腾讯汤道生：接下来，更要稳扎稳打

内容来源：2022年11月30号，2022腾讯全球数字生态大会。

分享嘉宾：汤道生，腾讯集团高级执行副总裁、腾讯云与智慧产业事业群CEO。

轮值主编 | 智勇 责编&值班编辑 | 金木研

第 7117 篇深度好文：8566字 | 19 分钟阅读

过去三年来，新冠疫情反复、全球经济预期低迷，“降本增效”成为各行各业的热点话题。

产业数字化通过连接上下游，以数据度量和流程优化实现精益制造、精准营销；通过高效协作应对市场变化，捕捉新机会。

既深耕本土市场，也探索海外机会，实现国内国际双循环。

虽然短期内大家要面对的挑战很多，但我相信，时间是优秀企业的朋友，稳扎稳打、健康可持续的经营，会带我们穿越周期，长期机会是留给有准备的人。

其实这两年，腾讯自己也在通过数字化技术来降本增效、转型升级。

经过三年的努力，我们把腾讯自身业务全部搬到腾讯云上运行。通过更灵活的资源调度，更敏捷地响应供需变化，光是IT成本这一项，就为公司每年节省30亿元。

我们的许多产品，比如腾讯会议、微信视频号直播，都是基于腾讯云原生PaaS服务来搭建，在产品上线快的同时，研发质量高，性能好，运营成本也低。

此外，在疫情期间，企业微信、腾讯文档与腾讯会议被广泛应用，很多团队也摸索出高效而灵活的在线协作模式，减少了不必要的差旅。

腾讯云自身的营销、电销与服务体系，都是基于腾讯企点来搭建。今天生态大会的线上展会模块，也是由腾讯云多个产品来支持。

腾讯自身的实践、伙伴们的快速成长，都让我们对数字化的未来充满信心。在这里，我也想和大家分享一下我们与合作伙伴在数字化上的收获和思考。

首先，精益制造是许多制造企业的数字化目标。

原来在瑞泰马钢，高温耐火材料生产链条长、环节复杂难优化，一直被高耗能、低效率所困扰。

瑞泰马钢联合腾讯云能源互联网和建筑空间物联网类操作系统微瓴，打造了行业第一家“透明工厂”，让生产流程，甚至财务数据实现可视化、可优化。

他们给每个产品生成一个专属的二维码，从原料进厂开始，记录生产过程中消耗的每一度电、每一分钱。

工作人员一旦看到某个生产环节出现了指标异常，就可以通过数据追溯，快速排查原因。“透明工厂”的实现，让生产能耗降低了10%，效率提升了12%，净利润也大幅提升。

其次，利用协同工具，提高决策与执行效率。

在中交建的建设任务中，项目的实施往往需要桥梁、隧道、装备等各领域团队合作，这些团队往往遍布全球各地，跨区域协作一直是个难题。

疫情让这个问题更加突出。在竞争马来西亚码头项目时，中交建在中国、巴西的水文、油气管道专家，没有办法与客户面对面交流，也没有办法勘查现场，给出针对性的方案。

通过腾讯会议，后端专家也能远程看到现场实况。依靠207次在线跨国会议，中交建拿出了高质量的解决方案，击败9家对手，成功赢标。

除了腾讯会议，包括企业微信、乐享、微卡在内的协同办公产品，已经成为中交建全球团队协作的必备工具。在沟通协作之外，还解决了跨领域的知识分享，跨系统的身份识别等等问题，极大提升了工作效率。

再次，精准营销，识别用户需求，捕捉市场机会。

名创优品是以“兴趣消费”驱动的零售公司，需要不停上架新产品，拉动用户需求，每周要从1万个创意里，挑出100个成为新产品。

过去，名创优品通过线下店铺试销来做出判断，但是反馈周期慢，卖得好的产品，补货速度跟不上；或者销量突然下滑，后端备货来不及调整，造成大量库存。

借助企业微信的C2B能力，用在线预售的方式，就能解决这个问题。

此前，名创优品跟迪士尼合作，推出一款有草莓味的草莓熊公仔。他们先是用企业微信链接用户群，孵化出100多个主题IP社群，日均互动量6千多次。

同时联动到小程序，观察实时销售状况。通过对用户消费行为成功的预判，最终，草莓熊产品成为当季爆款。

通过同样的方式，名创优品推出的大师香薰产品，也获得了成功，一上线就登上热销榜。

以上的制造、协作与营销等数字化案例，只是一些缩影，在金融、能源、科技等行业，成功案例还有很多。

经过这几年的实践，我们也更加清楚腾讯在产业互联网的优势与定位。我们将立足“产品为王，场景为先”，在关键产品赛道上，做行业数一数二的产品。

为此，我们也调整了部分业务和架构，把精兵强将聚焦到最重要的产品领域，打造产品标杆；坚定地长期研发投入，打造技术壁垒；还有就是，协同大量合作伙伴，打造丰富的交付与服务生态。

接下来我将在这三方面更详细介绍。

一是塑造产品标杆，打造企业数字化“工具箱”。

在企业服务市场，存在很多不同角色，比如咨询做顶层设计，集成商整合产品，做定制开发，产品厂商提供可靠稳定的产品，服务商做交付等。

过去几年，腾讯也在不同项目中扮演过不同角色。不过，我们也慢慢发现，术业有专攻，因此今年我们做了战略转型，聚焦做好平台型产品，支持好ISV（独立软件开发商）伙伴集成我们产品，培养更多服务商，成为腾讯产品的专家。

腾讯做了20多年的互联网产品，对用户需求理解、交互体验、稳定运营、灵活部署都有不少心得，尤其在通讯、账号安全、服务营销、数据管理等领域，都有深厚的经验与积累。

在产业互联网时代，我们将这方面能力应用到企业需求场景，自主研发了400多款企业级产品。

这400款产品，实现了从云基础到行业应用的全覆盖，形成了一套完善的企业数字化“工具箱”，为各行业数字化、智慧化转型，提供坚实的基础，最终助力实现业务经营的目标。

除了大家耳熟能详的腾讯会议、企业微信、腾讯文档“办公三杰”，我们在多个场景赛道，都拥有数一数二的优秀产品。

例如，腾讯企点是国内占有率第一的CRM应用；腾讯安全的iOA系统，是国内首个突破百万终端的零信任安全产品；我们的云管系统TCE与数据库TDSQL，也是许多金融机构广泛部署的云产品底座。

为了帮助开发者更简单、高效、安全地拥抱云时代，我们把多年积累的开发工具、代码思维和产品经验开放出来，打造了一系列开发者工具和平台。

二是塑造技术标杆，构筑数实融合“硬支撑”。

数字科技面临新一轮代际跨越。云计算、AI、实时音视频与数字孪生等技术的兴起，推动了“全真互联”时代的到来。

全真互联将实现数字世界与真实世界的一体融合，也将成为未来产业互联网的技术基座。

借助全真互联，人们可以超越感官限制，直接看到事物背后的多维度、深层数据，实现比“真实”还“真”的感知。

在广州地铁穗腾OS项目中，结合物联设备、低代码与数字孪生技术的OS，实现智慧化的车站管理。

在成都智慧高速项目改造中，基于毫米波雷达与数字孪生技术，我们精准地还原出一条高速公路的数字镜像，实现了实时的交通事故预警、车流引导。

这一实践，也让腾讯在国际电信联盟（ITU）牵头制定了国际首个智能交通系统数字孪生标准。

我们还与三一智矿合作，在鄂尔多斯实现了真正的矿车无人驾驶。借助实时音视频能力，1位驾驶员坐在办公室可以远程操控5到6台矿车，彻底离开了嘈杂、颠簸的驾驶室，不仅确保了安全性，而且提升了效率。

软硬科技融合是产业互联网发展的基础，不管是工厂里的AI质检，还是办公室里会议设备的AI降噪，或者汽车里的语音操控，都是硬件厂商结合腾讯云核心技术的联合共创。

对比垂直整合的友商，腾讯更愿意开放合作，与专业设备厂商各自发挥所长，实现最优的解决方案。

去年，我们发布了三款自研芯片，针对AI计算的紫霄、用于视频处理的沧海，以及面向高性能网络的玄灵，都是把我们在AI推理算法、视频编解码与软件定义网络技术结合到自研芯片上。

在推动自研芯片为腾讯云服务降本增效的同时，我们也以云计算助力国产芯片产业链建设，通过算力、大数据、AI等，加速芯片从设计到上市的流程。

三是塑造生态标杆，请生态伙伴“唱主角”，给客户提供优质服务。

产业数字化有巨大的空白有待挖掘，没有公司可以包揽数字化全部，生态共赢是我们一贯的方向。

目前，我们已经和1万多家生态伙伴达成合作，合作伙伴收入占比达到1/3。

过去三年，我们和生态伙伴服务的客户总数超过200万，年收入过千万的伙伴数量，年复合增长80%。

未来，腾讯的产业互联网生态将加速发展，我们会进一步助力不同类型的合作伙伴成长，打造成腾讯云产品的技术专家。

包括助力300个以上的ISV（独立软件开发商）伙伴，把20款以上核心产品，集成到各种行业应用场景中；向伙伴开放100多款自研产品的交付服务，提供培训与认证后，在品质保障的基础上，支持伙伴优先接单。

我们会提供清晰与稳定的激励政策，助力优质代理伙伴更快发展，帮助100家伙伴成长为综合服务型企业，建立健康可持续发展的代理业务。

我们还将升级千帆云市场。涵盖的企业应用种类从SaaS领域，拓展到与云相关的全栈技术、全行业品类；深化伙伴权益体系，提供全面的技术、认证、培训、营销、合作运营能力，推动伙伴产品与腾讯产品更好地融合，共享腾讯云超100亿的销售商机。

我们还将升级千帆连接器，把过去的单产品适配连接，升级为一次性对接完整能力的技术场景栈适配，帮助伙伴大幅提升连接效率、赢单率和交付效率。

数字化是一场波澜壮阔的变革，大幕刚刚拉开。腾讯将竭尽所能，做好企业“数字化助手”。

我们将与生态伙伴紧密携手，用领先的数字技术，为产业插上效率的“翅膀”；用强技术、好产品、广生态，助力实体产业打造可持续的创新力与竞争力，推动数实一体，创造更大的社会价值。

谢谢大家！

1.最近这一年多来，CSIG（腾讯云与智慧产业事业群）有一个重要的战略调整，就是更强调收入质量和盈利能力，提出聚焦打造自研产品、鼓励被集成。为什么会有这个转变？具体是如何做的？一年多过去了，成果如何？

汤道生：确实如你所说，这一年多来，我们反复在强调健康可持续，最大的变化是：我们有意识地减少了大总集、转售这一类和我们能力、成本结构不匹配的业务，聚焦打造有核心竞争力的自研产品，以及自研产品所需要的生态，慢慢走向一个有积累的业务模式，把亏损逐步收敛。

我之前做过一个比喻：我们宁愿要一个150斤的肌肉，也不要200斤的虚胖。

为什么会有转变？

因为早些年，大家都在抢市场，甚至亏损也要拿项目，做了很多大总集的业务——自己牵头拿下订单，然后整合自研产品和第三方产品，给客户提供定制化开发服务。这类业务虽然收入规模很大，但利润率不高。

后来我们慢慢意识到，企业的采购流程非常复杂，个性化需求多，做总集类的业务，需要非常强的专业能力和经验，不仅要把项目全流程串联好，还需要大量人力在招投标、定制化开发、项目交付等方面，不是所有企业都擅长。

只是追求一个很大的收入数字，忽视了经营的毛利率、ROE，这样的模式是不可持续的。

其实，To B业务有很多角色，产品厂商、集成商、服务商、咨询公司等，没有一家公司可以包揽全部，而应该各自找准定位，腾讯要扮演什么角色？

我觉得是平台产品和核心技术的提供方，这是我们的核心优势。腾讯在消费互联网时代积累了20多年的产品、技术和经验，甚至是人才，都可以复用到产业互联网。

我们通过打造标准化产品和开放接口，输出这些能力，由伙伴把我们的能力，嵌入到他们的解决方案中，直接服务客户。

这样的模式不仅效率更高，而且是有积累、有沉淀的，随着产品不断迭代，每次服务一个新客户，成本是不断收敛的，形成长期可持续的经营模式。

当我们清楚该做什么、不该做什么时，整个组织架构、管理方式等等，也可以更清晰地围绕目标做设计。

过去一年，我们做了很多组织优化、考核指标调整、系统建设方面的工作，大大提高了团战能力和经营效率。

现在我们能够看到，自研产品在我们收入中的占比是在提升的，并且还在持续提升；

核心赛道的产品，比如音视频、数据库、协同办公软件、开发者工具及安全等等，很多都已经做到行业数一数二，具备很强的市场竞争力和盈利前景；

我们助力合作伙伴打造的行业解决方案，无论是方案的可实施性，还是可复制性，都有显著提升。

这些积极的变化，带动了我们经营毛利的提升，业务向着更健康的方向在发展。

2.聚焦自研产品，意味着要减少定制化开发，但是企业客户的需求，往往是非常个性化的，可能还是希望有定制化的服务，我们如何满足这些需求？

汤道生：各行各业有千人千面的需求，我们需要提炼需求的共性，打造灵活扩展的平台产品，让生态伙伴来完成最后一公里的个性化定制，用技术缩小标准化与定制化的鸿沟，打造好用的配套工具，降低交付门槛与成本。

我们希望做“平台型产品”，就是把产品作为一个承载技术的通用载体，围绕不同行业的共性需求，搭建一个灵活的框架。

产品设计之初，就考虑到客户的个性化需求，提供开放的API接口、拖拉拽的低代码开发能力，让合作伙伴的交付团队、客户自己的研发团队，能够基于平台提供的标准化能力，按需组合，实现个性化开发。

再有就是借助伙伴的力量，鼓励伙伴把我们的产品集成到他们的解决方案中，向各行各业去覆盖，满足长尾客户的定制化需求。

我们让合作伙伴“唱主角”，为伙伴提供各种必要的能力支持，当然我们自己也一样会走到前台，去介绍我们的自研产品，让合作伙伴和客户，对我们的产品有更深的理解，后续懂得怎么去使用。

3.您刚讲到“平台型产品”时，提到标准化、开放性等特征，这是产品的外在形态，平台产品的内在能力应该包括哪些？或者说，腾讯做To B产品的方法论是什么？

汤道生：我们针对企业客户的产品，其实也有一套方法论可以总结。包括5个关键词。

第一是用户价值。

我们做任何的事情、任何的产品，必须立足真实的用户需求、解决用户真实的痛点。

提供用户真实的价值，才能够赢得客户的心，建立一个可长期发展的业务模式。

第二是聚焦。

比如平台类的产品、通讯、用户连接、营销、数据相关的，这是腾讯的优势，我们就聚焦在这些地方，打造最好的产品，然后与行业伙伴进行生态合作，他们提供给客户“最后一公里”服务。

第三是场景。

我们必须要找到某一个场景里客户的某一个痛点，充分挖掘里面的需求，才能够做出一个真正可用的产品。

比如，我们在腾讯会议上搭建了面试的工具。远程面试的时候，面试官马上可以看到候选人的简历、其他面试官给出的一些意见，甚至在面试过程中可能需要做的一些笔录，都能够针对这些场景做额外的一些辅助功能的封装。

我认为，做平台型的产品，必须结合实际场景，才能够更准确地把握需求，真正给客户发挥价值。平台要提供完善的API支持、协助定制的工具，降低交付门槛与成本，才能满足不同场景的需要。

第四是技术。

只有领先与扎实的技术，才能够实现质的突破与模式的创新，避开低价值、拼人力、打价格战的同质化竞争。

而且对于做产品、技术，我们是抱着长期投入的心态，持续迭代。我们不喊口号，做技术就是要沉下心来，通过一点点的微创新，累积成一个大的技术突破。

最后是开放。

针对每一个赛道、每一个环节，客户可能需要用到不同厂商提供的产品。腾讯做产品的思路是：我们每一个产品都非常开放，能兼容生态上面不同伙伴的工具。刚刚提到的腾讯会议的例子就很能说明问题。

4.腾讯做自研产品，让伙伴唱主角，在给伙伴创造机会的同时，对伙伴的能力要求也变高了，怎么看待战略调整后腾讯和伙伴的关系？如何帮助他们适应新的变化？

汤道生：战略调整后，我们和伙伴的关系确实有些变化，但是是往积极的方向在变化。

比如，以前大家都去抢项目集成，有时候我们难免会跟其他集成商有竞争。但随着我们聚焦自研产品，生态伙伴与我们更多是合作，对我们也更重要了。

我们的自研产品有很多，市场要覆盖的地方也很广，业务要实现规模化，一定需要靠外部生态伙伴。

正如你所说，这对伙伴的能力要求更高了。合作伙伴要成为我们更亲密和值得托付的“战友”，我们必须竭尽所能为他们提供帮助，输出知识、能力，让伙伴受益，只有伙伴成长，我们的业务才能持续做好。

我们也规划好了接下来要做的几件事：

一是推动自研产品深度开放。

我们会把音视频、数据库、大数据、AI、安全、开发者工具等核心技术和平台能力，向伙伴开放，鼓励伙伴集成我们的产品，针对场景打造好产品。

我们将推动20款以上核心优势产品标准化，帮助300个以上的ISV（独立软件开发商）伙伴把这些能力，集成到各种行业应用场景中。

二是开放核心自研产品的交付服务。

基于自研产品，我们自己有团队去做部分头部客户的交付，但同时，也还有更多长尾客户需要去服务，这就需要伙伴来完成。

目前，我们已开放数十款自研产品交付、提供体系化赋能与认证平台，并建立标准服务包。

未来，我们将向服务类伙伴开放100多款自研产品的交付服务，提供培训与认证后，在品质保障的基础上，承诺伙伴优先接单。

三是深化伙伴权益体系。

针对产品类的伙伴，我们提供全面的技术、认证、培训、营销、合作运营能力，推动伙伴产品与腾讯产品更好地融合，成为腾讯产品的专家，协助伙伴打造行业解决方案，共享腾讯云超100亿的销售商机。

四是提供“一揽子”伙伴支持政策。

我们希望伙伴把我们的产品，推向广大中小企业和三四五线城市。在这些市场，我们会持续投入代理合作，通过稳定积极的渠道政策、产品专项培训、商机扶持等权益，助力伙伴成长，保证伙伴利益。

未来一年，我们将帮助100家伙伴成长为综合服务型企业。

通过与伙伴边界清晰、能力互补的合作，我们相互支撑、彼此成就，推动了业务的健康可持续。

之前我们有一个团队，要参与一个地方高校项目，我们没有选择做总集商，而是找到当地的运营商伙伴合作，运营商在前，我们在后被集成，最终赢得了这个客户。

这个合作里，集成腾讯的产品非常多，从基础的云计算，到腾讯会议，再到IDaaS账号连接器、电子签名、微卡等等。合作伙伴基于我们的平台，搭建出了深度定制化的解决方案去服务客户，实现了多赢。

类似这样案例，我们看到了很多。在今年的腾讯数字生态大会上，我也跟大家分享了一些数据。

过去三年，我们和生态伙伴服务的客户总数超过200万，年收入过千万的伙伴数量，年复合增长80%。

另外，生态合作伙伴带来的收入目前在腾讯云总收入中的占比接近三分之一，占比还在逐年增长，未来潜力很大。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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