年终奖，看上去是钱，实际上是人心

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轮值主编 | 智勇  责编 | 少将

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年关接近，对于员工来说，现在都在对“收成”期盼，盼着一年来的劳动成果，能得到公司的奖励和认可。

而对于管理者来说，现在却是场对激励管理水平的“考试”，如何更好地设计和发放年终奖，决定了员工的心理满意度，和团队明年的战斗力。

奖金作为最有激励性的薪酬要素，它的主要作用是激发员工工作动力。

在分配奖金方面，一定要坚持团队优先，兼顾个人。

也就是说，在分钱时，要确保公司整体目标先完成，公司奖金池扩大了，才有部门奖金包，最后才有个人奖金包。否则，个人指标完成再好也不行。

它的分配也一定要拉开差距，否则就成了吃大锅饭，无法激励组织冲锋陷阵、走向胜利。

分配奖金要涉及到业务场景、业务战略和业务增长点，所以，奖金的设计非常复杂。

现在我们来看看，华为是如何设计分配奖金的？

1.基于作战单元

作战单元的部门分为成熟区域、新区域和产品线，奖金的来源算法都不同。

成熟区域可以考虑贡献利润和收入作为奖金来源；

新区域可以考虑山头项目和收入作为奖金来源；

产品线可以考虑贡献利润和收入作为奖金来源。

2.基于业务场景

基于作战单元分配奖金之后，作战平台、管理平台要和它们互相进行联动。

比如说，如果中后台的员工想要得到更多的奖金，只有通过帮助一线的员工才能得。

一线员工的奖金多，中后台员工的奖金才能多。只有前中后台员工一齐发力，才能对准困难打胜仗。

3.基于增量绩效

增量绩效体现在三个方面：增长、增效、增值。

① 增长

首先，我们要理解增量绩效的内涵和外延。

增量绩效的内涵是增量贡献；增量绩效的外延表现，是业务的增长、收入利润的增长和财务指标性的增长。

这种增长容易构建一个奖金的算法，例如提成制。

② 增效

增效就是要不断增加人均产出和投入产出，不断降低费效比，才能提升企业的盈利能力。当公司业务没有办法增长时，可以选择降低成本。

③ 增值

增值指的是不断创新业务的发展、干部人才队伍的建设和客户满意度的提升。

比如说，一家餐饮店的各方面都已经做得很好，翻台率达到了上限，成本也不能再降，餐饮店要如何增加绩效？

这时还可以在创新业务方面入手。例如把旗舰店做成人才培养和输出的基地，这也算是增量贡献。

4.基于基准盈利

发奖金一定要达到基准盈利水平。

什么是基准盈利水平？核心要考虑的是股东的基本回报率。

举一个简单的例子，如果企业在12月份还未发奖金，那么公司账上的这笔未发奖金就是未分配利润，我们叫作奖金前的利润。

假设股东对公司投入的资本是一个亿，一般情况下回报率至少要达到15%。

假设回报率达到了15%，一个亿的投入要能够给股东增购1500万的利润。

所以，公司发奖金的前提条件一定是要超过这1500万的基本回报。

如果公司有了2000万的利润，那就需要先把1500万减掉。然后我们再跟团队股东一起分享剩下的500万超额利润。

最后，公司下面的各个部门再算自己的，算出来之后上下兑换。

站在公司层面上来讲，这就是上下两头算，大河有水小河满。

公司总体的奖金包确定了之后，从部门分到个人时，发放的方式该如何设计？有6种典型的方案：

① “火车头”奖金方案

火车头可以理解为管理者，适用于销售部主任、销售/产品/竞争/交付副代表、业务部部长、首席财务官、人力资源总监等岗位。

通过岗位责任，确定目标奖金基线、组织绩效、运作效率和个人绩效结果，从而确定奖金修正系数。

② 同比增长法

适合作战类型的岗位，员工分享组织整体业绩的增幅和减幅。基于实际贡献、参考业绩增幅和个人绩效结果，进行拉通评估。

③ 业绩分享法

适合独立销售人员的岗位，以“个人业绩分享”为主，激励与业绩呈显性关联。

比如说，奖金与个人业绩（收入）强挂钩，根据产品、客户、行业、盈利情况调整。

④ 贡献权重法

适合作战型员工，主要是根据由相应系数决定个人贡献，在奖金包中获取分享。

⑤ 工资倍数法

适合基层员工，员工直接根据绩效结果确认工资倍数。基于个人绩效确定月工资倍数。

⑥ 职级当量法

适用于专业类员工，使用时应基于员工个人职级、投入项目、人力情况来分享奖金。

1.每个人都应该有的3笔钱

除了年终奖，其他的钱该怎么分？

年终，很多公司都会开始制定明年的目标。但是，只谈目标，却不谈钱，那是耍流氓。

所以，薪酬体系，每个人应该有三笔钱：年薪=工资+奖金+年终奖。

工资，是发给责任的。

每个月，大家都会拿到固定的工资，天经地义。承担了责任，付出了努力。就应该拿到工资。

那奖金呢？奖金，是发给超额业绩的。

奖金，用来更好地激励。当员工实现了超预期的结果，当然也应该拿到超额奖金。

那年终奖呢？年终奖，是发给行为和价值观的。

有很多公司，年终奖是随便发的，看心情。其实不对。有些人为了完成业绩，可能会不择手段。所以，需要一笔钱，作为对冲。

这笔钱，一般是年终奖。如果不诚信，如果伤害客户，年终奖是要扣掉的。有业绩激励的油门，也要有年终奖的刹车。

这是每个员工，都应该有的三笔钱。

2.这三笔钱，应该怎么发？

那么，三笔钱要怎么发呢？

根据不同岗位的特点，调整三笔钱的具体比例。

在任何一家公司，都基本有这三类岗位：STO。

S=Sales，也叫业绩责任岗。比如销售，比如BD。

T=Technology，也叫专业能力岗。比如编辑，比如工程师。

O=Operation，也叫支持服务岗。比如财务，比如行政。

每个岗位的分配比例，是不一样的。

S，业绩责任岗，是什么样的比例？一般是6:3:1的比例。也就是说，如果把年薪分成10份的话，60%是基本工资，30%是业绩奖金，10%是年终奖。

比如他的年薪是20万：

那么他的工资就是12万（20万×60%=12万），平均一个月1万。

业绩奖金是6万（20万×30%=6万），平均一个月5000。

年终奖是2万，（20万×10%=2万）。

T，专业能力岗，是什么样的比例？一般是8:1:1的比例。

也就是说，如果把年薪分成10份的话，80%是基本工资，10%是业绩奖金，10%是年终奖。

比如他的年薪是30万：

那么他的工资是24万，平均一个月2万。

业绩奖金是3万，平均一个月2500。

年终奖是3万。

比如他的年薪是16万：

那么他的工资是14.4万。

平均一个月1.2万。

年终奖是1.6万。

那么，为什么STO三个不同的岗位，是这样的分钱比例？

这是看距离业绩和收入的远近。因为离收入越近的人，比如销售，就需要更多的奖金部分，激励他们创造业绩。

而离收入相对远的人，比如行政，就需要更高的固定工资，给他们安全感，用更稳定的心态做好支持工作。

1.激励的3个要素

为了支持公司不断取得新的发展，很多公司都会制定绩效标准。

但是，当你在制定绩效评测机制时，先要弄清楚绩效背后的本质——员工为什么会被激励？

首先，人们有自恋被满足的需要，每个人胸前都有一块隐形的牌子，上面写着“我很重要”，也就是人人都有被看见与听见的需要，员工通过绩效的形式来表达 “我对公司有举足轻重的重要性”，从而区别于其他的员工。

当然“自恋被满足的需要”必须基于员工的“个人生活能够得到保障、工作环境足够稳定”的前提下。

这就特别吻合第二点，马斯洛的需求理论。当人们低层次需求被满足的时候，高层次需求的满足才有激励作用。

第三点是双因素理论的影响。

美国心理学家、行为科学家赫茨伯格曾提出双因素激励理论。一种是“保健因子”，一种是“激励因子”。

保健因子包括工资、工作环境、人际关系、职位、管理制度等，和工作内容本身没有太大关系。

激励因子则包括工作本身带来的成就，获得的认可、提升的可能性、成长的空间、精神的鼓励、额外的奖励等等。

保健因子，解决待遇上的“吃饱”问题，企业应该让这些维持在使员工满意的水平。

然而，保健因子最大的价值是降低员工的不满，但并不能帮助提升员工的工作热情。

保健因素是什么？

其实相当于是我们的三餐。你不吃三餐会死的。

激励因素就相当于水果，你不吃没关系，但吃了以后你的满意度和生活品质会上升。

但如果没有保健因素，激励因素是无法发挥作用的。

保健因素在薪酬设计里面主要是基本工资保障，所以年底奖金也好，平常的奖金也好，它必须在基本工资得到保证的前提下，才会发挥作用。

2.激励要注意这3点

关于激励因素有3个点是需要大家注意的。

第一，风险太高的计划，它是不具备激励作用的。

当你推出一个奖励计划，员工如果觉得风险太高，他就会觉得这个不是在激励我，这是在克扣我。

特别是在跟新员工进行入职谈判的时候。比如招聘一个高层，我们希望给他挑战性，底薪30万，如果做的好，奖金可以达到100万。他会感觉没有安全感，觉得这个不是激励，而是在给我挖坑。

第二是公平性，如果员工觉得不公平，同样的高激励也会影响激励作用。

人很奇怪，要超预期激励因素才起作用。

员工对应得的激励有一个预期，即使你给他的激励很高，但是低于他的预期就等于没有做激励，只有在超出他的预期，激励才会有效果。

举个例子，有个上市公司在做IPO的时候，不论前中后台、工作年限、过去的贡献大小以及未来的价值预期，老板给了所有的高管每个人30万股股权。

这似乎很公平，但正是因为平均，所以就特别不公平，没有一个人是满意的。

老的高管当然觉得不公平，我竟然和新来的人一样多；新来的高管也觉得不公平，他觉得在其他地方我都可以拿40万股，到了这儿我只有30万股，亏大了。

第三，当奖励成为固定项目，激励作用就会失效。

有一年，阿里巴巴集团的年终分红除了年终奖外，马云还增加了一个“特别红包”，这个“特别红包”直接打入每个人的支付宝账号里。加了奖金大家当然都很开心。

第二年年终时，大家就期待今年会不会也有这个“特别红包”，结果却是没有。而且马云在那一年提前三个月就通知：不发红包的原因是今年阿里巴巴集团并没有取得特别成绩，所以也就没有特别惊喜。

马云背后的深层用意，就是来源于此。

曾有一位浙江义乌的老板向马云道出了自己的苦恼。

他说，自己给员工的福利很丰厚，比如，保底计价、工龄奖、表现奖、满勤奖、老人介绍新人奖、8小时以外的加班费。

还在工厂设立了台球室，购置投影仪定期播放电影电视，为了丰富员工的业余生活，他想尽办法，年底更是包了不不菲的年终奖。

可是，大年一过，厂里的员工还是都来集体提离职，到现在只剩10多个人了，让他觉得很无奈，很受伤。

可是，自己厂里的员工从90多人一直走，到现在只剩10多个人了，而且新人一时半会儿也没增加多少。

有订单，但是人员少，招不来人，原材料还涨，企业很难往前发展。

对此，马云回应说：“不要认为自己对员工做得已经够了。”

马云说：“员工来公司不是打台球，也不是看电影、看电视，老板要问问自己有没有坐下来倾听员工走的真正原因，他们都离开了，他们到了哪里？

难道他们去的公司的台球桌更大，电影更多？假如把台球桌拆了，把员工工资增加了会怎么样？假如老板和员工分享公司的未来会怎么样？

员工是不能哄的，双方要有感恩之情，老板有好的员工，要对员工有感恩之情，员工有一份好的工作，要对老板有感恩之情。”

所以你看，这个义乌老板把优厚的福利和奖金阳光普照式地发送给员工，这种年终奖就变成了保健因子，员工的满意度往往不会持续超过两个月，就习以为常了。

而且，当保健因子的发放过高时，就也压缩了激励因子的作用空间。试想：接下来这位义乌老板要再付出多高的奖励，才能有效唤起员工的积极性？

Q1.公司没有完成预算目标，年初说好没有年终奖金的，真的可以不发吗？

不能发，否则考核没有公信力了，但又不能不发，除非你的底薪很有市场竞争力，否则员工会有怨言。

怎么发：预期管理很重要、换种形式、适当的、局部的、今后纳入薪酬体系从而形成惯例。

Q2.公司尚未盈利，怎么算奖金？

财务指标是显性指标——结果指标。

而评价公司是否健康是隐性指标——结果的前置指标。

Q3.部门之间绩效不平衡，一线基层员工很无辜怎么办？

要先评价各部门当年度业绩贡献度。

其次同样是业务部门，因为业务性质不一样，指标也应该不同，奖励方式也要有区别。

再次，业绩存在重大不确定性的部门，一线员工的绩效薪酬比例要比较小一点才合理。

Q4.同样的绩效，有的是因为公司给足够的资源，有的是完全自己的努力，怎么办？

不同类型的业务，奖金包的来源和奖励比例可以不一样。如旧业务考超额度部分，新业务考总额。

公司高速发展往前冲时，有可预期的绩效，浮动比例可以高一点，且可以拉开差距。

发展业绩不可预期或预期不大时，比例不要拉太大，不要太狼性。

Q5.管理者打分，大家往往差不了几分怎么办？

管理者之所以不愿拉开分值，他会担心，自己下属打低了以后不听话，或对不起兄弟，会有很多心理戏。

要在机制设计上花心思，不要为难管理者，让他客观根据规则打出差异分。

比如：拉开每次打分，5分一档，不用分数而是分档用系数，再来强制分布。

Q6.公开打分，但大部分创业者不太习惯或有经验如何公开打分，有什么培训和注意事项？

所有管理者不是天然会打分，绩效评价与反馈是个技术活，需要培训。要注重日常工作的及时反馈，而不要在年终时突然说员工不好不行。

管理者设定的考核指标相对客观，评价结果敢于公开，并能做及时且良好的反馈。

最后给大家几条绩效分配的要义：

奖金是对人性的理解，也是创始人的价值观的表达。

激励是个系统工程，没有完美方案，只有权衡之计。

成本最高也是最直接的激励——金钱（“物性” ）。

最容易也是最难的激励是——认可与尊重（人性）。

便宜也是最昂贵的激励是——理想与梦想（神性）。

参考资料：

1.《最好的年终奖，是钱吗？》，笔记侠；

2.《刘润：难走的路，从不拥挤》，笔记侠；

3.《茶颜悦色工资争议的背后：临近年终，如何分钱？》，笔记侠；

4.《真正的高手，都很擅长给员工发年终奖》，虎嗅APP。

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