若想挽救一个负债累累的亏损企业，我们首先必须做的是“挽救人”。每个人都有潜力成为一个成功的商人。可是，若身处一家亏损企业，员工就会丧失对工作的热情进而变得懒惰，员工的工作技能也会变生疏。
员工若没有热情，不管生产的产品多么好，不管生产成本压缩得多么彻底，企业也无法起死回生。
让员工行动起来的关键一点就是企业组织内设定的目标要合适，还要描绘出能够达成目标的规划。即便在一家亏损企业，只要经营者能建构好一个组织，能树立一个明确具体的目标，能有具体的计划实现目标，能激发员工的干劲，那么企业业绩的好转、扭亏为盈也指日可待。为此，我们可以做到的最基本的就是每日收集信息。大家不必把收集信息想得太过复杂。其实90%以上的重要经营信息都隐藏在老板身边。一般的经营者都会在月初、月末或是每周初在董事会上听取下属员工汇报遇到的问题等项目进展相关情况。但目前为止我接触过的优秀经营者都积极在公司内部走动，不光是董事会，他们还和部长、科长、组长、普通员工等不同阶层的人接触，通过他们获得关于企业每日业务成果进展的信息。当然，只是收集信息而不对信息加以分析，那么信息收集也就毫无意义。分析信息并不难，我们至少要带有疑问地去看待每一条信息。一旦我们养成质疑的习惯，就能敏锐地感知到异常、变化等所谓的“异常数值”。企业经营者在日常经营管理中只要关注信息变化，自然就能感知到异常数值。如果忽视这些异常数值，就会导致业绩下降，出现赤字，陷入亏损。另一个比较重要的一点是，根据获取的信息，管理层要告诉每一位员工他们每项业务中的数字代表着什么，“让员工学会思考”。为此，经营者要有意识地创造和企业各阶层员工单独交流、单独听取他们汇报的机会。在不景气的经济环境中，想要激发员工的干劲，我们需要让员工心怀“梦想”：“我们工作是为了什么？”“实现了这个目标，你会有什么样的未来？”比如，这个梦想可以是“5年以内上市”“目标是日本市场占有率第一”这样具体的数值目标，也可以是“每个员工都是老板”这样的企业哲学、经营理念。企业经营者若能重视这一点，并能常常提出这样的口号，那其率领的企业“经营的力量”也一定很强。这也是我希望诸位身为管理各部门人员的管理层知晓的事情，领导力不是只依靠强硬口气发出命令就可以的。管理人员只要满怀热情地讲述企业梦想、目标，让“梦想”深入人心，就能激励员工们自发朝梦想、目标行动。
人可以分为两种：能出人头地的人和拼命努力依旧看不到出头之日的人。他们的差别就在于看问题时是否具有“直升机视角”。当我们在现场工作，需要确认现场整体情况时，我们会像直升机那样一下子升高高度，扩大视野来观察。在统揽全局，需要观测具体现场情况时，我们要垂直下降高度，走最短距离到达现场。这就是说，我们根据需要或俯瞰工作全局，或是聚焦现场情形，能如此自由自在转换工作视角的人，我称其为“具有直升机视角的人才”。比如，你作为企业规划责任人负责管理一个项目。平时你可能身居高位，管理着全局，但一旦项目某个环节出现问题导致项目不能顺利推进时，你必须走进现场实地调查。确认完现场情况，你觉得这可能还会对其他的项目环节造成影响，这时你又需要在统筹全局后再给各个现场发出明确指示。假设负责人没有“直升机视角”，在需要转换视角时磨磨蹭蹭，则无法做出恰当迅速的判断。当必须聚焦现场时，负责人却模模糊糊地只看到全局。当需要统揽全局时负责人却打不开视野，造成发出的指令总是偏离目标。为了应对随时可能发生的危机，我们需要尽可能多地培养“具有直升机视角的人才”。为此，很重要的一点是尽早有意识地培养员工对工作、组织的全局观。人在集中精力做眼前的工作时比较简单，但若想从整体上把握和自己没有直接关系的工作，有必要进行一些必要的训练。比如，一个销售人员应明白销量的变化对生产线、库存管理的影响；订单时间点的不同会给财务方面带来哪些变化。若是行政事务工作人员，要搞明白延迟半天处理文件，会对哪些部门哪些人的工作产生影响。自己现在做的工作和其他部门的工作如何互相影响？在全局流程中，自己被赋予的职责是什么？让员工在工作时能意识到这些问题，如此一来，一旦员工处于管理立场时，就能瞬间做到视角的转换。越是认真的人，越能责无旁贷地专注眼前的工作。工作中全力以赴很重要，但只埋头工作也行不通。平日注意训练员工开阔视野，不断促进他们成长，这也是经营者和各部门负责人应该做的危机管理工作。
需要重建的企业，都有一个显而易见的共同点。这一点，只要在企业的走廊走一圈就能明白。业绩好的企业员工会大摇大摆地走在走廊中间，与此形成对比的是，业绩不良企业的员工只会垂头丧气地沿着走廊边走。经营不善的企业的员工出勤情况，总体来说也不好。员工上班都不早，其中还有人卡着点来上班。要是大家都着急赶来上班也说得过去，但有些员工一点都不着急，迈着四方步悠哉而来。这意味着员工没有危机感。企业员工对待工作的态度松散懈怠，也就意味着这家企业开始衰败。大家都忘掉了危机感，各自都有小算盘。如此一来，员工就会开始光说企业的不好。比如，我进入一家亏损企业之后，首先参加了那家企业的销售骨干会议，一整天大家都在诉说对企业的不满，从产品、上司，到企业制度、顾客，都是他们抱怨的对象。究其原因，就是他们对企业失去了信心和荣誉感。企业利润大幅下降，员工因而对企业失去信心，开始抱怨也无可厚非。因此我空降到一家亏损企业后，首先会做的就是改变员工意识，重建他们对企业的自豪感。一个人如果对一件事情感受不到成就感，他是不会全身心投入去做的。这其实并非难事。我只不过把全体员工召集到一起，告诉他们“我们一起再创造一个让世人刮目相看的企业”“我们的企业要让我们的孩子感到骄傲，让我们的孩子能自豪地告诉大家‘我的爸爸妈妈在那里上班’”。我只说这些，就足以让员工们眼前一亮。然后，我会和每个员工面谈。一开始大家面对我这样一个空降人员，都不会敞开心扉，直到谈话最后三五分钟大家才会流露真情。发觉到这一点，我会适时告诉他们“既然你知道公司出现了这些问题，那我们一起来解决吧”“既然你这么喜欢公司，那我们一起重振公司吧”，以此来寻求和他们心灵上的共鸣点。这样的交流我会持续不断地进行，逐渐地就能让员工们找回对公司的信心。
让员工完成不想做
但必须做的工作
企业里的工作，可以分为两种：一种是自己主动去做的工作，另一种是为了企业生存，即便勉强也要去做的工作。后者就是身为领导，即便下属哭泣悲鸣不愿意，也要让下属必须完成的工作。这时，社长或管理层领导的“智慧手段”就显得尤其需要。人虽然是感性动物，但道理上说不过去的事情，别人怎么劝也绝对不会去做。因此，领导需要有“智慧手段”，来让下属明白“这必须得做”。所以社长或管理层领导自己一定要清楚了解工作的目的和过程，要用理论武装自己，以便不管下属说什么，都能说服他们。这样下属才能由一开始的被逼迫，到慢慢能够主动工作。如果经营者在重建企业的同时，能多培养企业发展的可用之人，那么企业的重建就一定能成功。引导员工思考“怎么做，我们公司才能赢”。社长和各部门领导一定都收到过员工们提出的各种问题或提案。这时，我总会问员工们下面的问题：这个问题，重复太多，我觉得听得自己耳朵都长茧子了，但也因此员工们提案的方式逐渐发生了一些改变。慢慢地，我开始得到这样的回答：“按照这个提案，这块业务能得到改善，我们公司能赢。”每个员工都把“我们公司能赢”这句话挂在嘴边，这形成了一种意识，形成了每个人都为公司而工作的企业文化。目前在我接手的亏损企业中，有的存在很多问题，有的处在倒闭的边缘，有的已经进入银行托管阶段。总之，这些企业都面临危机，四面楚歌。身为处于危机之中的企业经营者，必须学会区分“经营理念”和“经营目标”。众所周知，“经营理念”是经营者最基本的思考、理念和经营哲学，它是支撑企业发展的根本经营思想。“经营目标”是指在短期、中期、长期的事业发展中，为解决各阶段课题而设置的“目标”，其建立在经营理念的基础之上。很多企业提倡“为了社会、为了人类”的经营理念，把可以实现经营理念的经营数字、商业模式建构作为经营目标。我在指导亏损企业时，不仅明确要求在一定时间内坚决要达到经营目标，还会告诉员工“在当下的危机解除之前，不要去管经营理念”。至少1年左右，我不让他们考虑太多。明天都未必能撑过去的严重亏损企业，在业绩持续恶化时，还谈什么“为了社会、为了人类”，根本无法帮助企业摆脱危机。对于处在困境中的企业而言，最重要的是如何将事业继续下去。企业要竭尽全力生存下去。“一定不要倒闭”“一定要让企业生存下去”，要把所有的资源集中到这一个经营目标上，想方设法恢复企业活力，为企业的生存注入力量。如果企业不存在了，有再好的想法也无法实现。企业不倒闭，才能清除积弊，企业的振兴才指日可待，才能看清未来企业的发展理念。对于经营者而言，在管理公司时，越是在非常时期，越要牢记经营理念和经营目标的区别，这一点非常重要。在危机四伏的经营环境中，经营者只靠理念经营企业有时会吃不上饭。能透彻理解经营理念和经营目标的区别，能区分使用二者，这也可以说是身为企业经营者的必备技能。新型冠状病毒肺炎疫情不仅改变了企业的经营环境，也极大地改变了员工的工作方式。我们过去遭遇过很多经济困境，经历过经济的盛衰轮回。我们也知道危机一定会过去，新的机会一定会到来。商务人士现在不能只闷着头过日子。危机过后，一定会开启一个新的时代。时代需要我们有摒弃旧做法、试用新做法、接受新变化的气概和觉悟。办公室里的工作常态也因为新型冠状病毒肺炎疫情发生了巨大变化。远程办公已经改变了商务人士原来的出勤、办公、居家模式。今后，我们应从根本上重新认识人的工作方式。很多有先见的企业，已经开始制订新型居家办公制度管理章程。这时，很重要的是如何建设一个“有工作价值的企业”以及企业如何存活下去。这不仅需要企业经营者，也需要各部门领导，也就是中级管理层具有管理能力。那么，我们在管理企业时应该关注哪些方面呢？我觉得做好以下5点非常关键。以前即便领导在会议上语言表达有些模糊不清也没关系，因为会后员工还可以互相确认核实，但这样的交流方式不适用于远程办公。因此，我们在表达观点或发言时，要注意从结论说起，务必要讲清楚，一是一，二是二。远程办公的方式，容易出现多个人同时做一项工作的情况。此外，也会出现员工不知如何开展工作的问题。为了防止出现这样的重复浪费，明确各成员的任务分配很重要。不可以让工作能力强的员工承担太多工作，从而减轻其他员工的负担。管理层要准确把握各个员工的劳动时间、工作内容，如果已有偏颇之处，那今后一定要加倍注意。今后的时代，我们可能不能经常通过在线下对管理层的察言观色来知晓下一步的计划。管理层应设定明确的短期、中期目标，清楚描述实现目标的步骤，确立工作的优先顺序，并让每一个员工都知晓。新的工作模式一旦确定，不光工作成果，员工们开展工作的情况如“开展新的工作”“积极进行业务改进”等，也变得难以考核。在这种情况下，经营者若想维持、提高员工的工作热情，需要修正以前的评价标准，重新设定符合每位员工职责的明确标准。通过以上5点，我们能看到，在远程合作工作模式下，人与人之间不再是面对面直接交流了，这更加要求所有的工作交流都要“明确”。在日本企业中，“察言观色”的文化根深蒂固，所以企业经营者、管理层人员要留意这一点。新的工作模式是另一种制约，我们要么坚持原来的工作形式，要么将其视为一个新机会，推进这一改革。
来源：《无法落地的战略一文不值》，中国纺织出版社，湛卢文化
转载：领教工坊（ID：ClecChina）
作者：长谷川和广，帮助超过2000家企业扭亏为盈的日本明星社长，曾在十条-金佰利、通用食品、强生、家乐氏日本、拜尔日本等公司担任董事长或高管。
