做好业务管理，首先搞定这3件事
作者 | 吴剑霞 智合研究院执行院长
来源 | 智合
今天我们来谈谈影响律所盈利能力的第二因素：业务管理。
从所涉内容看，业务管理可以划分为业务分类与布局、专业化建设、收益管理；从所涉环节看，可以划分为确定目标与路径、过程管理、复盘改进。
那么，存在下述情形的律所，是没做好业务管理的哪一方面？
律所创收过度依赖单一收入来源
年营业额受经济周期波动影响明显
没有核心业务积累，缺少拳头产品
律师专业标签不显著
业务领域和类型常年没有变化
专业能力弱，综合素质偏低
从结果看，是业务结构单一，专业水平低；从结果倒推回起点，是缺乏目标设定与过程管理。
一、业务结构：
单一vs上下游或关联业务
我们先来举几个律所业务布局的例子。综合所就不多说了，以提供一站式服务著称；重点看看那些“精专所”的业务线：
建纬（1992年）专注于建筑房地产领域，业务范围包括建设工程、房地产、自然资源与基础设施、不动产金融等城乡发展综合法律服务领域。
阳光时代（1995年）专注于能源与环境领域，业务范围包括境内外能源、资源与环境项目的开发、建设、投融资、并购、运营等。
天同（2002年）专注于重大复杂商事争议解决领域，业务范围包括“诉讼+仲裁+执行+破产”，注重对金融、知识产权、互联网等新兴领域以及破产重组、跨境争议解决等新板块的投入。
世辉（2016年）专注于为新经济企业提供法律服务，业务领域包括兼并收购、证券与资本市场、私募股权、投资基金、外商直接投资、境外投资、财富管理等。
以上都是起步于不同年份、在特定领域取得标杆性成就的精专所，其在深耕某一领域的同时，也注重对上下游及（或）关联业务的布局，在行业维度和专业维度有节奏地破圈。其优势也显而易见，能对抗经济周期，满足客户多样需求，实现内部业务推荐等。
就对抗经济周期而言，智合在往期文章中分析过合理业务布局下的律所表现，典型如美邦律师事务所，其此前在亚洲市场开拓了并购/私募股权、资本市场、收购融资、结构性融资、项目融资和重组六大业务线，使得其能抵抗疫情带来的传统业务波动，创收反而同比增加15.6%。[1]（其他参考阅读：业务下行亟待突破？这4大新兴领域值得挖掘）
当然，前述所举律所在创所之初基本就明确目标群体，发展至今其行业与业务核心也没有太大变化；但是发展至一定阶段后想要业务革新的律所，应该怎么做？
那些业务结构单一的律所，在计划改变之前，通常存在如下困扰：
新业务培育周期长，且存在失败的可能，如何确保其可持续性？
某团队即使主观上愿意布局新业务，但客观上如何平衡收入和分配问题？
开展新业务涉及资源投入，或会影响既有业务，如何高效分配律所各项资源？
新方向自行培养太慢，容易错过窗口期，但外部招聘人才难觅且融合成本高，如何布局？
新业务起步期没有能拿得出手的业绩，如何与同行竞争客户？
对内的新领域如何对外宣传，是否会影响律所其他业务板块的客户认知？
在这方面，恒都是从知识产权律所转型为综合所的典型例子。在2015年之前，其专精于高端知识产权；2015年之后，其以知识产权诉讼为支点，拓展至资本市场、争议解决领域；[2]2018年，恒都又将知识产权中的商标模块拎出来，与争议解决合并为商业诉讼；[3]如今，其有资本市场、公司并购、知识产权、商业及诉讼、刑事业务5大核心领域、47个业务部门。[4]
从其发展路径而言，可取之处在于：其一，先在某一领域打出品牌，积累一定数量的客户，并将该领域的成功经验复制到其他领域；其二，施行以高品质为目的的工业化管理，打造提供案源支持的大客户中心；其三，2018年开始进行规模化布局，在过程中调整总分所管理模式。
当然，基础仍然是专业本身。
二、专业水平：先解决分配问题
不专业，会面临被投诉、客户流失的问题；专业化，内部又困难重重。明知专业是立所之本，为什么还会出现难以推进专业化建设的局面？
因为，专业水平的载体是——人，专业化建设的难点是——人的利益分配。
不少律所主任、合伙人反馈，在律所/团队专业化建设过程中，他们存在如下难题：
大部分合伙人没有要专业化的意识——一旦专业化就意味着割舍部分既有业务；
如果非专业化案件收入可观，合伙人不愿放弃——蚊子腿也是肉，何况收入可观；
缺乏专业化、行业化的人才——大家都没有只专注个别专业和行业；
人员有限，需要学习研究的内容很多，时间无法平衡——专业化要深入研究，但做业务更重要；
对外的专业化，可能意味着对内的同质化竞争——不仅要和外部同行竞争，还要和所内同事竞争。
出现前述问题，本质是律所没有解决好律师最关心的问题——“老客户找我，我不做，这块收入怎么算？”“专注某一领域，收入不如之前，怎么算？”
专业化的本质是分工，即合伙人与合伙人的分工、合伙人与律师的分工；但分工的基础是分配，从根本上解决分配问题才有可能实现业务的分工协作。
以主打“无我”的虹桥正瀚为例，其在确定战略目标的同时，也着手打造组织能力——重点之一是设计分配机制。虹桥正瀚分配机制的特点在于，不考核合伙人创收，以主观考核方式为主：一方面，合伙人入伙时，不设定个人业务创收目标，分红点数根据其专业能力、历史业绩、资源优势、发展预期等因素协商确定；另一方面，主观考核的唯一量化指标是合伙人的年度工作计时，其他任何贡献由合伙人根据其所在不同岗位、不同职责及对事务所各项工作的投入进行述职阐述。具体考核分为年度（短期）考核与三年（长期）考核，年度考核最差不降点，三年考核则会进行点数调整，可能会调减。[5]
这一步做好之后，就是配套措施，例如要在哪些业务领域打造品牌、立案登记需要有怎样的规则、后续要加强引进怎样的人才等。中伦在其专业化建设的十年期间（2006-2016年），坚决执行“一主两辅”，在知识产权、破产与重整、TMT等目标领域重点引进人才、培养人才，同时分配制度上也向团队协作方向倾斜。
规则是具有引导性的，一旦确定且“有利可图”，大家会自觉地往规则倡导的方向走。
三、目标设定与过程管理
本杰明·富兰克林有一句名言，“没人计划失败，但大多数人失败是因为没有做好计划。”
在目标设定和过程管理方面，分别介绍一个小工具：一是SMART法则，二是PDCA循环。
SMART法则下，目标是明确具体的，Specific；是可量化的，Measurable；是可实现的，Attainable；是相关的，Relevant；是有时间限制的，Time-bound。
例如律所某团队设定一个创收目标——今年完成1500万创收。1500万是明确具体的、可量化的，根据往年情况（1200万）是努努力可以实现的，也是和团队发展相关、且有时间限制的。
我们举例可以如上述这样简单，但实际操作中有两个注意点。一是目标维度可以丰富一些，比如这1500万的创收构成中，有20%来自新客户——设定拓新目标，为长远计；又如不同业务的毛利率分别是多少——在关注创收的同时也关注成本；再如计划在新业务上投入多少资金、人力与时间成本，希望年底能有怎样的结果。
二是要能将大目标拆解为阶段性小目标。目标设定后并不是就束之高阁，年底后再去对照；过程中就要管理。
PDCA循环下，第一阶段是确定目标、制定计划；第二阶段是执行计划，实现计划中的内容；第三阶段是检查执行情况，明确效果，找出问题；第四阶段是根据检查结果采取相应措施，对成功的经验加以肯定并标准化，对于失败的教训及时总结。
很多律所都有年度总结，再好一点的有年中总结、季度总结，但在瞬息万变的市场下，尤其在新业务布局、专业化建设推进方面，前述频次还是太低了。需要缩短PDCA循环的周期，尽早发现问题、解决问题。
最后总结一下：
业务结构方面：哪怕是精专于某一行业或某一类客户的律所，也要注重对上下游及（或）关联业务的布局，在行业维度和专业维度有节奏地破圈。
专业水平方面：解决利益分配问题，以此为基础厘清合伙人与合伙人、合伙人与律师的分工。
目标设定与过程管理方面：善用SMART法则、PDCA循环。
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注释
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