“最困难的时期已经走过”，中国快消如何重启新增长？

公众号新闻

2022-12-08 00:12

作者丨刘春雄

来源 | 新经销（ID：New-distribution）

12月5日晚间，新华社重磅发布：随着奥密克戎病毒致病性的减弱、疫苗接种的普及、防控经验的积累，我国疫情防控面临新形势新任务。最困难的时期已经走过！

是的，快消行业即将迎来全面增长时代。今天这篇文章将重点围绕“如何重回增长”这一话题，为广大读者提供增长新思路。

1

增长治百病

现在已经进入疫情后时代，经过一段时间调整，将逐步回归正常生活。

营销也要从疫情应急性营销，逐步回归营销常态。也许完全回归经营常态需二三个月时间。

那么，营销还能够回归2019年末2020年初的常态吗？

最大的可能是：本来计划疫情后大干，把损失的时间补回来，结果发现：

老方法无效，新方法不成熟；
老产品无增量，新产品还在培育；
线下在内卷，线上内卷更厉害；
低端在萎缩，高端攻不上；
营销老常态，再也回不去了！

正如我们老了的容颜，无论怎么美容再也回不到从前。

3年时间，市场已发生了很大变化。只不过3年内对疫情的关注超过了对市场变化关注。

因为，回归增长，已经让位于新增长。

什么是新增长？

2

被打乱的新增长节奏

如果没有3年疫情，那么现在的营销主流应该是什么？

自2013年快消品行业“销量封顶”后，营销就进入了调整期，由规模的增长，逐步进入结构增长。哪怕销量下滑，也能实现增长，比如白酒。

结构增长，就是高端引领的增长。

有一个关于高端增长趋势节奏的时间表，我比较认同。

2008年，高端萌芽期：容量小。发达地区“小荷才露尖尖角”，以国际品牌为主，高端是小众。

2009年-2014年，高端成长期：增速快，容量扩大。一线城市、省会城市国内品牌进入。

2014年-2019年，高端发展期：增速加快。向二线城市渗透，国内品牌迅速增长。

2019年-2025年，高端爆发期：增速更快，份额急剧增加。普及至县级以上城市，高端是主要增长点。新增长主要来源是高端增长，利润主要来源于新增长。

2025年以后，高端成熟期：增速放缓慢，渐渐成为主流。

按照正常节奏，2020年应该是高端爆发期。然而，疫情改变了节奏。

疫情期间有两个节奏：一是市场正常的变化节奏，比如高端增长节奏，是消费升级的主旋律；另一个是被疫情带着走的被动节奏，不仅干扰了正常节奏，甚至还部分走向了正常节奏的反面。比如有人得出了“消费降级”的结论。

消费升级与消费降级同时存在，有人称为“消费分级”。

2022年下半年，在疫情最严重的时候，我在市场走了一遍，拜访了一些企业，听到了两种声音。

一种声音诉说疫情的困难，中小型企业比较多。本来就生存在边缘，疫情的出现连边缘也站不稳了。

一种声音比较微弱，或者说只做不说。就是虽然受到疫情的影响，但是仍然把握着营销的主流节奏，就是高端化的节奏。

传统增长，做规模，挣快钱；新增长，做结构，挣大钱。

规模增长10%，销售额增长30%，利润增长50%。这就是新增长。

新增长的表现就是规模没有增长，但是利润大幅度上升。

2020年，本来是高端消费暴发期，却被疫情打乱了节奏。回归增长，不是回归2019年的增长节奏，而是被3年疫情压缩的高端爆发的新节奏。

3

每个行业都有一个“新世界”

增长的核心是找到增量空间。这是增长的路线问题。

在内卷严重的存量市场增长，只会更加内卷。

“啤酒新世界”这个洞察，就为华润在巨头林立的啤酒行业找到增长空间：“新世界”就是增长空间。

关于营销的高端化，华润啤酒CEO侯孝海于2021年提出了“啤酒新世界”的想法。

侯孝海讲的“新世界”，不仅仅是啤酒的新世界，而是每个行业都有一个新世界。这个新世界就是高端化的新世界。

摘录一下侯孝海的观点：

“消费升级使得啤酒的价格档次发生了根本性变化，都在高端化，档次拉升。”
“椭圆型结构，也就是纺锤型结构，是啤酒消费的基本消费结构。过去是金字塔型。‘二十大’文件中提出要构建纺锤型社会结构。”
“中国消费升级的动力来自于哪里？来自于中国中产阶级的迅速增长，来自于中国城镇化的继续前进，来自于中国大经济区的进一步梳理。”
“有人说高端化疫情后会下降，确实有下降，但下降不在啤酒，不在饮料。”
“资本市场把白酒和啤酒的高端化，把那个‘化“给忘了，只记得高端。”
“高端化的三个特征：拉长式。底部萎缩，价格带往上拉，纺锤型伸展；波浪式。层层升级，冲击顶部；跨越式。跨代、聚集型。”

侯孝海提出的“啤酒新世界”以及“最后一战”，可以看出华润在高端化上的决心。

我认为，在高端化上有多坚决，未来在中低端上的内卷就有多狠。高端化带来的丰厚利润，一定会用于普通产品的残酷竞争。

中国快消品行业的规模时代已经终结。行业总体讲已无规模增量，增量将主要来自于结构。近5年白酒规模下降近一半，但行业增长非常快。

华润啤酒及啤酒行业是一个标杆，华润啤酒疫情期间没有耽误高端化进程，仍然抓住了营销的主流方向，非常难能可贵。

每个行业都有一个新世界。“新世界”的典型特征就是高端化。

所有过去成功的中国品牌，都是规模时代的品牌，无论品牌知名度还是品牌价值，都打上了大众、规模化的烙印。真正的高价值品牌，一定在高端化时代才会形成。

没有产品结构升级，就没有增长。高端产品不能只是推出某个相对高价的产品，而是一个广阔的高效价格带，以及高端产品群。

疫情后重回增长，实质上是新增长。疫情已经耽误了3年时间，要把疫情耽误新增长的时间赶回来。

走什么样的增长路线，这是增长的路线之争。

路线之争，决定谁是最后的胜利者。

规模增长，只是中期胜利者；结构之争，才决定最后的胜利者。侯孝海提出的“最后一战”很有道理。

4

新增长与新营销

传统营销肯定无法抓住新增长。要在新世界里有一席之地，要解决三个问题：

一、确立高端化的战略新路线

到底是在老世界里寻求增长，还是要在新世界里寻求增长？这是企业面临的战略路线选择问题。

必须认识到，传统价格带本来就没有增量空间，强行挤压式的增长，投入产出比是不划算的。更何况，随着传统价格带的低端化，传统价格带的优势企业将面临消费者定位低端化的危险。

二、建立高端化2C新组织

传统营销也讲高端，但只是大众化高端。现在看仍然属于规模化大众。快消品传统的深分组织就可以了。

传统组织是2b的深度分销组织，以大众产品的铺货率、动销为核心工作目标。

高端产品的销售面临两大问题：一是传播问题；二是渠道问题。

传播问题、认知问题、品牌问题，都是同一个问题。大众媒体已经失去传播力、IP化的内容情绪裂变同样不适合高端传播。

目前是一个传播媒介碎片化的时代，因此，高端认知问题有三方面要解决：1. 越是高端产品，认知门槛越高，因此，体验、场景在认知中的重要性越发明显；2. 媒介碎片化需要整合传播（IMC）体系；3. 需要建立2C化认知组织。

目前，我们看到不少企业已经建立敏捷化的2C组织，如飞行队、飞虎队、突击队，主要组织是场景体验为主的2C认知。

没有2C的品牌认知，2b的货铺在货架也无法动销。

之所以把2C称为敏捷组织，是因为2b组织是常态化的，而2C组织只承担阶段性任务，特别适合打运动战。场景体验认知过程一旦形成，剩下的事交给2b就行。

三、高端2C营销工具和效率

高端化的过程，是高端消费人群从低密度到高密度的过程，当高端消费人群已经是高密度时，说明高端价格已经形成，机会已经丧失。

大众产品可以用铺货率考核，高端只能用精准率考核。

怎么才能做到用户精准、终端精准、媒介精准？需要数据支撑。因此，从线上获取用户、终端、场景信息，线下精准场景体验，建立线上精准连接，上述场景、体验、连接三大环节需要新营销工具。

这个世界并不缺少新营销工具，但缺少认知到新工具价值的人。因此，2C的营销队伍，掌握新营销工具的团队，就构成了高端化的一支新军。

快消品行业已经有了一支庞大的2b深分队伍，现在又要建立一支2C的队伍，因此，利用互联网新工具提升效率就非常重要。

线下场景体验的用户连接，就是我提出的bC一体化，在高端产品推广过程中效率很高。

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