快就拿到了 IDG 的 A 轮 100 万美金的融资，并且在 TechCrunch 等媒体做了一波融资宣传。

后来，就有很多本身就认可我们产品价值的大客户与跟我们建立合作，比如 eBay、Wish、宜家等等。

截止目前为止，我们现在全球服务了超过 14,000 家付费客户，累积查询快递订单量超过 44 亿，其中 2021 年服务的快递数量就超过了 10 个亿。

更重要的是，直到今天 AfterShip 也一直在为这些客户创造价值，与他们一起成长，其中有好几家公司还完成了上市。

当拥有融资背书之后，获取客户对于 2014 年的我们来说就不是问题了。

当时我们在香港组建团队，寻找来自全球各地的人才一起共事，当公司只有二十几个人的时候，团队人员就来自于全球十几个不同的地区。

但是随着公司业务的不断发展，我们面临了一个新问题：

我们找不到足够的人才来支持这些大客户需求。

因为香港每年计算机相关专业毕业的大学生就只有几百人，我们还要去跟很多其他公司争抢这几百个人才，所以我们直到 2016 年都没有招到多少新人，研发进度一直赶不上去。

加上随着客户业务的不断增长，客户对于服务也有了更高的要求，我们根本没有办法在香港组建一个能够支持全球业务的客服团队。

所以在 2016 年，我们决定转变了我们的策略：

我们不再是在一个地方招募全球人才，而是人才在哪，我们就去哪。

我们先去了越南、印度、菲律宾，然后最终选择在印度组建我们的客服团队。

随后在 2018 年，我独自一人离开香港，去到北京、上海、深圳、杭州等城市，尝试组建产研团队。

当时我先花了一个星期把这些一线城市都跑了好几遍，最后选择了深圳。

虽然说不出来为什么，但是我就是感觉自己很喜欢这里。

直到后来团队跟我分享了一句话，让我知道了原因：

可能就是这种包容，才让我当初有了想要在这个城市组建团队的念头。

但是真正难的不仅仅找到优秀的人才，而是找到合适的人才。

我刚开始以为找到一个合适的地方就可以开始招人了，但是当我租好共享办公室之后，我突然意识到我什么资源都没有，甚至连普通话都不会。所以我在大厅的椅子上坐了半天，思考接下来要怎么办。

但幸好我还有工程师「遇事不决就搜索」这一职业素养。

我开始在网上研究「如何找人才」，但看了很多文章都觉得不靠谱，最后我发现了雷军的一篇文章。

我刚开始以为他会有什么好方法推荐，结果他却说找人才没有捷径，只能一个一个去聊，聊 10 个人才能找到 1 个人愿意相信你，如果你想招 10 个人，那就要聊 100 个人。

结果当我聊了 10 个人，却没有 1 个人相信我的时候，我才意识到我不是雷军。

他可能聊 10 个人就能找到 1 个人相信他，我却要聊 100 个才有可能有 1 个人相信我。

不过正因为这 1 个人的信任，才给了我希望，让我可以继续去找下 100 个人聊。

当时我每天早上匆匆从香港来到深圳，一天完成七八场面试之后，又匆匆赶回香港。

就这样，我在深圳熬过了一天又一天，每天面试七八个人，虽然大多数候选人都没有选择加入我们，但是我们公司的人数还是在一点一点地往上增加。

不知不觉我们深圳团队的人数也来到了几十个人。

在这个过程中，经过朋友的介绍，我认识了对于 AfterShip 发展至关重要的另一个人，也就是我们公司现在的 CTO 洪小军。

当时的他还在美图做高管，也有考虑自己出来创业，想在 To B SaaS 领域做一些事情。

我知道以小军的能力，他绝对不缺机会，而我们当时在深圳只有几十个人，无论从平台还是薪资待遇来看，都不是他的最优选择。

所以我完全是从邀请他一起创业的角度来进行沟通的，我跟他说：

「SaaS 本质上是一个长期的事情，通常来说如果没有十年的持续投入，你很难知道这件事能不能做成。如果你重新创业，或者加到一个刚起步的 SaaS 公司，无论是时间成本还是风险，都是很大的，而如果你去到一个很大的公司，那么成长空间也很有限，倒不如把 AfterShip 当做你自己的创业公司，我们一起把它做上去。」

刚好小军也相信「国际电商」「To B」「SaaS」是未来的趋势，所以在我们深入沟通九个月之后，他选择了加入我们。

虽然这段时间非常的漫长，但是我可以肯定地说：

一切的努力和等待都是值得的，遇到小军是我的幸运，也是我们 AfterShip 的幸运。

从左到右分别是 Teddy, Andrew 和小军

随后在小军的帮助下，我们一起努力搭建 AfterShip 深圳产研团队。

而在 2020 年，我面试了超过 3,000 个人之后，我们终于找到了那 100 个愿意相信我们的人。

在这张照片里的很多人，都在 AfterShip 的发展过程中起到了至关重要的作用。

虽然可能有些人已经离开了，但是如果没有他们，也没有今天的 AfterShip。

所以我也希望现在大家一起给他们一些掌声，感谢他们的支持与陪伴。

时间来到了 2020 年，这一年国际电商业务开始爆发式增长，几乎是一年时间就走完了之前可能要几年才能走完的路。

虽然这个时候我们深圳产研团队人数已经突破 100 人了，但是依然赶不上业务发展的速度，所以我们还需要进一步扩张团队。

在公司人数从 1 到 100 人的时候，我可以深入参与到每一个面试里面，跟候选人沟通，找到合适的人才加入我们。

但是如果公司人数要从 100 到 300 人，我就很难参与到每一场面试里面了，并且如果要找到真正合适的 300 个人，我们需要让更多人了解 AfterShip。

这个时候我想起了我的好朋友跟我分享过的一个方法：

「你应该通过文字把你想做的事情写下来，让志同道合的人来找你，而不是你去找人。」

所以我决定开始撰写 SaaS 102 系列公众号，让更多人了解 SaaS 行业和 AfterShip 的做事理念。

然后我发现这和招人一样，都没有捷径，只能一篇一篇地慢慢写。

两年下来，我终于写了 38 篇文章，SaaS 102 公众号的关注者也从刚开始的 0 个做到了现在的超过 6,600 个。

我知道 6,600 个是一个很低的数字，但是相比于数量，我更看重质量。

毕竟我的目标不是写什么爆款文章，而是找到志同道合的人加入我们。

所以我可以很高兴地与大家分享，在 AfterShip 一百多人发展到现在的过程中：

新加入 AfterShip 的同学中有 60% 都在入职前读过 SaaS 102。

除了写作以外，我们还在 2021 年 4 月完成了由 Tiger Global 领投的 B 轮融资。

这让更多客户和候选人进一步相信 AfterShip 所做的事情是有价值的，也帮助我们后续更好地开拓了国际化团队。

截至目前为止，我们已经在全球 8 个地区拥有独立办公室，团队人数也超过了 400 人。

雷军的文章虽然告诉了我找人没有捷径，但是他却没有告诉我：

找到优秀的人才只是第一步，我们还必须要想方设法让大家在公司获得更好的成长。

所以我做了以下四件事情：

第一，把公司挣的钱都尽可能地投入到产品和团队里面。

我知道职场上有一个段子，叫做：

「只要我今年努力工作，明年老板就能换一辆兰博基尼。」

但是我不希望让团队认为他们是在为我打工，我希望大家能知道，你是在为自己奋斗，为自己挣钱。

所以我到今天为止，都是把公司赚到的钱全部投入到产品和团队里面，把产品做得更好，为大家提升薪资福利。

我知道外界可能有很多人觉得我们公司目前的办公环境很好。

但是这个环境其实是我们公司的每一个人，通过自己的努力一步一步得来的。

我们的 1.0 版本的办公室只是一个小仓库，但是我们靠着自己的努力，靠着自己赚的钱，一步一步把它迭代到目前四层楼，8,000 平米的办公室 5.0 版本。

1.0 版本办公室

5.0 版本办公室

我也知道之前有很多候选人吐槽说我们公司公积金只交 5%，人家大公司都是交 12%。

这确实是事实，但是我们追求的是可持续的生意，我们不希望靠融钱来给团队发福利，我们希望靠自己的双手，为客户创造更大的价值，为我们自己挣到更多的钱，从而进一步地提升我们自身的福利。

而随着我们公司今年收入的进一步提升，我们把公积金比例从 5% 提到了 8%，虽然这和很多大公司依然有差距，但是我希望我们公司的每个人都知道：

只要我们能够踏踏实实地为客户创造价值，为公司的创造收入，我们就能为自己赢得更好的福利待遇。

第二，不断招到更优秀的人，让大家一起成长。

在我之前做电商的时候，亚马逊对我的影响非常大，所以我也学习了他们的 Bar Raiser 制度：

在招聘的时候，只有当候选人的水平在团队平均水平以上，我们才会考虑让这个候选人加入我们。

因为我们相信一个公司所能提供的最好福利，就是让我们可以跟更优秀的人一起共事。

因为只有我们身边都是优秀的人，我们才能更好地从他们身上学到东西，获得更快的成长。

也只有我们团队的每一个人都在快速成长，我们才能为客户创造更大的价值，为自己创造更大的收益。

第三，坚守公司的原则和文化，保证文化不变质。

比如说「我们公司的文化价值观，在人员的选育留用过程中，永远都会有一票否决权」。

只要这个人跟我们的文化不匹配，无论他能力多么优秀，级别多高，我们都不应该把他招进来或让他继续留在公司，甚至如果有一天我变得不符合公司文化了，大家也应该让我离开公司。

又比如「我们不和客户签超过一年的合同」。

SaaS 的英文是 Software as a Service，我们本质上卖的不是产品，而是服务。

所以为了确保我们可以一直提供好的服务给客户，除非客户主动要求，否则我们不会和客户签超过一年合同。

我希望这个机制能倒逼我们公司的每一个人老老实实地从源头把关，招到对的人，把产品做好，卖给合适的客户，并且尽心尽力为客户提供服务，而不是用多年的合同绑架客户。

第四，跟团队一起面对错误，承担结果。

虽然我们 AfterShip 已经成立 10 年了，但是我们依然是一个创业公司，我们犯过很多的错，有些错误是挺贵的。

我记得有一天我接到我们云服务商销售人员的电话，他问我们生意最近是不是好了很多。

我感觉很奇怪，所以就问他「好了很多」是什么意思。

然后他说发现我们有一个服务的用量开始暴增，一天就花了十六万美元。

我当时听完就懵了，心想十六万是什么概念。

后来过了两秒钟，我才意识到这是十六万美元，百万人民币！

吓得我赶紧打电话给小军，看看我们服务出了什么问题。

团队很快就把问题定位出来，发现我们公司有一个工程师一不小心在代码里写了一段死循环，导致疯狂写了大量的日志。

好在团队很快就把这个问题修复了，不然每天可能都是百万人民币的损失。

大家可以想一想，如果你是 CEO，或者这件事发生在你之前的公司，你会怎么处理？

我们的处理方式是：

1. 整理好了这个事故的复盘，并同步给了团队以作警示；

2. 检查优化了我们的代码审查部署流程，避免类似的错误；

直到现在，这个工程师依旧还在与我们一起共事，为客户创造价值。

我知道这时候肯定又有人会问：那这件事谁负责呢？

我相信这个情况绝大部分公司都没有写到规章制度里面去，包括我们。

所以这是一件非常考验人性的情况，也是是考验我们公司价值观的时候。

我们公司有一个文化叫做「简单直接」，里面有一个很具体的行为准则「坦诚沟通，对事不对人」。

所以我们会问「这个工程师是故意的吗？」

我们相信他不是。

而且我们在事故复盘里面也发现，这个事故绝对不是一个人导致的，因为我们所有的代码都有人做 Code Review，我们的系统也有故障监控。

但是当时就是没有考虑到这个场景。

所以说如果有责任，那么也是我们所有人的责任。

同时我们公司还有一个文化叫做「极客精神」，里面说：刨根问底，不断寻求最优解。

所以我们选择定位和解决根本问题，对内部流程做了大量的梳理和改造，而不是解决犯错的人。

从那之后，我们就再也没有发生过类似的事故了。

从某种程度上来说，当初发生这个事故也是一件好事，因为如果类似的事故再发生在今天，我相信我们的损失就远不止十六万美元了。

讲完赔钱，肯定很多人都好奇我们的业务怎么样。

如果对比那些最好的公司，我们还是有很多地方需要改进，但是从增长方面来讲，我们公司最近几年的 ARR（Annual Recurring Revenue，年度经常性收入）年增长率也保持在 100% 以上。

在看过这个图之后，至少有两个团队的人来问我：

「我们的图是不是画错了？为什么前面那些年我们公司的营收好像几乎没有？」

这也是我想与大家分享的：

SaaS 本质上是一个长期的事情，前面七八年数据非常低是正常的。

包括那些上市 SaaS 公司的 ARR，他们前期的数据都是低到完全看不见，到了后期才因为复利效应慢慢迎来指数级增长。

所以说我们能活到今天是非常不容易的，我们也很感谢我们团队在过去这些年的努力。

而今天我们 AfterShip 终于走到了第 10 年，也有很多人想问：我们未来 10 年的目标是什么？

我想用一个非常具体的场景来帮助大家理解。

我每次去不同的国家旅游和出差的时候，走在不同的商业街上，当我看到在那些大荧幕上做广告的那些品牌，都发现没有几个是我们的客户。

因为我们产品的客户群体是从小商家做起的，当时没有多少个客户可以买得起那些广告。

但是最近两年我们在海外扩张团队的时候，我发现那些品牌里有越来越多的都成为了我们的客户。

甚至有时候我老婆在网购一些东西的时候，快递送到家，我的小孩也会问我：

「爸爸，这个品牌是不是你们的客户呀？」

然后我上后台查了一下，发现还真是我们的客户，于是我也可以很骄傲地告诉他：

「是的。」

这种成就感，远比我之前做倒买倒卖挣钱要好得多。

所以在此我也跟大家分享一下，AfterShip 未来 10 年的目标：

我们要为全球超过一半的电商品牌提供服务。

到时候无论你走在任何知名都市的商业街上，都可以骄傲地跟你身边的家人朋友说：

「看到那些品牌了吗？里面有一半以上都是我们公司的客户。」

最后，我想通过一个简单的故事来进行收尾。

在很久很久以前，有三组人要穿越一个沙漠，哪个团队先穿过终点，哪个团队就赢。

三组人的体力、人数、物资都差不多，也知道正确的方向。

但是第一组的人没有手表，没有明确的目的地，只知道往前走。

第二组的人有手表，但不知道明确的目的地。

而第三组的人既有手表又有明确的目的地。

请问哪一组人最有机会走到终点？

答案是第三组人。

我们现在其实就是第三组人。

我们有明确目的地，我们的目标是有一半以上的电商品牌都使用 AfterShip 的服务。

我们明确要做的是就一件长期的事情，这件事情可能需要 20 年才能够成功，我们有手表，现在刚刚好走过第一个 10 年。

所以我们现在已经具备了走到终点所需要的所有条件，更重要的是：

我们终于找到了一批同样关注长期价值，愿意信任我们的团队、合作伙伴和投资人。

在过去 10 年，可能是由我、 Andrew 和小军来推动公司的发展。

但是在未来 10 年，我希望能够由团队里的每一个人来推动公司的发展，因为你们才是离客户最近，在相关领域都有着专业知识的优秀人才。

创业是一场赢得信任，创造价值的修行，让我们重新出发，走向新的十年。

你如何看待创业的价值？