团队利润分配，一分身份，二分创收，三分管理

作者 | 张金捷

来源 | 白玉闻道

开宗明义，所谓的团队利润分配三分法，是指律师团队的业务营收扣除员工成本、业务成本和发展成本等成本后，由团队合伙人从以下三个维度进行利润分配。这三个维度，第一是身份分配维度，第二是创收分配维度，第三是管理分配维度。

身份分配就是合伙人在团队中基于身份享有的分配权利，这个分配的权重可以是每个合伙人的比例相同，也可以通过对合伙人进行不同分级来实现比例不同，但身份分配的最大特点是，在身份不变的情况下，该合伙人当年在身份分配中的比例是不会发生变动的，和他当年的业务创收没有关系，和他对团队的贡献及其他因素也没有关系。

为什么要有身份分配，这就要先谈清楚为什么要组建团队。一个律师，当他的个人盈利能力达到合伙人的数值的时候，我们先不谈那些业务互补、承做能力、发展空间、期待愿景等宏观的必要性，单纯在财务上，我们来看看他继续自己单打独斗，和组建或参与团队有什么不同。

继续一个人（或一个人带一到几名流动助理）开展律师业务，从分配比例上，在绝大多数情况下，肯定是大于在团队中的（但极少数情况下，也存在因为团队创收多合伙人业务创收特别大而实现创收少的合伙人最终分配收入超过个人单独执业比例的情况）。

但是单打独斗的合伙人的问题是他的业务很可能是不稳定的，在年度和年度之间，有时候增减的额度甚至会超过50%。这样的业务波动，对合伙人的财富稳定倒不见得一定会有影响，如果该合伙人能够有一定基本的财务知识，有着一定储蓄和量入为出的能力的话，他在收入好的年度的积累就能解决这个问题。这样的业务波动的坏处，就是这种情况会阻碍该合伙人持续为业务发展投入成本。因为业务波动，所以本年度聘用这么多员工（助理和行政人员）真的有需要嘛，又或者考虑到业务的不确定性，把业务拿出去和别的律师合作到底有无必要，甚至是否真的要走专业化的道路，因为专业化如果遇上不好的年份，那岂不是收入会大大减小。

上述说的这些问题，就会降低这位合伙人律师进取的雄心和能力，从而可能导致他蹉跎了最应该深耕专业和努力开拓的时间。所以，加入团队的目的之一就是为了抵抗波动带来的不确定性，以及因为不确定性而带来的极保守策略。

讲清楚这个道理，我们就可以理解身份分配的底层逻辑。身份分配就是为了让合伙人有一个稳定的基本收入，即使该合伙人在某一年的创收低迷，但是他仍然能够有和其他合伙人一样用来保障生活和发展的基本钱粮。

除此之外，该分配制度实质也类似黄金降落伞的功能，我们都知道，绝大多数律师的执业收入也是有曲线效应的，从最初的最低点随着执业年限的增加达到最高点，但又开始慢慢滑落到较低点。可是，即使这些慢慢老去的合伙人在直接创收上有所下滑，但是他在团队建设初期的付出，个人社会资源和地位的影响力，对团队内部的团结和管理智慧，同样是团队不可或缺的重要能量，为此，仍要给予和创收不完全相关的尊重和回报，这也是身份分配的另一重要价值和作用。

从比重上来讲，合理的身份分配的比重（即身份分配占到全部可分配利润中的百分比），应当比你想象中的比重要再多一点，只有这样，身份分配才不会沦为创收比重的配角，甚至最终流于形式，而使得团队仅仅成为财务的集合，起不到吸引人才、团结一致、共谋发展的粘合剂的作用。

律师团队是一个经营实体，既然是商业主体，收入是一切的源头活水，没有创收，就跟兵马没有粮草一样，团队也就是海市蜃楼，一碰即碎。所以，尊重合伙人的创收价值，并在分配中体现这个创收价值，是非常重要的事情。从原始社会开始，经济规律已经证明，在有剩余价值可供分配的情况下，对创造剩余价值的贡献方进行激励是非常重要的，这不但是因为没有人愿意吃大锅饭，更重要的是团队的发展，就是以剩余价值不断被创造出来为前提的。我讲一句最简单的道理，创收多了，团队自然就能发展好，那么怎么创收多，让创收多的合伙人拿到更多的钱，他才有意愿继续去多做创收。

那么，创收分配怎么分也就很好理解的，就是在根据创收进行的分配中，创收多的人拿走其中更多的钱，而无需考虑任何其他的因素。

既然谈到这里了，我们也讨论一下创收分配的比重，一般的建议是，创收分配比重肯定不能超过60%，但不能低于30%，低于30%的创收分配对合伙人就缺乏创收激励的作用了，而高于60%的创收分配比重则会压缩其他分配的存在价值了。

但额外值得提的一句是，从发展团队的角度出发，创收高的合伙人应当尽量降低创收分配的比重占比，这个道理很简单，创收分配的比重在正面激励上主要还是奖励给团队的大合伙人（当然从反面的角度确实可以起到一定激励创收少的合伙人增加创收的目的），但是对团队的管理合伙人，以及上文提到过的在下行曲线的合伙人的激励价值就会大打折扣。

这里在操作层面上的一个问题是，如何进行团队业务的归属确认。这里，我们就要提出一个概念，叫做客户中心化，既然是一体化的团队，那么客户本身也是属于整个团队并由整个团队去开发维护的，所以，客户的价值和利益，均是属于团队整体的。

因此，我们推荐的一种最为简单也最为高效的方法是，直接按照第一次接触来进行客户的划分。只要该客户的第一次触达是A合伙人引荐或完成的，那么这客户的现在的业务收入，以及这个客户再发生和介绍及再介绍的一切相关创收，都应当归属于该A合伙人的创收。

这样的好处或者目的就是在于，鼓励团队的合伙人更放心也更积极地将客户交给团队一起管理，这一点，对团队的信任和发展，都至关重要。

管理分配当然不能过多，毕竟是律师团队的管理更多还是要以业务创收为导向，主要是要从业务端律师自己和项目负责人的管理为主，管理上要尽量简单为主。

但是，不可否认的是，当团队的人数越来越多的时候，不管是日常的联络管理，还是业务的监督管理，以及团队建设和发展的宏观管理，都会占用到管理合伙人大量的时间和精力，这个一方面对团队长治久安和稳步发展非常重要，另一方面又会占到管理合伙人大量的精力，因此，不单独做一个分配序列，既会影响这些重要的工作的安排和推动，又会在团队贡献分配上出现不匹配的情况，最终只能靠个人情怀和个人英雄主义来进行管理工作，不经济，不合理，不科学，也不靠谱。

理的比例当然不能过高，一般在团队内部，根据团队的管理规模、管理人在管理中的投入以及管理对团队的经营和发展的作用等因素，在5%-10%的区间内确定管理分配的比例比较合适。

此外，根据我们白玉团队的经验，管理分配可以在创收分配中作劣后安排，以确保每个合伙人对身份及创收贡献的可得利益是明确的，而管理分配则根据团队的经营和规模以及实际情况，在最终剩余的可分配比例中可以灵活调整。

那么，谁适合做管理人，这个问题众说纷纭，但是我认为，仍然需要是团队最资深最能打的核心创始人。这是因为，只有自己的业务和专业达到一定的高度了，才能对行业发展和团队建设有高瞻远瞩的心得和体会，才能够从高处看到每一个团队合伙人和项目的优点和缺点，才能在每一个项目和业务中起到最后的定海神针的作用。

至于这位创始合伙人的业务谁去做，那么大一个团队干啥的。

责编 / 吴梦奇Scott

编辑 / 李媛媛Yoyo

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