要小心美国制造

他们把热水器生产从中国搬到了美国。结果，奇迹发生了：在美国生产的热水器，成本比中国还要低！

美国人喜出望外，直呼鼓舞人心。

但对中国制造来讲，这并不是一个好消息。

广东企业热捧丹纳赫

一直以来，我们都认为，美国制造衰退了。甚至，全世界都这么想。

通用电气（GE）的实验提醒我们，有些事情可能没那么绝对。“总部生产的热水器，不用提价就能产生利润。”GE高管自豪地说。

尽管这场实验，由于美国市场需求疲软，最终失败了。但它背后反映的事实却值得深思，那就是：

美国制造也可以获得低成本优势。

这并非天方夜谭。在许多领域，这已经发生。2013年，福耀玻璃刚到美国建厂，曹德旺就被那里低价的土地和天然气惊到了。

曹德旺的发现，还只是表象。真正让美国人对重振国内制造业信心十足的，是自上世纪90年代起，在美国流行起来的一场管理革命和潮流：

精益生产。

这正是GE热水器工厂背后的秘密。这股潮流不但改变了通用电气、英特尔等美国巨头，也引发了全球企业纷纷效仿。

比如，今年以来，在广东佛山等地，就有许多中国制造业企业，抱着极大的热情，向一家美国企业丹纳赫学习。

美的集团董事长方洪波，甚至早在2016年，就亲自跑到美国去观摩丹纳赫。

提起丹纳赫，大多数人一头雾水，但这个名字在科学仪器领域，如雷贯耳，它是仅次于赛默飞世尔的全球第二大科学仪器制造商。

不过，令丹纳赫闻名的不止有科学仪器产品，还有它的丹纳赫商业系统（DBS）。

过去几十年，丹纳赫在全球发起600多次收购，并用这套DBS系统整合每一家企业。经过改造的企业，毛利率大幅提升，几乎从无失手。

这使得丹纳赫成为当之无愧的并购之王。

DBS系统有五大重点，其中核心之一，是精益生产。

所谓精益，就是消除浪费，持续改进。用丹纳赫前CEO拉里·卡尔普的话来讲，精益生产有三大理念：

第一，关注客户。

第二，消除浪费。

第三，无情地确定工作的优先次序。

如今，精益已成为丹纳赫的DNA，贯穿全价值链每个环节，甚至是前台接线员。

精益生产的目的，是降低成本。这对面临经济下行风险、身处艰难时刻的很多企业来讲，就像是一根救命稻草。

广东企业热捧丹纳赫，原因也正在于此。

“我们领悟到了精益化带来的好处。”广东华兴玻璃副总裁曾雪琴说。

十几年前，华兴还是一家年产值只有5亿元的小厂，通过推动流程优化，如今年营收已达到80多亿元。

2022年以来，北京大学教授周其仁在全国调研了很多企业，最后得出一个结论：在严峻的环境中，企业要活下去，不光要有意志，还要有一套方法。

这个方法，就是精益生产。

精益，重塑美国制造

精益生产，不仅是一套工具，更是一种经营理念。

它的思想，最早起源于泰勒的科学管理，以及亨利·福特的流水线生产。

后来，经过丰田和大野耐一的发扬光大，最终成为日本汽车战胜美国，横扫全球市场的秘密武器。

1950年，遭受二战重创的丰田汽车，几乎破产。

为了活下去，日本人开始向美国学习。他们从美国请来质量管理大师爱德华兹·戴明。在挤满了人的大学教室里，戴明教会日本人全面质量管理、统计过程控制等。

丰田创始人的侄子丰田英二，以及丰田首席生产工程师大野耐一，还数次前往美国底特律参观。

尽管当时美国汽车制造商的生产率是日本同行的8倍，但两人还是注意到，福特工厂里到处都有浪费。

美国人可能觉得没什么，但对资源匮乏的日本来讲，这是一个致命伤。

丰田买不起新机器和技术，也无法承受生产线上堆积如山的库存。他们放弃了福特模式，从消除浪费出发，对生产线进行了彻底的重新思考。

最后，提出一种新的生产方式，也就是丰田生产方式（TPS）。

TPS有两大法宝：准时制生产（JIT）和看板系统。JIT通过在需要时按需生产，实现了减少库存，甚至零库存的目标。

看板系统则确保了不良率、减少波动以及合理化的生产过程。

这些概念是如此具有革命性，以至上世纪80年代，经过TPS改造后的日本汽车业，把美国同行打得落花流水。

这下，轮到美国人焦虑了。

1985年，以吉姆·沃马克领衔，美国麻省理工学院历时5年，考察了全球不同地区的90家汽车总装厂，最后将研究成果浓缩成一本书：

《改变世界的机器》。

书中，对丰田生产方式的介绍，使得“精益生产”一词享誉世界。

精益生产给沃马克留下的记忆是如此深刻，以至数十年后，他还对当年的差异记忆犹新：日本的汽车生产线井然有序，彷佛大型超市，相比之下，美国的汽车生产线乱得跟菜市场一样。

这本书给美国制造业带来了深远影响，包括苹果、戴尔、英特尔在内，许多美国大公司都积极践行精益生产。

迈克尔·戴尔深入研究JIT，并对公司生产线进行了重构。比尔·盖茨则惊叹日本人的看板系统，表示所有的商业活动，都要向看板方式转变。

这些皈依者中，时任丹纳赫公司负责人拉里·卡尔普，态度最积极。

在他执掌丹纳赫的14年间，不但积极践行精益生产，还在此基础上，总结出80多个精益化改善工具，由此创造了丹纳赫奇迹。

2018年，55岁的拉里·卡尔普被任命为通用电气CEO。

彼时的通用电气（GE），负债高达870亿美元，面临百年来最大的危机之一。

众人对卡尔普寄予厚望，希望他能够带领GE走出泥潭。而卡尔普也不负重托，上任后最重要的举措之一，就是引入精益生产。

在此之前，他的前任伊梅尔特，已经在热水器产品线上牛刀小试，效果不错。

这一次，卡尔普要玩一把更大的。

在美国南卡罗莱纳州格林维尔市，通用电气拥有生产巨型涡轮机的工厂。改造前，这里的叶片要在生产线上移动4.8公里，历时85天才能完工。

卡尔普上任后，生产团队拆掉旧机器，重构了生产线，不仅极大地缩短了生产线，生产时间也减少了近一半。

同样的变化，也发生在马萨诸塞州林恩市的航空发动机工厂，乃至通用电气遍布全球的工厂里。

如今的GE，正重新焕发生机。

卡尔普将这种变化，归功于精益生产，“除了精益原则，我不知道还有什么其他方法可以经营企业。”

重新定义新成本

最近20年，中国制造凭借低成本优势，横扫世界。

很多人据此认为，这种优势将继续，成本高昂的美国工厂，永远不可能生产出比中国更便宜的产品。

然而，以通用电气为代表的美国企业，在精益生产上的实践，对我们是一种警示：中国制造的低成本优势，并非牢不可破。

一方面，随着工资上涨，我们在劳动力成本上的优势，逐渐被东南亚取代。

另一方面，美国在土地、天然气等资源要素上的成本更低，如今还用机器人取代人工，并玩起了精益化。

这种两面夹击，对中国制造来讲，压力巨大。

事实上，美国制造也并非如很多人想象的那样，在急速坠落。

通过整理联合国统计司过去50年的数据，我们能够很容易地得出一个结论：美国制造业依旧强大。

下面两幅图，反映了1970-2020年全球各国制造业份额的变化趋势。

从图中可以看出，中国自上世纪90年代开始，在全球制造业中的份额不断飙升，并于2010年超过美国，跃居全球第一。

但美国制造业，也稳住了阵脚，全球份额至今保持在16%以上。真正掉队的是日本、西欧和俄罗斯。

如果细分，我们还能发现，美国制造业份额的跌落，主要集中在传统行业。这是过去几十年全球产业大转移的结果。

在高端制造业，比如半导体和航空领域，美国制造的优势仍然广泛存在。

究其原因，一方面是美国的技术优势，另一方面，很多人将其归因于上世纪90年代以来在美国兴起的精益生产。

这不仅是美国人的观点。全球很多公司，也都在学习精益生产，并取得了显著成绩。

上世纪80年代，富士康还是一家名不见经传的小厂。

为了提升效率，其创始人郭台铭，从日本请来50多位专家，死磕模具开发周期。最终，以全世界最快的模具开发速度，一骑绝尘。

在中国，很多优秀的企业都在像富士康一样，或明或暗地践行精益生产原则，比如华为、美的和福耀玻璃。

这种生产模式对富士康来讲，是如此重要，以至在郭台铭看来，精益生产是赶超世界一流水平的必由之路。

然而，我们在追赶的同时，竞争对手也在进步。

比如眼下，拥有120多年历史的通用电气，就赶时髦做起了软件。卡尔普发誓，要用数字技术改进涡轮机技术。

几年前，他甚至下令，要求员工不再使用纸质样图。

一个懂得精益化的通用电气，一旦彻底成功实现数字化，将变得更加可怕。而这种变化，如今正在美国很多企业上演。

相比之下，中国企业虽然也在积极拥抱数字化，但很多企业，尤其是中小企业，连精益化的内功都还没练好。

在较早践行精益生产的美的看来，精益化是数字化的基础，“没有精益化，就没有数字化。”

全球著名质量专家雷诺·安乔兰，曾走访了很多中国企业。他发现，许多中国工厂陷入了要么亏损，要么不赚钱或微利的状态。

在安乔兰看来，这些企业要想生存，就必须做出改变。

“如果他们10年内仍然固守老旧的做事方式，至少有一半将会倒闭。”

安乔兰所说的改变，很重要的一点，就是变得更加精益。道理也很简单：如果竞争对手正在精益，而你没有，那么等待你的结果只能是：

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