做好业务管理,首先搞定这3件事
作者 | 吴剑霞 智合研究院执行院长
来源 | 智合
今天我们来谈谈影响律所盈利能力的第二因素:业务管理。
从所涉内容看,业务管理可以划分为业务分类与布局、专业化建设、收益管理;从所涉环节看,可以划分为确定目标与路径、过程管理、复盘改进。
那么,存在下述情形的律所,是没做好业务管理的哪一方面?
律所创收过度依赖单一收入来源
年营业额受经济周期波动影响明显
没有核心业务积累,缺少拳头产品
律师专业标签不显著
业务领域和类型常年没有变化
专业能力弱,综合素质偏低
从结果看,是业务结构单一,专业水平低;从结果倒推回起点,是缺乏目标设定与过程管理。
一、业务结构:
单一vs上下游或关联业务
我们先来举几个律所业务布局的例子。综合所就不多说了,以提供一站式服务著称;重点看看那些“精专所”的业务线:
建纬(1992年)专注于建筑房地产领域,业务范围包括建设工程、房地产、自然资源与基础设施、不动产金融等城乡发展综合法律服务领域。
阳光时代(1995年)专注于能源与环境领域,业务范围包括境内外能源、资源与环境项目的开发、建设、投融资、并购、运营等。
天同(2002年)专注于重大复杂商事争议解决领域,业务范围包括“诉讼+仲裁+执行+破产”,注重对金融、知识产权、互联网等新兴领域以及破产重组、跨境争议解决等新板块的投入。
世辉(2016年)专注于为新经济企业提供法律服务,业务领域包括兼并收购、证券与资本市场、私募股权、投资基金、外商直接投资、境外投资、财富管理等。
以上都是起步于不同年份、在特定领域取得标杆性成就的精专所,其在深耕某一领域的同时,也注重对上下游及(或)关联业务的布局,在行业维度和专业维度有节奏地破圈。其优势也显而易见,能对抗经济周期,满足客户多样需求,实现内部业务推荐等。
就对抗经济周期而言,智合在往期文章中分析过合理业务布局下的律所表现,典型如美邦律师事务所,其此前在亚洲市场开拓了并购/私募股权、资本市场、收购融资、结构性融资、项目融资和重组六大业务线,使得其能抵抗疫情带来的传统业务波动,创收反而同比增加15.6%。[1](其他参考阅读:业务下行亟待突破?这4大新兴领域值得挖掘)
当然,前述所举律所在创所之初基本就明确目标群体,发展至今其行业与业务核心也没有太大变化;但是发展至一定阶段后想要业务革新的律所,应该怎么做?
那些业务结构单一的律所,在计划改变之前,通常存在如下困扰:
新业务培育周期长,且存在失败的可能,如何确保其可持续性?
某团队即使主观上愿意布局新业务,但客观上如何平衡收入和分配问题?
开展新业务涉及资源投入,或会影响既有业务,如何高效分配律所各项资源?
新方向自行培养太慢,容易错过窗口期,但外部招聘人才难觅且融合成本高,如何布局?
新业务起步期没有能拿得出手的业绩,如何与同行竞争客户?
对内的新领域如何对外宣传,是否会影响律所其他业务板块的客户认知?
在这方面,恒都是从知识产权律所转型为综合所的典型例子。在2015年之前,其专精于高端知识产权;2015年之后,其以知识产权诉讼为支点,拓展至资本市场、争议解决领域;[2]2018年,恒都又将知识产权中的商标模块拎出来,与争议解决合并为商业诉讼;[3]如今,其有资本市场、公司并购、知识产权、商业及诉讼、刑事业务5大核心领域、47个业务部门。[4]
从其发展路径而言,可取之处在于:其一,先在某一领域打出品牌,积累一定数量的客户,并将该领域的成功经验复制到其他领域;其二,施行以高品质为目的的工业化管理,打造提供案源支持的大客户中心;其三,2018年开始进行规模化布局,在过程中调整总分所管理模式。
当然,基础仍然是专业本身。
二、专业水平:先解决分配问题
不专业,会面临被投诉、客户流失的问题;专业化,内部又困难重重。明知专业是立所之本,为什么还会出现难以推进专业化建设的局面?
因为,专业水平的载体是——人,专业化建设的难点是——人的利益分配。
不少律所主任、合伙人反馈,在律所/团队专业化建设过程中,他们存在如下难题:
大部分合伙人没有要专业化的意识——一旦专业化就意味着割舍部分既有业务;
如果非专业化案件收入可观,合伙人不愿放弃——蚊子腿也是肉,何况收入可观;
缺乏专业化、行业化的人才——大家都没有只专注个别专业和行业;
人员有限,需要学习研究的内容很多,时间无法平衡——专业化要深入研究,但做业务更重要;
对外的专业化,可能意味着对内的同质化竞争——不仅要和外部同行竞争,还要和所内同事竞争。
出现前述问题,本质是律所没有解决好律师最关心的问题——“老客户找我,我不做,这块收入怎么算?”“专注某一领域,收入不如之前,怎么算?”
专业化的本质是分工,即合伙人与合伙人的分工、合伙人与律师的分工;但分工的基础是分配,从根本上解决分配问题才有可能实现业务的分工协作。
以主打“无我”的虹桥正瀚为例,其在确定战略目标的同时,也着手打造组织能力——重点之一是设计分配机制。虹桥正瀚分配机制的特点在于,不考核合伙人创收,以主观考核方式为主:一方面,合伙人入伙时,不设定个人业务创收目标,分红点数根据其专业能力、历史业绩、资源优势、发展预期等因素协商确定;另一方面,主观考核的唯一量化指标是合伙人的年度工作计时,其他任何贡献由合伙人根据其所在不同岗位、不同职责及对事务所各项工作的投入进行述职阐述。具体考核分为年度(短期)考核与三年(长期)考核,年度考核最差不降点,三年考核则会进行点数调整,可能会调减。[5]
这一步做好之后,就是配套措施,例如要在哪些业务领域打造品牌、立案登记需要有怎样的规则、后续要加强引进怎样的人才等。中伦在其专业化建设的十年期间(2006-2016年),坚决执行“一主两辅”,在知识产权、破产与重整、TMT等目标领域重点引进人才、培养人才,同时分配制度上也向团队协作方向倾斜。
规则是具有引导性的,一旦确定且“有利可图”,大家会自觉地往规则倡导的方向走。
三、目标设定与过程管理
本杰明·富兰克林有一句名言,“没人计划失败,但大多数人失败是因为没有做好计划。”
在目标设定和过程管理方面,分别介绍一个小工具:一是SMART法则,二是PDCA循环。
SMART法则下,目标是明确具体的,Specific;是可量化的,Measurable;是可实现的,Attainable;是相关的,Relevant;是有时间限制的,Time-bound。
例如律所某团队设定一个创收目标——今年完成1500万创收。1500万是明确具体的、可量化的,根据往年情况(1200万)是努努力可以实现的,也是和团队发展相关、且有时间限制的。
我们举例可以如上述这样简单,但实际操作中有两个注意点。一是目标维度可以丰富一些,比如这1500万的创收构成中,有20%来自新客户——设定拓新目标,为长远计;又如不同业务的毛利率分别是多少——在关注创收的同时也关注成本;再如计划在新业务上投入多少资金、人力与时间成本,希望年底能有怎样的结果。
二是要能将大目标拆解为阶段性小目标。目标设定后并不是就束之高阁,年底后再去对照;过程中就要管理。
PDCA循环下,第一阶段是确定目标、制定计划;第二阶段是执行计划,实现计划中的内容;第三阶段是检查执行情况,明确效果,找出问题;第四阶段是根据检查结果采取相应措施,对成功的经验加以肯定并标准化,对于失败的教训及时总结。
很多律所都有年度总结,再好一点的有年中总结、季度总结,但在瞬息万变的市场下,尤其在新业务布局、专业化建设推进方面,前述频次还是太低了。需要缩短PDCA循环的周期,尽早发现问题、解决问题。
最后总结一下:
业务结构方面:哪怕是精专于某一行业或某一类客户的律所,也要注重对上下游及(或)关联业务的布局,在行业维度和专业维度有节奏地破圈。
专业水平方面:解决利益分配问题,以此为基础厘清合伙人与合伙人、合伙人与律师的分工。
目标设定与过程管理方面:善用SMART法则、PDCA循环。
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注释
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