有的发40个月年终奖，有的两度破产负债几十亿美元，都是行业巨头，差别为何这么大？

封面图 |《海洋之城》剧照

文｜风马牛 （微信公众号：冯仑风马牛） 

「人类的悲欢并不相通」

按照联合国《世界人口展望2022》报告的预计，全球人口在前天（11月15日）达到了80亿。然而，芸芸众生，悲欢并不相通。就拿「大厂打工人」来说，最近这些日子，有些人欢喜，因为年底即将喜提60个月年终奖，也有不少人忧——要被裁员了。

据《纽约时报》11月14日报道，电商巨头亚马逊计划最早从本周开始裁员，约1万员工受到波及，这将是亚马逊历史上规模最大的一次裁员。

不独亚马逊，近来多家美国科技公司宣布裁员。社交网络巨头Facebook母公司Meta曾于11月9日宣布将裁员1.1万人。马斯克入主推特后，也有推特公司裁员50%的消息传出。

「硅谷大厂」纷纷裁员，理由各有不同。但归根结底，还是科技公司业务增长变慢，成本上升，盈利能力下降，同时对未来的发展趋势预期悲观，于是缩减各方面开支，尤其是人力成本支出。

与普遍感受到「寒气」的科技公司不同，也有一些行业在疫情之下依然活在鲜花着锦的好日子里。

日前，有台湾媒体曝出，长荣海运公司今年前三季大赚3000亿新台币，因此被业界传出年底有望给员工发出60个月工资的年终奖。

虽然长荣海运对此回应称，全球货柜轮市场变动大，现在谈年终奖金还太早。但分析人士认为，鉴于长荣海运今年的利润稳创新高，以及其前两年的奖金发放情况，今年发60个月年终奖是大概率的事情。

今年年初，因2021年公司大赚，长荣海运给员工发放了40个月的年终奖。当时有长荣海运员工在社交媒体上发声，表示自己只是一般小职员就拿到40个月了，同事们也都是这样，如果迟到早退的可能是36个月。还有长荣海运员工人在社交媒体上说「从来没看到这么多钱！」

疫情3年来，一些长荣海运员工2020年领10个月年终奖金、2021年领40个月年终奖金加10个月年中分红，今年若领到60个月年终奖金，等同3年领120个月。「3年抵10年」绝非坊间传说，而是确有其事。（关于长荣海运，风马牛之前写过，可点击这里阅读）

盛衰交替，繁荣与萧条都不会太久

在疫情中逆势上扬的行业并不算太多，航运算是其中一个。

相比于长荣海运，有「海运茅」之称的中远海控，盈利能力更胜一筹。据媒体报道，中远海控在近两年时间里业绩不断刷新纪录，其盈利已经远远超过公司开办以来的盈利总和。

仅在今年前三季度，中远海控归属于上市公司股东的净利润已经达到了近千亿元人民币，这比去年一整年赚到的892.96亿元还要高。

作为典型的「强周期性」产业，最近这几年，航运业迎来了一个超级繁荣期，羡煞一众行业。

有繁荣，就难免有萧条。

如果往回看，在那些行业萧条的岁月里，因为误判了行业周期的变化趋势，逆势而为，最终损失惨重的企业也不在少数，那些企业的掌舵者们，则经历了各不相同的大起大落的人生。

香港过去有「四大船王」（董浩云、包玉刚、赵从衍、曹文锦）一说。上世纪八十年代，世界航运业进入一个较长时段的衰退期，「四大船王」中，董氏家族和赵从衍家族的航运公司都在那时陷入危机，欠下巨额债务。

当时，董氏家族的东方海外一度欠下200多亿港元的巨额债务，1986年之前的一段时间里，随时面临破产清盘的命运，最后获得霍英东的帮助才渡过难关，到1991年才扭亏为盈。

赵从衍家族的华光船务也在八十年代后期一度负债67亿港元，并在香港交易所停牌。赵从衍誓死保华光，忍痛割爱，拍卖数百件家藏古董，并出售地产业等集团非骨干业务，获取资金，同时展开资产重组，历时数年，直到1992年才还清巨债。

一个行业巨头的兴衰史

相比于「香港船王」们苦心孤诣地「渡劫」，并且自救成功，在八十年代那场航运业大衰退中，有「孤独之狼」之称的日本三光汽船公司破产案，更加轰动一时。

香港「四大船王」的事业，基本上都起步于上世纪四十年代末，日本三光汽船公司的历史还要早一些。

三光汽船创建于1934年，一开始只有两艘船。1937年河本敏夫就任社长后，公司逐步壮大，特别是在六十年代到七十年代前期，随着世界贸易量大增，三光汽船快速发展起来。

在河本的带领下，三光汽船从六十年代中期起，实行了一种与众不同的经营方针。

当时，日本政府对航运业介入颇深。1964年，在日本运输省的指导下，日本航运界建立了「海运集约体制」，将日本众多航运公司组合成6大航运集团，这样既可以加强日本航运业的国际竞争力，又可以使中小航运企业在政府和大企业的照顾下得以生存、发展。

但三光汽船既不要日本政府的扶植，也不接受日本政府的约束。野心勃勃、自行其事的作风，让三光汽船在业界赢得了「孤独之狼」的称号。

上世纪七十代初，世界航运业进入黄金发展时期，三光汽船在1971年11月至1974年1月短短两年多的时间里，连续筹集了总额912亿日元的巨额资金，大量向船厂订造油轮。

1973年，第一次石油危机后，同行们在日本政府的指导下纷纷实行减量和多元化经营，唯独三光汽船公司笃定「石油热很快就会再次出现」，在船价下跌的情况下继续购买船只。

这种「赌博式」经营给三光汽船带来了丰厚的受益。随着第一次石油危机冲击波的逐渐消逝，船价回升，三光汽船卖掉一批船后大赚了一笔。

1964年，三光汽船拥有的船舶总吨位仅28万吨，到1976年，已经增至2463万吨。

然而，成功的经验未必可以复制。迷信过去成功时的经验，也许正是一场巨大失败的开端。

七十年代后期开始，世界航运业，特别是大型油轮运输业景气指数明显下降，三光汽船的决策者们却还沉浸在之前的成功经验里，对下降的趋势没有清醒的认识。

1979年第二次石油危机之后，三光汽船不仅没有及时收手，反而继续扩张经营，想借机再捞一笔，还签署了当时航运史上最大规模的订货单——购买125艘散装货船。

想象中的大型油轮的美好前景姗姗来迟。世界贸易量不断削减，货运价格随着下跌，而运输船却有增无减，在「僧多粥少」的情况下，航运公司风雨飘摇，大面积亏损。

1981年，三光汽船成为日本亏损最大的企业。

此后几年，随着新船订单的持续交付，而经营不见好转，三光汽船债台高筑。虽然采取了诸如卖掉旧船、增发股票、公司改组等自救措施，但公司泥潭深陷，「良医难救」。

此时，早已辞去三光汽船公司职务，投身政界，担任过通商产业大臣、经济企划厅长官等多个内阁职务的河本敏夫也亲自出马，到处游说为公司筹集资金，也无济于事。

1985年8月，失去银行资金支持的三光汽船只能宣告破产。

破产前，它拥有的船只登记总吨位一度占日本船舶总吨位的六分之一，世界船舶总吨位的百分之三。

破产时，其负债总额高达5200亿日元（当时约合21.7亿美元），是当时日本历史上最大的企业破产事件。若加上拖欠贸易商社及根据租船合同应付的金额，其负债总数则超过了1万亿日元。

如此一家大公司的倒闭，在当时的世界航运史上是绝无仅有的。由此产生了巨大的连锁反应，多家相关企业跟着倒闭，三光汽船的「后台老板」河本敏夫也不得不辞去内阁职务。

随后，三光汽船破产重组，找到了新的投资人，重新回到航运市场中来。经过十几年的发展后，公司经营逐渐好转起来。

2003年，没有吸取破产教训的三光汽船又开始采用激进的扩张策略，大肆扩展船队规模。

由于三光汽船风险管理能力不足，其业务结构中，即期及短期合同占据较大比例，在航运市场繁荣时，获利很多，一旦航运市场急转直下，公司现金流快速减少。

2007财年，三光汽船销售收入2290亿日元，利润710亿日元。到了2011财年，随着全球海运量下降，航运市场运力过剩，运费大幅下降，三光汽船的销售收入下降为996亿日元，亏损313亿日元，加上船舶减值损失等非经常性损失，共计亏损1104亿日元，再一次成为日本亏损最多的航运公司。

2012年，三光汽船的负债又一次达到了20亿美元。因其欠债累累，一些船东采取扣押三光汽船船舶的方式迫使其选择启用债权人保护和重组程序。

其后，三光汽船通过大幅削减船队，完成了第二次申请破产交易。到2014年年底完成破产重组时，其船舶数量仅余28艘，与2012年宣告破产时期的200艘左右相去甚远。

两次破产重组，让这家曾经的行业巨头元气大伤，虽然近年来还在经营，但规模和行业影响力早已式微。

「人生致富靠康波」，企业呢？

三光汽船的两次破产，固然与其自身发展策略和经营能力有关，也与行业的兴衰周期有很大的关系。

航运业务作为全球贸易的重要载体，是经济的「晴雨表」。其行业特点决定了，行业里的所有企业，既要在充分竞争的市场上与其它企业竞争，又得时时刻刻盯住世界宏观经济，以追随行业周期的脚步。

都说「人生致富靠康波」，企业的成败，又何尝不是随着兴衰周期起舞的结果。要么顺应周期，乘势而为，要么逆之而行，在竞争中丢盔弃甲，甚至破产出局。

只不过，周期的轮替，兴衰的转换，变数都太多。个人也好，企业也罢，想在瞬息万变的环境中跟对趋势、抓住机遇、成为幸运儿，实在是太难了。