优秀管理者只做2件事:向上管理,向下负责
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作者/Mr.K
来源/技术领导力(ID:jishulingdaoli)
《孙子兵法》里有句话“上下同欲者胜”。
在现代职场中怎么才能做到上下同欲?
阿宝认为要好2件事:向上管理,向下负责。
这话听上去似乎和大家熟悉的“对上负责,对下管理”认知有出入。
这里说的向上管理,不是真的让你把领导当下属去使唤。
而是要善于根据领导的风格性格、行为习惯,合理管理领导预期,恰当利用领导的资源,和领导共同合作,实现某一目标。
其本质并不是一般意义上管理和被管理的关系,而是建立信任、协作配合、彼此成就的关系。
阿宝以前做中层的时候,被当时的老板指定负责一个新项目,因为这个项目涉及的面很多,以前也没尝试过,比较具有挑战性。
经过思考准备找领导聊聊想法:
我首先向老板表态,这事由我主要负责,绝不推脱,但建议成立一个项目领导小组,老板是名义上的组长,不用抓具体事务,但要参于每周一次的项目复盘会议。
同时,我还要求把公司一个副总拉进来小组做“咨询顾问”。
阿宝为什么要这么做?
首先,我的老板是一个创意发散型领导,经常有些新的想法,交给我的这个项目也是如此,具有较强的试验性和不确定性。
活来了、老板认定了,我肯定不会推,但我要让老板知道我们干活的轨迹和进度,同时也能让老板及时把控、校正项目的发展走向,让执行团队的活干得更踏实,成立小组,让老板做组长,就是为了这一行为制度化。
拉副总进场,是因为我知道这位副总有项目所需要的某些资源,这是我现在的执行团队所缺少的。
而且这位副总虽然名义上是公司领导,但手里没兵没权,平时偶尔给自己找点事做。
让他进来既能利用他的优势,还能给他找点务实的事,于公于私都挺合适。
后来,老板同意了我的建议,项目也推进的很顺利。
老板有成就感,副总有参与感,阿宝肯干能干、不抢功的品质,也给他们俩留下了深刻的印象。
对我随后在公司的晋升,起了很大的帮助。直到现在我和这两位前领导都还保持着很好的关系,有时还有一些业务层面的合作。
这是阿宝曾经做过的向上管理,领导也是普通人,有喜怒哀乐,也长处和短板。
重要的是,我们要能创造出合适的环境和条件,让领导配合自己,取得项目上的成功,并享受一起工作的过程。
如此做到这一点,可参考以下几点建议:
建立和谐的上下级关系
职场中,一个人与上司的关系,很大程度上决定了他的职业生涯的高度和晋升速度。
正确地认识这一点,并和自己的上司建立和谐的上级关系至关重要。
要做到这一点,就要掌握一种适配领导风格和偏好的沟通方式。
DISC人格特质分析就是可以用来分析领导,进行相关参考的有效工具。
DISC这一理论由美国心理学家威廉·莫尔顿·马斯顿博士(他的另一个身份是漫画家,《神奇女侠》就是他的作品)所提出。
他在研究中发现,人们对所处情境的自我察觉和情绪反应,主要会透过以下 4 种行为模式来呈现:
Dominance(支配)型:
代表这一类人行动力强,有掌控欲,凡事以结果为导向。
面对这一类型的领导,下属要注意尊重服从,在他手下做事一定要把效率和结果放在重要位置。
作为下属多顺应他的性格,多讨论结果,多谈“What”。
Inducement(引导)型:
这种类型的人性格温和乐观,头脑灵活点子多,注重以人为本。
但往往缺乏深入。
应对这种领导,要能找到问题关键,用更缜密的逻辑和全面的思考补充他们所提方案的缺陷,并能把工作计划贯彻落地。
对于这种I型领导,下属需要多体察他的情绪,尊重认同他,多谈“Who”。
Steadiness(稳健)型:
这类人注重程序,做事严谨细致,追求稳扎稳打,一般不太喜欢改变,有时甚至会显得死板,作为这种领导的下属应当有互补意识,工作中要注重方式方法的灵活性,要有改变现状的勇气和敢于冲锋陷阵的魄力。
S型性格的领导容易赢得周围的人信任,和他沟通工作,要多谈有关步骤、程序相关的内容,要侧重“How”。
Compliance(支持)型:
乐于支持他人,有服从的精神。
C型的人做事讲究精准,对品质有高要求,严肃理性,喜欢就事论事,容易忽略人的因素,有时候不太擅长变通。
作为这种领导的下属,要能够提供大量数据和资料供领导决策参考,另外还要能确保工作完成的精准和完美。
面对C型上司,重要的是多回答他的疑问,多谈“Why”。
这四种行为模式也构筑成了“人类行为语言”的参考模板,在全世界最人格分析测验、领导特质测验等评量系统之中被广泛采用。
拿他套在你的领导身上试试,说不定也会有惊喜。
懂得换位思考
通用电气传奇CEO杰克·韦尔奇的助理罗塞娜,曾将她向上管理韦尔奇的经验写成《支撑》一书。
书中指出,向上管理需要做好两方面的支撑工作:
一是发挥自己长处,做好上级交代任务;二是要会换位思考,能及时补位但又不越位。
罗塞娜还特别强调,只是做好上级交代的事,最多只能达到“1+1=2”效果。
只有懂得和领导换位思考,能从更“上位”的层次看问题,才能实现“1+1>2”。
知乎上曾有一个热帖,让大家列举在各种求职过程中遇到过哪些奇葩面试题。
有位答主分享了一个故事。
在某次面试时,面试官抛给应聘者一个刁钻的问题,“如果要求你们在1分钟之内要到我的微信,你们会怎么做?”
有人回答:“入职后,我们肯定有工作上的对接,您是否能把微信发我,到时候咱们方便联系?”
有人则抖了个机灵:“您加下我微信,我给您发个红包。”
最后,一个哥们不紧不慢地对面试官说道:
“我认识一个业内出名的猎头,手上有许多不错的人脉资源。方便的话您加我微信,我把他的名片推您,您也许有可能用到。”
最后这哥们拿到了Offer,说到底,他就是赢在了换位思考上。
领导和普通员工相比,最大的差别就是站位不同,领导的站位更高,获取的信息比一般员工更多,格局和规划也要比普通人大的多、长远的多。
另一方面,他们面对更高层、老板、董事会等方面的压力,也可能会比我们能看到的、想到的要更大的多。
有时候很多人不能理解领导们的某些举动,甚至会在背地里做些非议,那些是换位评论,不是换位思考。
真正的换位思考,不是让你评断领导决定的对错,而是要搞清楚领导真正的核心需求是什么,为什么要做这个决定?还需要什么条件才能让决定执行的更好?我能提供哪些方面的支持…
工作到位
完成工作,是绝大部分职场人都能做到的必修课,可是把工作做“到位”却不是所有人能得分的选修课。
即使工作多年的职场老鸟,也未必能受到老板“工作到位”的夸赞。
这四个字听上去简单,其实还是很有门道的,以下几条原则值得参考:
1)日常工作,给领导结果
结果思维是所有职场人都应具备的基本思维。
结果为王,领导交办的日常工作,有回应有结果是工作到位的及格线。
汇报的时候只强调完成工作,或过程的辛苦,却不能拿出该有的结果,是绝对不合格的,都谈不上“到位”。
2)特殊工作,满足领导预期
不得不说,职场中的某些工作是不一定能拿到所谓“结果”的,比如一些创新性、实验性的尝试或打法,就未必能达到最初设想的结果。
但没有“结果”,不代表做这件事没有意义。
越是这种貌似没有结果的事,越要考虑领导和公司推动这件事的目的是什么,要做给谁看,想实现什么样的预期?
在推动这件事的过程中,用心满足公司和领导的需求和预期,即使没有“结果”,也算工作“到位”。
3)多给领导长脸,不给领导添乱
同样是非常简单的道理,但不少人做起来就走样,领导让做的事,反馈过去全是“问答题”,没有自己的思考和方案,搞不清是自己替领导做事,还是领导替自己做事。
帮领导做的材料、PPT,内容平平、错字连篇,让领导在客户或大Boss面前尴尬丢脸。
即使做完一件事,还留了一堆后遗症和定时炸弹…,这些情况都和“工作到位”不沾边,别说向上管理的能力,就连保住工作的能力都成问题。
发挥领导所长,让领导适时下场
彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》中说:
工作想要卓有成效,下属发现并发挥上司的长处是关键。
让领导发挥所长,给他们找活干,其实很正常,领导也是人,有自己的优缺点,既然有优点就应该放大、利用,这是管理学中的基本逻辑。
不要以为领导不喜欢做事,如果能让他发挥所长,尤其在一些重要项目中参于其中,体现自己的价值,他们通常是不会拒绝的。
还记得文章开头阿宝的真实案例吗?
领导的权威和地位也是在一次次价值体现中得以强化的,而不是只在办公室里签名、看文件。
当然,让领导发挥所长、御驾亲征,不能靠命令和乞求,而是要从正确的事情切入,以上司能够接受的方式,向他提出建议。
成就领导,贡献整体
阿里的彭蕾有句名言:
“不论马云的决定是什么,我都确保这个决定是最正确的决定”。
刘强东对一位在战略会议上指出他“错误”的京东高管,也说过一句名言:“我请你来不是证明我的决策是错误的,而是让你把我的决策执行到位的。”
阿宝认为这两句“名言”背后,都反映了作为下属向上管理、和领导共情的极致要求,即成就领导,贡献整体。
向上管理的一个基本条件,就是要有极强的共情能力。
和领导共情、从他的站位和视角思考问题、解决问题,这个过程的本质就是成就领导。
保持这样的立场和初心,你的目标、思路和领导高度一致,完全无私,又有什么样的领导,不能向上管理呢?
在阿宝看来,向上管理从来都不只是一种技能,更是一种格局和态度,也是一种职场的觉悟。
我若无私,万物即可为我所用,当然也包括你的领导。
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