中国软件三十年，夹缝重生

中国的盖茨在哪里？

1994年，比尔·盖茨第一次访问中国。

访华目的，是为了推动即将发布的Windows 95在中国落地。39岁的盖茨衣着朴素，仅带一名同事，但他此时已是全球首富，因此接待规格极高，不仅见了王选、求伯君、王志东等人，还在人民大会堂受到了最高领导人的接见。

在1994年，中国软件产业已起步10年。金山、用友、东软在1990年前后相继成立，WPS等中文软件在90年代风靡市场，像求伯君这样的第一代程序员以“软件英雄”的身份始开始登上历史舞台，他们对于盖茨的访华既兴奋，又警惕。

微软入华带来的压迫感满满，但毕竟胜负未分，媒体免不了胡思乱想：谁会成为中国的比尔·盖茨？

第二年，Win95取得了巨大成功，盖茨休了一个长假，跟新婚一年多的梅琳达·盖茨来到中国，还顺带捎上了巴菲特。第二次访华仍然得到了领导的接见，后者得知盖茨将要去游览三峡时，当场就吟了一首诗给他壮行：李白的《早发白帝城》。

比尔和梅琳达·盖茨在人民大会堂前合影，1995年

从94年到99年，盖茨几乎年年来中国。在广州，前来围观他的人挤破了酒店大门；在上海，他在复旦和交大跟学生谈笑风生；在深圳，他见了柳传志、张瑞敏和段永平；在清华，一脸稚气的学生问：我今年19岁，怎样才能像你一样成功？

想跟盖茨一样成功的不光有学生，还有各路软件公司创始人们。

90年代信息化大潮席卷全国，大批软件公司乘风而起。既有金山、用友、金蝶、速达这些做通用软件的公司，也有垂直行业信息化的公司，如恒生（金融）、宝信（钢铁）、广联达（建筑）、讯飞（语音）、航信（税务），甚至卖正版软件的联邦也都拿到了IDG的投资。

但30年过去了，他们仍然没能抵达应许之地——集成商们在价格战的泥潭里抢单子、工程师们被甲方当施工队呼来喝去、无数从业人员逃离去了游戏和互联网。到2022年，中国最大的软件公司（金山）市值只有微软的0.8%。

同样在这30年里，中国人见证了比尔·盖茨一次次访华，见证了他最终成为「中国人民的老朋友」，也见证了他的退休交班、裸捐慈善和晚节不保。昔日的天才少年变成了白发苍苍的的老人，留下了一个年收入2000亿美金、市值2万亿美金的帝国。

而在微软之外，海外软件巨头更是“琳琅满目”：传统软件时代有Oracle、SAP、VMware、Infosys、Adobe、Symantec等；云计算和SaaS时代则有Salesforce、Workday、Slack、Figma、Zoom等；而如Notion、Calendly、Zendesk、Twilio等start-up独角兽更是比比皆是。

所以问题来了：中国软件行业奋斗30年，为何差距跟90年代相比没缩小，反而扩大了？

一个冷知识：盖茨访华多达十几次，微软在中国的政府关系能力令其他外企望尘莫及，那中国区收入占微软全球比例是多少？答案可能出乎所有人意料：仅有1.2%。

相比之下，乔布斯毕生没有来过中国，但苹果中国区收入占比高达21%，上游零配件和制造产能更是遍布内地。由此可见，不同的市场的不同特性，会造就截然不同的结果。一个人——即便他是盖茨——固然要自我奋斗，但也要考虑历史的进程。

海外巨头没有得到想要的结果，而后来的事实表明，本土的比尔盖茨们似乎也没能摘得桃子，这反映了一个事实：中国本土的软件市场，可能存在着一些先天性的障碍。但倒回到90年代前叶，软件英雄们仍处于豪情万丈，充满憧憬的阶段。

1989年9月，拥有122,000行代码的WPS在深圳蔡屋围酒店501房间横空出世，第二年这款文字处理软件狂卖3万套，收入6600万元。1991年，雷军加盟了偶像求伯君的金山，第二年他在报纸上登广告招聘，广告词只有一句：

求伯君的今天，就是我们的明天。

雷军加入金山不光因为求伯君，还因为看了《硅谷之火》里的一段话：历史已经验证，随着时间的推移，人们购买软件就如同购买计算机本身一样正常。由于软件的经营比硬件更容易启动，而且更容易赢利，销售软件正在成为一项规模庞大的经营活动。

金山是中国软件行业的标杆，也是行业历史的缩影：早期的风光之后，金山到了1995年便遇到了问题，盘古组件开发失败，WPS兼容Word导致客户流失，内部戏称“前有微软，后有盗版”。到1999年，雷军就给行业盖棺定论了：

传统软件会像恐龙一样消失。

是盗版可怕？还是微软更可怕？恐怕都不是。首要敌人是企业对信息化的认识几乎为零，根本没有需求。管理软件领域流传一个段子，一名销售跟一位民企老板推荐ERP软件，称能实现市场、财务、制造等流程的打通。老板愕然道：

这个什么姨啊屁的功能，我们家晚上吃顿饭就能全部搞定——我负责车间、老婆负责财务、小姨子负责市场、弟弟负责采购、老爹负责仓库保管、小舅子负责看大门……饭桌上喊一声，就能实现什么的“打通”，我买你这个软件干啥？

这也不能光怪老板。在90年代，企业们还在野蛮生长和摸爬滚打阶段，“降本增效”对老板们是一个遥远的词汇，软件更是一个「成本选项」，而且这种「成本」远没有给采购的返点、给科长的红包、给洗浴中心和KTV的消费见效得快。

不懂信息化的觉得软件没用，懂信息化的又兜里没钱。在中关村卖过光盘的刘强东曾经评价道：

中国人不是喜欢盗版，是因为微软卖得太贵了，如果你拿着100万创建一个互联网公司，50个员工，每人派台电脑，windows、服务器，数据库，做编程要用编程工具，如果在中国投资100万做一家互联网创业公司，你先要给微软交48万，一半的钱都要给软件公司，以奇高无比的价格购买正版软件。如果所有的中国企业都要用正版软件，大部分都要死掉。

有没有既需要数字化，又有充足预算的客户？有，政府、央企和大型民企等都是此类。但它们向来强势，拒绝接受软件对固有业务流程的改变，更喜欢让软件公司为自己量身定制。在它们眼里，软件公司跟建筑施工队无异，程序员就是按「人/天」结算的瓦工和力工。

而在生死线上挣扎的软件公司又不得不接受此种定位，这催生了大量「项目」公司，而非「产品」公司，从根本上改变了软件行业「边际成本为零」的底层商业模式：当海外同行在靠卖Licence赚钱时，国内公司们只能靠卖人头赚钱。

在今天，中关村软件园随便抓一个路人，也能指出中国软件的三大顽疾：一是企业数字化认识低，认为软件没用；二是定制化需求多且杂，「项目」导向而非「产品」导向；三是用户付费意愿和能力不足，软件公司难以积累利润投入研发。

IDG在90年代投资了「连邦软件」，这家公司曾经中国最大的连锁软件专卖店，开创了正版软件专卖店的先河。2000年是连邦软件的高峰，销售达到几个亿，但随后便退出了历史舞台。当年的明星软件公司洪恩、速达、前导也都隐入烟尘。

活下来的金山、用友等也在艰难度日。金山最难的时候账上只剩几百万，不够一个月工资，求伯君准备卖掉别墅，凑200万重新开始创业；雷军回忆当时：“我经常坐在沙发上，看着对面楼里的灯光，一点点熄灭，又一点点亮起来。”

这种环境里，软件厂商越做越穷，难以积累足够利润去投入研发和改善产品。比如微软office团队可以长期维持在2000-3000人的规模，而金山搞WPS的员工最少只剩下4个。最后是靠联想救场和游戏业务输血，WPS这颗独苗才活到现在。

到了20世纪初，中国软件行业似乎跟当时的日化、汽车等行业一样，属于“扶不起的阿斗”。而同样属于科技行业，隔壁搞硬件的联想已经小有名气，并在2004年收购IBM，搞电信的华为也已经把设备卖向全球，但软件行业却万马齐喑。

历史总是这样，它喜欢颠覆那些自以为是的剧本，然后又在绝望之谷里，投来一束意想不到的光。

旁观上铺兄弟踩到风口、直上云端是一种什么体验？这个问题让软件行业回答再合适不过了。

中国互联网比软件行业晚诞生大约10年左右，前者在80年代中期就已经萌芽，后者在90年代末才变得火热。当海外互联网泡沫奔涌回国内后，长期煎熬的软件从业者纷纷开始切换赛道，雷军就是其中典型，他曾经这样评价两个赛道区别：

（做软件）最痛苦的是当遭遇如同潮水一般的退货时，你守着一大堆过期的产品，在店面里看到污浊破损的包装，还不知道怎么处理。再看看互联网企业，它们太轻松了，系统每天早上升级，不用生产，不用发货，甚至不用推广，连广告都不用打，因为客户就在自家的网上。

事实上，早期的中国互联网企业创始人，大都是做软件开发出身：张朝阳回国最开始想做防火墙软件；李彦宏早年在道琼斯为WSJ开发软件，丁磊靠写软件攒了创办网易的资金；马化腾在润迅、张志东在黎明、周鸿祎在方正都是做软件开发——中国互联网1.0的创始人们几乎就没有「互联网原生」出品的。

投资人也迅速转向互联网。IDG在投资金蝶5年之后退出，然后把重兵押向了互联网。合伙人牛奎光解释过背后的逻辑：中国互联网的发展远快于企业级服务的发展，所有做企业软件的公司加起来都不如做互联网公司产生的利润多。

毫无疑问，互联网「虹吸」了相当一部分本来属于软件行业的人才和资本。

软件行业挨了一巴掌，但随即便吃上了送到嘴边的枣：互联网革新了传统软件的商业模式，用户可以不再一次性购买，而是通过互联网部署的方式，按月或者按年来「订阅」软件，门槛大幅降低，这便是软件即服务（SaaS）的模式。

这种变化对于中国软件创始人来说是久旱逢甘霖，也是进退两维谷：落后国外微软、SAP、Oracle二十多年，好不容易找到本土打法，结果就碰上了软件行业的新变局，而之前PUA企业的那句「不上ERP是等死」的话也套在了自己身上：

不转型SaaS是等死，但转型SaaS可能是找死。

金蝶创始人徐少春是典型：Salesforce创始人喜欢在派对上把竞争对手的软件扔进垃圾桶，而徐少春则在过去6年累计砸了8次自家公司财产，其中包括个人电脑、办公隔断、象征自己身份的老板椅和自己做了二十年的传统“ERP软件”。

在业界每年关于“老徐今年砸什么”的笑谈里，金山、用友、金蝶等纷纷上云，算是拿到了云计算时代的门票。但门票不等于钞票，商业模式变好不代表企业就愿意付钱了，SaaS行业仍然会面临之前的难题。

这种背景下，SaaS行业最大的自黑段子出炉了：谁是中国的Salesfore？贵州茅台。

这个问题的解决可能要交给时间。腾讯产业互联网负责人汤道生则认为这是一个发展阶段的问题：“我主管过好几年腾讯音乐。早年第一步倒不是说怎么去建立付费的模式，而是你先跟监管机构一起树立对于IP的重视规则。社会整体对IP的意识，我觉得是慢慢进步发展出来的。”

但相比20年前，企业对「软件」的依赖显然大了很多。这引出了互联网带来的第二个变化：互联网渗透C端，带动了B端企业诞生了大量线上场景，比如以前零售公司以前在柜台卖货，现在则要在直播间卖货；以前餐馆点菜要喊服务员，现在扫码即可；以前登记客户信息要填表留电话，现在加上企业微信就行了。

有了数字化的「业务场景」之后，企业付费意愿能够进一步提升：以前只提降本增效，多数人在晴天的时候都不会想着去修房顶；现在则不光是降本增效，而是业务离开数字化工具就没法做了。而2020年的疫情，又大大加速了这个过程。

需求端在长期和短期的维度上都在发生变化，那供给端呢？

在To C业务上遇到瓶颈的互联网巨头们，显然把2B市场当作业务的突破口。而在2C领域积累的技术能力，也能顺滑的过渡到2B市场上去，比如在云基础设施、数据库、音视频、网络安全、人工智能等领域，「中国军团」跟海外巨头的技术差距，显然比90年代要小的多。

这些积累推动了中国计算机科学的发展。以腾讯为例，其在GitHub上贡献了超过170个项目，累计获得了超过44万Star（关注），连续四次对OpenJDK开源社区贡献全国第一（JDK15~18），也是中国唯一连续六年进入全球企业KVM开源贡献榜的云厂商。

互联网企业也给2B市场带来了增量的资金。如果翻开财报，阿里成立以来赚了6300亿，腾讯赚了5500亿，百度赚了1700亿，网易赚了1000亿。这意味着他们有更强大的资源调动能力，给2B市场——这个长期无法积累利润投入产品研发的领域——注入了宝贵的资金。

海淀后厂村的百度、网易、新浪总部，

毗邻中关村软件园

更重要的是人才：过去20年，计算机专业的毕业生学生们背熟《程序员面试宝典》涌进大厂，理工科学生「转码」成为风尚，而大大小小的互联网公司储备了少到几百上千，多到到几万十几万的工程师队伍。这些队伍如果要靠之前的软件行业来「养活」，是一件比登天还难的事情。

所以，一个可能不太恰当的比方：进城务工赚了第一桶金的老乡们，现在准备回村修路了。

一个当年在ERP领域的典型故事：

一家生产并配送桶装水的公司，为了解决客户打电话订水、接线员抄写信息效率低的传统配送方式，上马了一套专用软件。但很快就发现：以前接线员每半分钟就能处理一个电话，用了软件后每1分钟才能处理一个电话，效率下降50%。

原因在于以前只需要用笔头快速记录，现在则要打开进销存的四五个界面，鼠标键盘一阵飞舞，再熟练也要花一分钟时间。惟一的好处在于：以前效率低，接线员被老板骂，现在效率低，则是打电话把软件厂商喊过来让老板骂。

这个故事的启发意义在于：企业只关心「产品」好不好用，不会管你祖上是否阔过，也不会不管你是新贵还是老兵。

所谓软件，本质上是用成千上万行代码“封装”了开发者对某一种对业务场景的理解和解决能力。所以就会发生了这样一幕：一群985工程师，对具体业务的理解可能还不如一个中专毕业的流水线小哥，做出来的东西自然“驴唇不对马嘴”。

互联网企业进入2B市场时，当务之急也要解决经典的「桶装水之谜」——做出满足企业需求的好产品。但现状却是：中国企业普遍混淆了互联网巨头2C和2B的能力，总是希望它们能够大包大揽，直接「交钥匙」，承担总集成商的角色。

率先提出要拥抱「产业互联网」的腾讯，也曾一度接受了「总包商」的身份，比如承接了大量客户边边角角的个性化需求；比如在一些安防或政务项目里大包大揽采买硬件设备，甚至参与过价格战。这样做能够提高营收的数字。

几年之后，汤道生果断叫停了这些重复走以前软件厂商弯路的行为。他后来反思道：“战略的核心不是做什么，而是不做什么。我们应该对亏损的、高风险的，以及转售、大集成类的业务说不，把重心放在自身擅长的平台产品上。”

腾讯其实是替所有切入2B领域的互联网巨头问了一个问题：中国软件市场，到底是需要一批规模更大的集成商，还是一批水平更高的好产品？

如果还用90年代的思维去度量To B市场，恐怕已经过时：在90年代，不答应甲方的定制化需求、不搞总包和系统集成、不去参与价格战就很难活下去，而甲方对信息化的理解也很初级，产品本身好不好用，很多时候占领导决策的权重很低。

但在各方面条件都有所改善的30年之后，中国软件厂商们不能在这个问题上继续恶性循环下去，数字化的第一性原理已经非常清楚明白：聚焦做出满足客户需求的好产品，解决「桶装水问题」，把与之无关的事项都交给合作伙伴。

产品本身有多重要，其实金山在2002年就隐约提示过一次答案。

在WPS的早期版本里，为了强调跟微软Office的不同，金山都会「精心」地去设置很多独特的创新和功能，试图跟Office严格划清界线。金山希望用户喜欢上这些独特的创新，但很显然，它们跟市面上大量Word用户（绝大部分都是盗版）的使用习惯相冲突。

大约是在2002年左右，雷军为了求证用户到底在意什么， 专门请了一家调查公司，在4个城市作了样本调查， 在4个城市作了用户专访， 最后结果让金山的工程师们很伤心：用户最在意的就是使用习惯，并不在意那些「创新」。

这最终导致了WPS2005的重大转向：金山靠毒霸、词霸和游戏辛苦攒下的利润，花了三年时间重写了所有500万行代码，从小到菜单设置、按钮大小这些细节，大到软件的整体框架布局，“对Office高度形似与深度兼容”，最后大获成功。

曾几何时，求伯君为了推广国产软件，不惜把自己变得像一个民族主义者（其实并不是），他穿中山装出席活动，在南京大屠杀纪念馆首发《抗日之地雷战》，但最终让用户选择WPS的原因却是这个：因为使用习惯兼容Office，所以产品变得好用了。

求伯君与雷军，2005年

所以，软件归根结底还是要「人」来使用，要「人」来体验，无论是在2C场景还是2B场景。穿越30年来所有关于国产软件的真伪叙事，一家软件公司是否成功，最终还是要落实到「产品」好不好用的层面，这才是数字化的第一性原理。

中国程序员已经做出了世界级的2C产品，在2B领域，他们究竟能不能复制成功？

如果仔细审视「中国的比尔·盖茨在哪儿」这个问题，可能会得到一个不是很严谨，但却足够尴尬的答案：在美国。

这个答案的背景是：在企业软件服务这个领域，远赴美国留学的中国程序员，率先比国内的同行们获得了成功。最具代表性的是两家硅谷公司：NetScreen和Zoom，前者由清华校友柯岩、谢青和邓锋创办，后者由山东泰安程序员袁征打造。

NetScreen做网络安全，1998年成立，2001年便登上纳斯达克，2004年被Juniper以42亿美元的价格收购；而Zoom的成功已经众所周知，创始人袁征毕业于山东矿业学院，后赴美留学，2011年创办Zoom，市值最高时超过1500亿美金。

在雷军还在煎熬的时候，他的同龄人都已经在人生地不熟的美国创业成功，可见赵本山的那句“自己没能力，就别怪大环境”，的确不应该简单套用在软件行业的身上——如果有足够好的水土，中国程序员们不应该做不出世界级的软件产品。

尤其是当互联网公司带着粮草弹药「回村修路」的时候，更应该有优秀的答卷。腾讯会议就是一个典型。

腾讯会议于2019年12月25日上线，当时定下的小目标是日活达到5万。腾讯会议负责人吴祖榕透露：刚开始团队只有十个人左右，后台开发只有1.5个人。而当时的云会议市场已被Zoom、思科WebEx、好视通等玩家占领。

但不到三年时间，腾讯会议已经成为中国广受欢迎的视频会议产品，用户数超过3亿，服务覆盖了220多个国家和地区。为了满足大规模的线上需求，腾讯会议曾经8天扩容超过10万台云主机，创造了云计算历史记录。这一切都离不开对产品本身的打磨。

一个典型的错误认知在于：2B的软件是给企业用的，不用像互联网产品一样考虑使用者的体验。恰恰相反，好的2B产品也需要投入巨大精力。

以腾讯会议的「虚拟背景」技术为例：协助腾讯会议团队研发的优图工作室为了解决椅子和人像重合的场景问题，团队甚至采购了上千款不同的椅子，并发动内部同事坐椅子上摆拍，最终形成了近 6 万张带有头枕椅子的样本，提供给 AI 学习。

腾讯会议最新的Webinar模块，甚至被多家上市公司用来召开财报会议。在这之前，这些客户通常都是用传统的电话会议终端：八爪鱼的键盘拨号设备、只有专业IT才能搞定的投屏和音响、随时中断的信号和昂贵的服务费。腾讯会议带来的体验改善是巨大的。

在刚刚召开的2022年腾讯数字生态大会上，汤道生举了一个典型客户案例：

在竞争马来西亚码头项目时，中交建在中国、巴西的水文、油气管道专家，没有办法与客户面对面交流，也没有办法勘查现场，给出针对性的方案。通过腾讯会议，后端专家也能远程看到现场实况。依靠207次在线跨国会议，中交建拿出了高质量的解决方案，击败9家对手，成功赢标。

不光是腾讯会议，如今，腾讯的云数据库TDSQL打入了中国Top10银行里的7家，腾讯的云开发平台被全球300多万开发者使用，而腾讯云音视频也已构建起业界最全的产品矩阵，市场份额连续多年保持第一。产品，一向是腾讯最擅长的。

腾讯产业互联网负责人汤道生，2022年

在聚焦产品战略之后，腾讯更加清晰了自己的「边界」。比如在企业会议市场，汤道生明确一条就是“不做硬件”。这是一种「逆行」，因为在过去的市场里，大量会议供应商最终都靠硬件的「加价」赚钱，软件通常都是免费赠送。

但这种90年代沿袭下来的潜规则正在改变。在以前，如果某一种信息化需求爆发后，可能每一个省甚至每一个地级市都有一个本地的软件公司，通过当地的资源来拿单子。但在数字化逐渐深入的今天，这种玩法越来越难以有生存空间。

在经历了30年的跌宕起伏之后，中国企业软件领域的「三大顽疾」都有所改善，虽然无法达到美国的状态，但在经历了数字化和线上化的渗透之后，企业对软件的需求，不再是一种「锦上添花」，而是已经成为了一种「必选消费」。

因此，中国软件市场虽未见到盛夏，但已经嗅到了春天。在这种环境下再拿不出好的产品，那「中国的盖茨在哪里」就会彻底变成一句更像是段子的呓语。

回到开头，在盖茨访华的1994年，乔布斯已经被逐出苹果10年了。

全世界讨厌盖茨的人很多，但有资格看不起他的，恐怕只有乔布斯。1983年，乔布斯得知微软即将推出图形界面的windows1.0，大发雷霆，把盖茨叫到了苹果总部，当着10个苹果员工的面，呵斥盖茨：“你在盗用我们的东西！”

盖茨反驳的话可谓是「典中典」：“我们都有个有钱的邻居，叫施乐，我闯进他们家准备偷电视机的时候，发现你已经把它盗走了。”

但两人的关系，远非媒体渲染的那么剑拔弩张，因为乔布斯很清楚：优秀的软件能够提升苹果电脑的销量，苹果需要微软。所以尽管乔布斯30多年来经常阴阳怪气盖茨，他还是委托微软帮苹果开发软件，比如第一代的Excel。

而1997年乔布斯回到苹果后，「首先打电话的对象就是盖茨」，请求微软投资苹果1.5亿美元，并帮助苹果开发Mac OS版本的Microsoft Office，盖茨欣然答应。一直到今天，微软也是苹果生态里最大的软件供应商，没有之一。

乔布斯与盖茨，1984年

苹果的生态以「封闭」和「专制」著名，但欢迎甚至跪求微软为其提供软件；微软也有庞大的生态，但丝毫不介意为苹果提供产品，不在乎是否会影响自家windows的销量。本质上，两家公司都专注于「产品」，用产品打动用户。

所以，软件行业最终还是要靠「产品」说话。无论2C还是2B，软件好不好用，是用户选择最简单直接的一个标准。

个体无法改变大环境，软件企业也没法让中国市场一夜之间看齐美国，它们能做的，其实就是做好「产品」本身。而无论是资金储备、人才供给、商业模式，还是企业对数字化的认知水平和真实需求，中国软件行业的环境都已经大为改善。

作为毕业后加入软件代表性企业Oracle、后来又负责过QQ、QZone、QQ音乐等2C产品的汤道生，这十几年里他从B端转到C端，再从C端转回B端，因此他基本上完整见证了行业的变迁和机遇的重现。在一次跟笔者的交流中，他谈道：

早期的软件产业很不发达，工程师数量连现在的十分之一都不到，本土的需求都解决不了。但经过这二十年消费互联网带动的人才、能力、经验，甚至新模式的发展，我们出去在海外市场去跟美国的厂商去竞争，也许还是有机会的。

同时他也认为，这是一场「长期主义」的奋斗：“产业互联网是一场马拉松，中国企业的数字化才刚刚起步，企业仍有大量需求要靠数字化来完成，我们会持续做长期投入。”

30年的中国软件往事，翻过了起承转合的半页序章，到了认真谱写主线的时刻。中国软件的下半场，才刚刚开始。