优秀管理者只做2件事：向上管理，向下负责

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作者/Mr.K

来源/技术领导力(ID：jishulingdaoli)

《孙子兵法》里有句话“上下同欲者胜”。

在现代职场中怎么才能做到上下同欲？

阿宝认为要好2件事：向上管理，向下负责。

这话听上去似乎和大家熟悉的“对上负责，对下管理”认知有出入。

这里说的向上管理，不是真的让你把领导当下属去使唤。

而是要善于根据领导的风格性格、行为习惯，合理管理领导预期，恰当利用领导的资源，和领导共同合作，实现某一目标。

其本质并不是一般意义上管理和被管理的关系，而是建立信任、协作配合、彼此成就的关系。

阿宝以前做中层的时候，被当时的老板指定负责一个新项目，因为这个项目涉及的面很多，以前也没尝试过，比较具有挑战性。

经过思考准备找领导聊聊想法：

我首先向老板表态，这事由我主要负责，绝不推脱，但建议成立一个项目领导小组，老板是名义上的组长，不用抓具体事务，但要参于每周一次的项目复盘会议。

同时，我还要求把公司一个副总拉进来小组做“咨询顾问”。

阿宝为什么要这么做？

首先，我的老板是一个创意发散型领导，经常有些新的想法，交给我的这个项目也是如此，具有较强的试验性和不确定性。

活来了、老板认定了，我肯定不会推，但我要让老板知道我们干活的轨迹和进度，同时也能让老板及时把控、校正项目的发展走向，让执行团队的活干得更踏实，成立小组，让老板做组长，就是为了这一行为制度化。

拉副总进场，是因为我知道这位副总有项目所需要的某些资源，这是我现在的执行团队所缺少的。

而且这位副总虽然名义上是公司领导，但手里没兵没权，平时偶尔给自己找点事做。

让他进来既能利用他的优势，还能给他找点务实的事，于公于私都挺合适。

后来，老板同意了我的建议，项目也推进的很顺利。

老板有成就感，副总有参与感，阿宝肯干能干、不抢功的品质，也给他们俩留下了深刻的印象。

对我随后在公司的晋升，起了很大的帮助。直到现在我和这两位前领导都还保持着很好的关系，有时还有一些业务层面的合作。

这是阿宝曾经做过的向上管理，领导也是普通人，有喜怒哀乐，也长处和短板。

重要的是，我们要能创造出合适的环境和条件，让领导配合自己，取得项目上的成功，并享受一起工作的过程。

如此做到这一点，可参考以下几点建议：

职场中，一个人与上司的关系，很大程度上决定了他的职业生涯的高度和晋升速度。

正确地认识这一点，并和自己的上司建立和谐的上级关系至关重要。

要做到这一点，就要掌握一种适配领导风格和偏好的沟通方式。

DISC人格特质分析就是可以用来分析领导，进行相关参考的有效工具。

DISC这一理论由美国心理学家威廉·莫尔顿·马斯顿博士（他的另一个身份是漫画家，《神奇女侠》就是他的作品）所提出。

他在研究中发现，人们对所处情境的自我察觉和情绪反应，主要会透过以下 4 种行为模式来呈现：

Dominance（支配）型：

代表这一类人行动力强，有掌控欲，凡事以结果为导向。

面对这一类型的领导，下属要注意尊重服从，在他手下做事一定要把效率和结果放在重要位置。

作为下属多顺应他的性格，多讨论结果，多谈“What”。

Inducement（引导）型：

这种类型的人性格温和乐观，头脑灵活点子多，注重以人为本。

但往往缺乏深入。

应对这种领导，要能找到问题关键，用更缜密的逻辑和全面的思考补充他们所提方案的缺陷，并能把工作计划贯彻落地。

对于这种I型领导，下属需要多体察他的情绪，尊重认同他，多谈“Who”。

Steadiness（稳健）型：

这类人注重程序，做事严谨细致，追求稳扎稳打，一般不太喜欢改变，有时甚至会显得死板，作为这种领导的下属应当有互补意识，工作中要注重方式方法的灵活性，要有改变现状的勇气和敢于冲锋陷阵的魄力。

S型性格的领导容易赢得周围的人信任，和他沟通工作，要多谈有关步骤、程序相关的内容，要侧重“How”。

Compliance（支持）型：

乐于支持他人，有服从的精神。

C型的人做事讲究精准，对品质有高要求，严肃理性，喜欢就事论事，容易忽略人的因素，有时候不太擅长变通。

作为这种领导的下属，要能够提供大量数据和资料供领导决策参考，另外还要能确保工作完成的精准和完美。

面对C型上司，重要的是多回答他的疑问，多谈“Why”。

这四种行为模式也构筑成了“人类行为语言”的参考模板，在全世界最人格分析测验、领导特质测验等评量系统之中被广泛采用。

拿他套在你的领导身上试试，说不定也会有惊喜。

通用电气传奇CEO杰克·韦尔奇的助理罗塞娜，曾将她向上管理韦尔奇的经验写成《支撑》一书。

书中指出，向上管理需要做好两方面的支撑工作：

一是发挥自己长处，做好上级交代任务；二是要会换位思考，能及时补位但又不越位。

罗塞娜还特别强调，只是做好上级交代的事，最多只能达到“1+1=2”效果。

只有懂得和领导换位思考，能从更“上位”的层次看问题，才能实现“1+1>2”。

知乎上曾有一个热帖，让大家列举在各种求职过程中遇到过哪些奇葩面试题。

有位答主分享了一个故事。

在某次面试时，面试官抛给应聘者一个刁钻的问题，“如果要求你们在1分钟之内要到我的微信，你们会怎么做？”

有人回答：“入职后，我们肯定有工作上的对接，您是否能把微信发我，到时候咱们方便联系？”

有人则抖了个机灵：“您加下我微信，我给您发个红包。”

最后，一个哥们不紧不慢地对面试官说道：

“我认识一个业内出名的猎头，手上有许多不错的人脉资源。方便的话您加我微信，我把他的名片推您，您也许有可能用到。”

最后这哥们拿到了Offer，说到底，他就是赢在了换位思考上。

领导和普通员工相比，最大的差别就是站位不同，领导的站位更高，获取的信息比一般员工更多，格局和规划也要比普通人大的多、长远的多。

另一方面，他们面对更高层、老板、董事会等方面的压力，也可能会比我们能看到的、想到的要更大的多。

有时候很多人不能理解领导们的某些举动，甚至会在背地里做些非议，那些是换位评论，不是换位思考。

真正的换位思考，不是让你评断领导决定的对错，而是要搞清楚领导真正的核心需求是什么，为什么要做这个决定？还需要什么条件才能让决定执行的更好？我能提供哪些方面的支持…

完成工作，是绝大部分职场人都能做到的必修课，可是把工作做“到位”却不是所有人能得分的选修课。

即使工作多年的职场老鸟，也未必能受到老板“工作到位”的夸赞。

这四个字听上去简单，其实还是很有门道的，以下几条原则值得参考：

1）日常工作，给领导结果

结果思维是所有职场人都应具备的基本思维。

结果为王，领导交办的日常工作，有回应有结果是工作到位的及格线。

汇报的时候只强调完成工作，或过程的辛苦，却不能拿出该有的结果，是绝对不合格的，都谈不上“到位”。

2）特殊工作，满足领导预期

不得不说，职场中的某些工作是不一定能拿到所谓“结果”的，比如一些创新性、实验性的尝试或打法，就未必能达到最初设想的结果。

但没有“结果”，不代表做这件事没有意义。

越是这种貌似没有结果的事，越要考虑领导和公司推动这件事的目的是什么，要做给谁看，想实现什么样的预期？

在推动这件事的过程中，用心满足公司和领导的需求和预期，即使没有“结果”，也算工作“到位”。

3）多给领导长脸，不给领导添乱

同样是非常简单的道理，但不少人做起来就走样，领导让做的事，反馈过去全是“问答题”，没有自己的思考和方案，搞不清是自己替领导做事，还是领导替自己做事。

帮领导做的材料、PPT，内容平平、错字连篇，让领导在客户或大Boss面前尴尬丢脸。

即使做完一件事，还留了一堆后遗症和定时炸弹…，这些情况都和“工作到位”不沾边，别说向上管理的能力，就连保住工作的能力都成问题。

发挥领导所长，让领导适时下场

彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》中说：

工作想要卓有成效，下属发现并发挥上司的长处是关键。

让领导发挥所长，给他们找活干，其实很正常，领导也是人，有自己的优缺点，既然有优点就应该放大、利用，这是管理学中的基本逻辑。

不要以为领导不喜欢做事，如果能让他发挥所长，尤其在一些重要项目中参于其中，体现自己的价值，他们通常是不会拒绝的。

还记得文章开头阿宝的真实案例吗？

领导的权威和地位也是在一次次价值体现中得以强化的，而不是只在办公室里签名、看文件。

当然，让领导发挥所长、御驾亲征，不能靠命令和乞求，而是要从正确的事情切入，以上司能够接受的方式，向他提出建议。

阿里的彭蕾有句名言：

“不论马云的决定是什么，我都确保这个决定是最正确的决定”。

刘强东对一位在战略会议上指出他“错误”的京东高管，也说过一句名言：“我请你来不是证明我的决策是错误的，而是让你把我的决策执行到位的。”

阿宝认为这两句“名言”背后，都反映了作为下属向上管理、和领导共情的极致要求，即成就领导，贡献整体。

向上管理的一个基本条件，就是要有极强的共情能力。

和领导共情、从他的站位和视角思考问题、解决问题，这个过程的本质就是成就领导。

保持这样的立场和初心，你的目标、思路和领导高度一致，完全无私，又有什么样的领导，不能向上管理呢？

在阿宝看来，向上管理从来都不只是一种技能，更是一种格局和态度，也是一种职场的觉悟。

我若无私，万物即可为我所用，当然也包括你的领导。

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