增长不等于流量，什么才是企业的有效增长？

CBR：

这两年商业环境不乐观，企业的增长都受到了挑战，大家都在谈流量增长已经见顶，也都在谈降本增效，但增长又是绕不开的一个话题，在这样一个环境下您对增长提效怎么看？

李云龙：

很多人把增长约等于流量，我其实是鲜明的反对这一点，增长不等于流量，增长是一个更大的命题，它不等于营销、也不等于销售，它指的是：公司如何让自己的体量变得更大，如何进入到下一个阶段，在整个行业都不增长或者下降情况下，该如何保持原来体量，基本盘该怎么搭建？在我的书《增长战略》中，把市场上讲的增长分成了两种，一种叫结构性增长，它偏战略思考偏系统思维的，还有一种是大家更熟悉的叫运营性增长，就是怎么搞流量、获客、如何提高用户转化率、用户留存等，这是两种增长。

降本增效，也是一种方式，但真正在研究增长的时候，维度会更多一点，比如解决团队问题也能带来增长，解决战略路径也能带来增长，找到新的顾客群体也能带来增长，只不过偏工业品造业的公司，跟降本增效的连接可能会更大一点。

所以这是一个非常简单的公式，要么更多的获客，要不就更多的降低成本提高效率，希望前面的介绍让大家能够对这件事有一个比较立体、系统的认识。

CBR：

大家现在都在谈新媒体，如抖音、小红书、微信私域，在您看来新媒体是一个渠道，还是说做好新媒体是企业必备的增长技能？

李云龙：

我认为即属于渠道也属于媒介范畴，但并不认为它是必备的。

贝恩咨询鲁秀琼老师分享过一组比较：三家新媒体渠道售卖为主的品牌和三家传统渠道售卖为主的品牌做了相比，传统渠道销售为主的三家毛利率远远高于线上售卖为主的品牌，我虽然没有拿到数据，但从逻辑上判断大概率成立的，新媒介出现时它是有流量红利的，在红利期你尽量去赚到钱是可以的，但如果你是品牌方我们就要很清楚，直接链接用户这件事情走到终极一定是不挣钱的，所以我们要把它当成一个生意的必备或者说它就是生意的未来方向，就非常的危险。

而且你中间还隔着一个平台，无论是抖音还是小红书，平台的利益跟你的利益也是相关的，你多挣一块它就少挣一块，最终平台总是让你维持在一个挣钱不挣钱的维度，它才利益最大化。

当然像现在的东方甄选，他们能够挣到很多钱，平台也大量宣传了他们，是为了吸引更多品牌方，只有更多品牌进入它才能收到钱，原来我们学经济学的时候说市场是个无形的手，那么平台就是有形的手，终端数据它全控，所以你是没有办法跟它玩。

我原来在伊利跟蒙牛这类消费品公司干过好多年，伊利跟蒙牛刚成立的时候，想进到一个市场非常难，有两点是最难的：一是建工厂，二是做销售渠道，现在伊利和蒙牛每家都能覆盖几百万个销售渠道，是这么多年一点一点积累起来的，但现在做消费品好像特别简单，工厂那边OEM，销售渠道在抖音、小红书上让李佳琦、薇娅这类主播带下货马上就起来了，但大家思考商业要多一个维度叫一件事情太简单，定然会导向一个结果叫：做竞争者众多，所以如果它太简单不是一件好事情，平台也是有很多竞争者会不断压低你的利润你就很难挣到钱或者说以新媒体这种生意为主的公司，今年卖一个亿，明天可能一下就归零，这都有非常大的概率，去年亚马逊就封了五万家中国商家，深圳好多公司一夜之间就归零了，那你想伊利跟蒙牛、青岛跟燕京这样的公司能够一夜归零吗？不可能的，它有几百万个终端，它的反脆弱程度比较强，所以我讲课会先讲一个概念，这个概念叫做稳态结构，其实就是我们在分析商业相关利益方的时候，要多考虑几层，不仅仅是跟我的用户做生意，还更多的相关利益方，大家都比较稳定的情况下，这生意才能共同获益。

现在去中介好像就是天然正确的，但你从一个长远生意来讲它未必是一个真理。新媒体是企业的标配，占我生意比例的5%、甚至10%是可以的，但如果你觉得那就是生意的未来，肯定就错了，这是我的观点。

CBR：

我们后台还有一些小企业，它不像蒙牛、伊利那么大，有底蕴，那么这些小企业或者小的业务单元，它没有太多的资源的情况下要怎么构建这个增长系统呢？您有什么建议呢？

李云龙：

继续拿刚才讲的新媒体领域举例，一个小的公司上来尤其是消费品，去抓这个红利完全没有问题，因为小公司跟大公司在战略上两个方向最大的区别是：大公司战略核心重点是我的资源有效性，我的资源投在哪？不投在哪？这就是资源有效性，但小公司没有那么多资源，小公司更多的是红利驱动性，叫杠杆儿驱动性，新媒体很显然是一个红利，你快速去抓住这个红利是没有问题的，但想构建一个增长飞轮的话，抓住红利可能是第一步，你需要从1做到10的时候，干的仍然是0-1的事那就不太对了。

真到1-10的阶段，可能考虑就多一点了，是不是要把自己的产品打得更好一点，供应链更稳定一点，渠道更丰富多元一点，品牌更大一点，要开始积累自己的护城河等，包括团队，这是多元的。但你要说哪个更重要，可能是跟你团队当前的状态相关，有的团队当前最重要的是解决股权问题，有的是员工动力问题，有的是获客问题，有的是商业模式问题，每个公司当下的情况的不一样，但从大面儿上讲，其实增长就几个配套东西：营销、供应链、团队，本质上都应该去做好，不应该有短板，但当下对你来说什么是最重要的可能需要一些洞察。

CBR：

这两年数字化的话题比较火，一个企业要做数据的数字化还是数字化的增长，切入点应该从那里开始？

李云龙：

大公司数字化跟小公司还不太一样，大公司谈数字化一般会加两个字儿，叫数字化转型，原有比较成熟传统的业务要做数字化转型，往往是要重构自己原先的战略逻辑，然后把自己的商业模式做某种调整，然后通过数字化降本增效提高效率，会有一个阵痛，它最难的可能是改变组织心智，让大家认同这件事情，能够接受这件事短期带来的效率下降，并且坚信它是一个正确的方向，整个团队往前走，这是最难的。

大公司上数字化前都会先把战略想清楚，把路径想清楚，把商业模式理清楚，寻有那些可能性？把创新机会梳理出来，然后再找到里边最有杠杆点的地方，最后去上数字化的产品、系统，这样能降低组织内部的难度。

小公司，更多的是数字化营销，用一些好的媒介或获客工具，帮你去追踪用户的痕迹帮你去汇集用户的信息，提高你的效率，所以在中小公司来讲数字化更多是从营销角度去切入，因为营销反馈更快，中小公司它的数字化如果要从内部管理、供应链切入太慢了，也没那么多钱去投资，从营销更快企业也更有信心。

CBR：

市面上讲增长的内容还是比较多，我自己看过您的课程觉得更系统些，您自己觉得和市面同类内容相比您课程有什么差异的地方吗？

李云龙：

其实也没啥不一样，大家大体都是研究商业的，王东岳先生给说过一个理论体系标准，包含商学院体系，它应该符合三个标准：第一个叫自洽、第二个叫他洽、第三个续洽，自洽就是你自己先成一个闭环，能够在你的逻辑里能解释清楚，第二个是序洽，就是别人没有被证伪的一些理论，在你这里边应该也是通的，只不过是不同的表述方式，不同的角度，不是你对别人就不对，应该是如果它没有被证伪，那你们都应该是对的，你们互相不应该是矛盾的，如果有矛盾的话，就一定有不对那一方，第三个叫续洽，就是出现一些新的现象你的东西是不是能够继续解释它？如果我们不能继续解释它的话，可能就要丰富你的理论的内涵，把它包进去，所以所有的科学理论都是这样子的，它都是随着新的现象，不融洽于原有理论现象的出现，不断再去丰富的一个理论，但我自己讲这个增长有一个特点，就是我把战略跟偏运营结合在一起了，一个公司不同层级的人甚至说同一个人应该同时具备这两种思维方式，当然也对其他的老师的理论体系都是融洽的，如果发现不能续洽的部分，我都会做探讨甚至找这些老师聊一聊，把观点不同的假设找出来，就知道如何彼此融洽了，我希望大家能有这样的一个同行相重的状态。

CBR：

既然增长这么重要，如何让企业中更多的员工都具备增长思维呢？

李云龙：

是的，我的第一本书讲增长思维是偏运营级的，第二本书讲增长战略偏战略级的，后来你发现战略想清楚了，运营手段你也知道了，但很实现，因为最后都落到了人，所以我第三本书会写《增长领导力》，怎么让更多的人能够去获取增长相关的动力，这其实就是组织命题了，有一个有句话我是特别认可的，就是增长从某一个总角度讲它是组织能力的溢出，讲组织能力的话往底层深一层，最经典的就是巴纳德的组织理论，就是一个组织要形成战斗力的话，至少有三个要素，第一个要素是共同的目标；第二个要素是参与的意愿；第三个要素是流畅的信息；第二点我觉得特别的重要：参与的意愿，当我们在想如何把增长领导力推广或增长思维推动到整个团队里边去，其实还是跟传统的组织理论要结合在一起的，就是如何去提升大家的意愿，德鲁克也讲过，叫做管理就是激发人的善意，那个善意我指的就是参与意愿。

当然还有很多维度，有激励层面的，驱动力层面的，选人层面，人才密度层面的，还有目标管理，你们也做过OKR的课程，OKR它就是指向那个终极目标的增长，而不是仅当下的目标。

KPI是当下目标，KPI之所以存在，是因为它要降低你理解终极目标的难度，如果你终极目标很难去理解，就要把它转化成你当下可以理解的一个东西，你照他做就可以了，比如今天你的任务就是这个月写30篇稿子，你完成就行了，至于这30篇稿子怎么跟组织目标达成关系，可能是老板设计的维度，但是如果只是这样子的话可能这个人就很难具备增长思维，所以说OKR能够引到一个组织里边去，对增长思维的塑造，我觉得是特别的关键的。第二个，就是要大家形成对增长的共识和能力，在组织内部要把它显性化，我们有一个工具叫增长卡牌，大家开会的时候要用进到，很多时候不是你宣传这个词语大家自然就获得了，脑子里懂跟身体懂差的很远，我们希望他身体有反应，所以不断通过这种显性化的方式潜移默化影响大家，第三你不得不承认人和人是不一样的，字节提到一个观点，我认为在很多企业里边都应该被落实那个观点叫：人才密度，有一个特别有意思的现象越是人才密度高的团队，它的生产率不叫线性增加而是指数性增加，人的离职率更低，大家的创造的能量也更强，产生收益更好，反过来他个人的收益也就更高，你往往发现一个团队通过激发也没有激发出来的时候，可能这个团队人本身的素质上不去，人才密度没有上去，公司也很难变成一个增长型的公司。

CBR：

关于您准备的PPT是否可以分享下？

李云龙：

我在讲增长战略部分的时候，把增长的底层做了两重分析，首先第一个增长它应该来自于价值创造，你的价值创造空间其实就决定了你的增长天花板，第二个逻辑是你的天花板那么高，你是不是能达到呢？比如某一个公司它的价值创造的天花板可能是三千亿，但发现没有公司能做到三千亿，那其实第二个逻辑就是什么阻碍了我达到三千亿？当这两个问题能够解决的时候你的增长自然就会形成那个正向的系统。所以这是以系统的方式来看待增长，这是两个大逻辑。

价值是啥呢，价值就是用户的好处，我们到底帮人家解决了什么问题，你解决这个问题值多少钱？你给他创造了什么体验？体验的货币化跟问题解决了的货币化，其实就是增长的天花板。

这张图就是瓶颈的维度，什么阻碍了我实现价值，可能是战略问题可能是组织问题，比如你所在的赛道客户总体一共就15个亿，你已经占了十个亿了，你说怎么增长？肯定就是重构你的商业模式，或者选择新的客户群体。

CBR：

创新业务风险很大，前段时间阿里发布了第二季度营收财报，创新业务亏损几十亿，这是我们看到的官方报道的显性成本，隐形成本还没有计算进去，对于企业做创新业务的增长你有什么好的建议吗？

李云龙：

创新业务也是个大企业的命题，小企业自己本身就是创新的事，像阿里这类大企业它做创新业务失败是很正常的，我们经常讲要容忍失败，但很多公司嘴上说容忍但其实不能，您刚说的具体数据我没有查过，但对阿里这个体系来讲几十亿不算多。

它可能投到了技术、研发、人工智能、AR我觉得都是值得的，因为它是分开投的，其次建议大家真做这种创新业务投资，要有一个反脆弱维度思考，就是这些钱，最后会变成资产，还是变成泡沫就消耗掉了？如果这个创新业务你真的拿去买流量了，它亏了几十亿那就是灰飞烟灭，但如果它能变成你某个资产，那亏这些钱我觉得是无所谓的，他可能做了某种积累，它只是没有当下商业化没有变现而已。

就像京东当年讲，我没有烧钱，因为没有投流量，我都去建供应链建仓库了，我是在积累，所以它的反脆弱的能力就更强一点，但创新本身就是要面对这个风险的。

第二个维度是如何提高我创新成功的概率。

前两天我跟可口可乐做了辅导，他们每年都几十个各样的新产品，创新业务也有大量失败，但我给他们辅导有一个标准，就是不要自己去创造一个品类而是这个品类已经出现了，但可能还不太明显没有一个行业通用的名字，这时候可以把它给定义出来。因为当这个品类需求已在的时候证明用户需求已经在了，不是我硬造的，哪怕可乐这么大的公司教育用户成本都很高。

所以他们在做果味酒的时候是看ROL，ROL已经代表了用户认可这类产品，应该说需求一定是在的，你如果没做成就是组织内部的问题，不是需求不在。

我在B站上有一个栏目叫云咖来了在那里我讲大量跟创新相关的内容，大家对创新有兴趣可以看看。