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你学会“向上管理”领导了吗?

你学会“向上管理”领导了吗?

职场

*本文为「三联生活周刊」原创内容



帮上司买咖啡,和老板挤同一辆电梯,做嘴上抹蜜的马屁精……这是我们熟悉的“向上管理”的办公室政治变形。幸运的是,并不是所有老板都吃这一套。但在讲究高效率的企业里,“做得好”也可能不如“说得好”,新型的“向上管理”的内卷也在消磨人对工作的价值认同。



文 | 徐菁菁
两年前,互联网大厂的光环开始暗淡的时候,我和几位在“大厂”工作的朋友聊他们的工作。让我印象深刻的是,在原本以开放、自由、高效的职场氛围著称的互联网行业,大家共同的“吐槽”点是在“向上管理”上消耗了太多的精力。
在刚加入某互联网大厂的第一年,A女士感到自己做完了这一辈子的PPT,开完了这一辈子的会,写完了这一辈子的汇报。A女士观察自己对标部门的主管,她每天最重要的工作是检查每个手下的员工撰写工作日志,逐字逐句地批评、修正,然后再撰写自己的总结。“在公司,每个业务要怎么做,你要清清楚楚像算术一样讲清楚,而实际上,大部分情况下,创新是模糊决策,所以我们永远搞不出创新。”A女士总结,“PPT等等都是为你自己写的——未来能不能升职加薪,给老板留一个可感知的东西。他觉得你没有功劳也有苦劳,表现得很敬业,那也OK。”
《令人心动的offer 第二季》剧照
一开始,A女士不太习惯这样的工作方式,但后来她接受了“存在即是合理”。“向上管理、横向管理、向下管理,都是必要的。”这些事情至少好过她的上一份工作。在那家公司,老板生日当天,人力资源主管会让所有人早上7点到公司列队欢迎老板上班。
“可能20%~30%的人是干活的,剩下60%的人都是在各种撕皮、抢资源、占地盘。”在另外一家互联网公司的B先生说。他告诉我,公司的会议室有一个屏幕,从前没有人使用它。自从有一天,一个团队创造性地在屏幕上宣传自己的项目之后,所有的项目都开始争夺在这块屏幕的“露出权”。“露出”的目标受众就是老板。
为了实现这一点,“有些同事的路子特别野”,让B先生“大为震撼”。他们会想方设法地知道老板关注哪些公众号,微信朋友圈里都有谁,然后花钱“定点投放”。“这会让老板产生一种感觉:原来我的员工干了这样一件事,我的朋友圈都有人关注了,看来这是个可行的项目。”
《盛装》剧照
“向上管理”可谓是当下职场的热门课题。在某图书电商网站上搜索“向上管理”可得到2517件商品推荐。毫无疑问,在任何一份工作里,你都需要和上级保持“对的”关系。盖洛普曾经对100万美国员工进行调查,75%的人表示辞职就是因为受不了顶头上司。你和上级之间的合作互动,一定会影响你的工作成效和工作意愿。
“向上管理”这个词最早出现在罗塞娜·博得斯基(Rosenne Bandowski)的《支撑:做副手的智慧》一书里。她是前通用电气董事长和CEO杰克·韦尔奇(Jack Welch)的助手。她在书里回顾了与韦尔奇共事的15年,总结了一个副手的成功经验:如何理解上级的指令、意图,推动他、协助他。而在博得斯基之前,现代管理学之父彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)也曾说过:“你不必喜欢、崇拜或憎恨你的老板,但你必须管理他,让他为你的成效、成果和成功提供资源。”
《怎么办,脱口秀》剧照
无论是博得斯基、德鲁克,还是大多数管理学家,他们对于良性的“向上管理”的认识都基于相似的出发点:上下级之间是基于不同职责契约的分工和合作关系。要保持与权威的良好合作,你必须和上级沟通一些基本的信息:他/她对你的期待是什么?哪些事情是他优先考虑的对象?你还需要在技术层面采用合适上级的沟通方式:他/她更喜欢收到邮件还是电话?他/她希望我多久对项目的进展进行一次汇报?当团队出现分歧的时候,他/她希望团队内部自己解决,还是希望收到一份关于分歧的详细报告?软件公司QuestBack前首席执行官伊瓦尔·克洛格拉德(Ivar Kroghrud)曾经在《纽约时报》的一篇专访里谈到,他会给每个团队成员下发一张关于他自己的“使用说明书”,明确地列出他个人的工作偏好,比如他认为最有效的合作方式、沟通方式和对各类事情的容忍程度等等。
而无论是“道”还是“术”,良性“向上管理”的目标是一致的:对于下级员工来说,你和上级的绩效目标是一致的。换句话说,大家都是为了把工作做好。基于这个共同目标,上下级之间建立了基本的信任。这意味着,“向上管理”不是让你去挑战上司,也绝不等同于“报喜不报忧”,或者一味迎合自己的上级。博得斯基曾回忆,作为一名优秀的助手,她深知上司也有弱点,有时候“要坚持并相信自己”,用一些巧妙的手段达成结果。为了督促韦尔奇尽快完成为自己著作签名的工作,她把书堆在了他的办公桌上。韦尔奇为了自己桌面的空间清理,不得不按时完成这些签名。
《我,到点下班》剧照
那些让人深感“消耗”的内卷式的向上管理往往并不是这样。上下级对“绩效”的理解产生了认知和价值观上的偏差。B先生告诉我,在公司,对老板“投其所好”的考量远远超过了对产品本身优劣的考量。“你评估一个事情,哪怕它本身是不错的,但如果觉得汇报上没有亮点,就宁可选择不做。”同在这家公司的C女士说,“我常很鼓励我团队的人,多体验一下自己的产品,也多体验一下竞品,你才能了解用户的视角,但这种做法在公司没有那么重要。一些人管一条业务线,但其实对他们管的产品根本不了解,然而他们有本事用包装化的手法,让老板觉得他每个月都有进展:我的项目背后有什么新模式,背后有一个怎样的大picture(图景),你要会讲故事。”
《爱很美味》剧照
互联网的流量时代,在外部,企业通过“讲故事”迅速吸引投资,用补贴圈占流量,再用流量故事吸引更多投资。同样的逻辑被复制到了企业内部。不管是“讲故事”,还是抢占老板“朋友圈”,都是为了更容易从老板手上拉来钱。而更多的投入,意味着更好的数据,更大的发展。“握着几个亿的预算,投放总是会有新增的。”这是一个滚雪球效应。
而职场的不安全感则进一步把这种向上管理的内卷推到极致。“公司飞速发展,永远在招人,只要你在业内还不错,没有位置也可以给你找个位置。你也能亲眼看到和自己平级的人,一旦得到老板的赏识,直接飞升。”C女士说,“公司从上到下都是焦虑的,没有任何一个人拥有安全感,没有一个位置能让你觉得能够缓一缓,要么往上走,要么被淘汰。”

(本文源自三联数字刊2022年第37期)







排版:田甜  / 审核:然宁

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