自己决定工资，自己决定上下班时间……让员工自管理，这样的组织靠谱吗？

受访 | 魏浩征 塞氏中国研究院及劳达咨询集团创始人、《自驱型组织》作者

撰文 | 彭海燕

当00后开始整顿职场，很多管理者都在抱怨：这届年轻人太难管了！

不愿被管是人的天性，尤其是今天的Z世代员工，他们对企业的诉求更偏重情感、精神层面，思想上也更强调个性化和被尊重，更加排斥“被管”。

然而，很多管理者还停留在绞尽脑汁想着怎么把人管好，怎么让手下的员工各个“俯首称臣”，这个想法本身就是违反人类天性的。

如何真正激发员工的自驱力，让员工能够自发主动投入工作中，这依然是个管理难题。在《自驱型组织：定义组织管理新范式》作者魏浩征看来，传统组织的管理基本上靠人管人、人盯人，目的是安全和高绩效，本质上是对员工的不信任。但是，今天我们所面临的环境完全是一个质变的混沌时代，我们需要反思的是不断强化的、复杂的管理方式，带来的是更高绩效还是相反？减少“管理”甚至“不管理”，是不是会让现代的企业组织更加高效？

以下是与魏浩征的对话精选。

自组织不是无组织

“自组织”的概念其实来源于自然科学和物理学领域，用来说明秩序与结构的生成。例如，在生物界，蚁群、鱼群、雁群都是自组织。以蚁群为例，一只只的蚂蚁是一个个的个体，没有任何指挥，但是他们之间从来不会相撞。

协同学创始人、德国物理学家赫尔曼哈肯（Hermann Haken）认为，从组织的进化形式来看，可以分为他组织和自组织。如果一个系统靠外部指令而形成组织，就是他组织。如果不存在外部指令，系统按照相互默契的某种规则，各尽其责、协同而自动地形成有序结构，就是自组织。

很多人认为自组织就是放任自流，但事实上，自组织不是无组织，而是组织的秩序不是预先设计，而是自发所形成的。自发从无序到有序，背后蕴含着深刻的运行机制。

“自组织”这一概念在企业组织管理中同样适用，但没有统一的定义，目前业界比较流行的青色组织、敏捷组织、平台型组织以及生物型组织等概念，本质上存在一些相同的特点，即追求不依赖任何上级或外部的指令，按照内部的运行机制，能够自我管理、自我决策、自我协同、自我变革、自我进化，我们可以将这类组织的共性抽离出来统称为“自驱型组织”。

与传统组织不同，自驱型组织在核心目标、决策机制、战略关系、运行规则、特征表现、组织形态、核心理念等方面都存在巨大差异。

例如，传统组织一般是以利润为驱动，而自驱型组织则是“目标”驱动，价值观高于业绩；传统组织强调流程，通过集中的、自上而下的决策进行控制，管理者通过“威权”驱动员工，而自驱型组织则是通过激励、放权和支持一线员工按照自己认定的最佳方式进行工作或决策，因此管理者需要“后退一步”，并不是放任不管，而是管“目标、边界、冲突、协同”，管理的重点是Why和What，而非传统意义上的How，强调通过信任、尊重来激发员工。

巴西的塞氏企业（Semco SA）可谓自驱型组织的典型代表。这家公司的掌舵人里卡多·塞姆勒是一个富二代，从父亲手中接班时正值巴西通胀最严重的时期，里卡多认为塞氏企业的所有人都应该做自己的主人，所以他抛弃了公司所有规章制度，没有员工手册，打破传统的金字塔结构，对腐败零容忍，让员工自定薪酬，自己决定工作时间，公司财务信息向所有员工公开，每位员工都有投票权……

里卡多通过种种“奇葩”的变革，将濒临灭亡的公司变得繁荣。虽然经历了巴西的通货膨胀，但这家公司却逆流而上，生产率提高了近7倍，利润翻了5番，人均年产值92000美元，是巴西平均水平的4倍；企业人员流失率多年来低于2%，成为巴西年轻人最愿意加入的公司。

相较于传统管理模式，塞氏变革的核心就在于打造自驱型组织，充分信任员工，通过激发员工的自驱力成就组织发展。

美国晨星、荷兰博祖客、法国米其林以及中国字节跳动、海尔、海底捞以及樊登读书等企业的组织发展，都具有相似理念。

自驱型组织是手段，

而非结果

打造自驱型组织，让员工自管理，这样的管理看起来很美，但这是否意味着所有的企业都需要进化为自驱型组织？

每个商业组织的基因不同，发展阶段不同，需要采用不同的理念工具进行管理。对于解决企业发展过程中遇到的问题，自驱型组织仅仅是方法工具之一，它并不是最终的结果。采取何种组织形态，关键在于适配度。

以华为为例，在30多年的发展历程中，华为的企业生命周期非常清晰。在不同的阶段，华为采用过不同的管理形态，比如末尾淘汰、强制退休等代表传统组织的制度，也有员工持股计划、“铁三角”模式等代表敏捷组织的制度。所以在一个组织内部，甚至在同一时期，可能存在传统组织模式与自驱型组织模式共存的现象。

与传统组织的强稳定性相比，自驱型组织更追求活力，但是也可能存在组织协同效率低下的问题。

2008年，山东济南的一家互联网服装电商韩都衣舍在资源渠道非常有限的情况下，决定采用“产品（3人）小组”的自组织管理方式，鼓励员工“自主创业”。整个平台高层管理者以及公司结构都为这些小组提供服务，形成“倒三角”的管理结构。其中，最核心的就是产品小组，产品小组具有独立核算、自负盈亏的特性。

这种模式极大地激发了员工的积极性，并帮助团队迅速增长扩张。团队规模从十多人发展到4000多人，三人小组就达到了1000多个，公司规模也超过了20亿元。但是到了2016年左右，抖音电商出现，公司未能及时抓住抖音电商的红利期，开始增长乏力，自组织的弊端也逐渐彰显，例如每个小组各自为战，难以形成规模化效率。同时，重复设计、经验浪费的现象时有发生，小组之间也出现了恶性竞争的局面，大家“互相抄袭”，内耗严重，为了改变这种局面，韩都衣舍重新开始“集权”管理模式。

韩都衣舍所施行的“自驱型组织”之所以问题丛生，是组织熵增的必然结果。究其缘由，一方面是组织形态适应性的问题，另一方面也与战略未能及时刷新有关。反观华为，它始终保持在一个正确的战略方向上，同时组织形态根据战略及时进行迭代与进化。

自驱型组织是解决组织发展问题的工具或者手段之一，但是并非结果。自驱型组织并非一成不变，需要不断完善优化治理机制，才能驱动组织持续进化。

如何走出“关键的第一步”？

自驱型组织其实是一个动态的管理理念，需要基于客户需求和外部环境的变化持续进行迭代和进化。但更重要的是，要让组织中的每个团队成员都积极主动地参与到组织迭代中来，进行参与式管理，这才是自驱型组织管理的精髓。

自驱型组织的发展需要相应的组织架构进行支持，因此在最高决策者确定公司要进行自驱型组织变革时，第一步就是调整组织架构，但是在起步阶段，并不一定要同时改变整个组织架构，而是可以先从部门、团队或更小单元这样的试点开始，循序渐进推动组织变革。

但组织架构调整可能会动到“某一部分人”的奶酪，也会遭遇一部分人的阻力，主要来源于减少组织组织层级带来的权力范围缩小，尤其是许多中层管理者担心因此而失去职位。

面对可能蔓延的恐惧担忧情绪，选择公开对话的方式，倾听他们的真实需求和恐惧，同时将有些经理的角色调整为“业务专家”，在新的组织架构中发挥更多促进、指导和协作的作用，职级上保持不变，这种做法可以最大限度减少“八卦”的潜在负面信息，促使组织架构顺利转变。

在打造自驱型组织的过程中，米其林的工厂自管理是一个非常典型的例子。米其林全球拥有十多万员工，六成以上是车间工人。21世纪初，强调“以人为本”的米其林为提升生产效率，引入“丰田制造体系”。但在施行几年后的2011年，几位集团高层在工厂车间巡防时，发现员工失去了“笑容”，变得非常严肃，同时公司员工敬业度调查结果也无法令人信服，高层们认为米其林正在“失去灵魂”，集团必须下决心改进组织结构，恢复各个团队活力，实施自主管理。

米其林首先选择部分工厂作为试点，对车间进行变革转型，其中最为重要的一点就是一线工人进行自管理，强调自主决策和责任共担。例如，不同车间都由业务区域自主运营，经理转型为以支持和赋能为己任的领导者，不再是拥有正式权力的发号施令者。一线工人自行设定工作进度和休假安排，设计业绩指标并自行跟踪，自行维护设备。同时，管理者只有在收到项目成员邀请时才提供支持，要成为践行“无我领导力”的教练角色。

在实施变革两年后，米其林工厂不但提升了生产效率，员工的敬业度和满意度也大幅提升，米其林的“员工自由管理试验”获得了阶段性成功。2018年，除了参与试验的工厂，米其林将自管理的模式推广到在IT、HR以及研发等集团支持部门。例如，HR部门规模从百人锐减到15人，共计1000多名支持部门员工转岗到价值创造的岗位，在节省成本的同时也为公司创造了更大的利润，而米其林也成为21世纪制造企业管理模式的样板。

自管理如何避免“失控”？

自驱型组织运行的核心方法，是科学放权与边界内的团队“自管理”。但是，大多数组织并不了解自管理的运作机制，团队需要如何管理自己？领导者应该做些什么？应该避免做些什么？没有弄清楚这些问题，盲目实施就容易出现“一管就死、一放就乱”的失控情况。

自驱型组织就是要让团队进行自管理，但是自管理并非意味着“不管理”，而是用一套自组织的治理机制，维持团队的高效运转。这些机制总结起来主要有四个方面：

第一，设立清晰明确的团队目标。每个团队原则上不超过12个人，团队的目标需要与团队成员达成共识。同时，不同团队之间的目标也应该是清晰透明的，这样团队成员就能充分理解整个组织的目标，并与这个目标保持一致。

第二，设定决策的边界框架。自驱型组织强调员工自主决策，但是谁来决定自管理的边界？团队又可以在哪些范围内自主作决定？这就需要组织提前设定决策边界。

一般来说，边界框架涉及工作质量结果、财务标准、价值观红线和合规这四条线，这些条件可以为一线员工自主决策提供安全操作的“边界”，并确保自主决策不会危及公司的核心竞争力。

第三，信息透明。很多员工不敢自主决策的原因在于不知道如何决策，而决策的一大要素就是掌握充分的信息，获得充分的资源支持。

自管理讲究的是自由与责任并重，既然团队要对自己的选择负责，那么所有的业务信息包括财务的信息都必须是透明的，并且易于理解和易于访问的，在必要的情况下，可以培训员工看懂财报数据的能力，这样团队才能做出更好、更快的决策。

第四，心理安全感。自管理团队在初始阶段进行决策时，不可避免陷入各种纠结、挣扎，担心自主决策带来不理想的结果，往往会做出安全但并非最佳的决策。在这种情况下，建立心理安全感就尤为必要。

帮助团队建立心理安全感，最为重要的原则就是信任和放权，这也是自管理、自驱动的基础。在公司建立信任并非易事，因为信任就意味着放松管控，这对于领导者而言是巨大挑战。

领导者要摆脱

对权力的“迷恋”

詹姆斯·索罗维基在《群体的智慧》中认为：“面对复杂性和不确定性问题时，一个人被赋予的权力越大，就越有可能作出糟糕的决定。”

虽然自驱型组织看起来很美，但目前很多传统企业还难以推广。领导对于权力的“迷恋”依然是组织变革最大阻碍。

自驱型组织首先做的是“革自己的命”，是“一把手”工程。因此，打造自驱型组织，领导者首先在认知上要进行转变，要明白自驱型组织所需要的“领导力”并非制定战略决策、指挥监督团队，而是领导者勇于发掘自己的“新角色”。正如里卡多所说：“我的作用就像催化剂。我努力创造一个环境，让其他人可以做出决策。成功意味着不用我亲自决策。”

但是，对于领导者来说，尤其是一把手和创始人，由于对权力的迷恋导致陷入“管理层陷阱”：员工通常认为自己团队内部同事都很优秀，但对于管理者的能力和贡献持怀疑态度，而管理者们却认为自己承担了所有的责任，扮演“救火队长”的角色，还需要不停激励员工，自己非常忙碌却无法得到预期的结果。

改变这种现状的方法就是进行领导力进化，成为真正的“教练型”领导者。

但要注意的是，有些组织选择让管理者担任团队教练的角色，但在实际操作过程中，管理者容易在流程出现问题时就进行挑战和干预，这可能会让团队感到更加困惑。在领导力进化的过程中，最好单独设置团队教练，而非将管理者与教练的角色合二为一。

对于管理者而言，由于要对团队的表现和整体目标负责，真正退居幕后很难实现，这个时候外部支持力量就显得尤为重要。尤其是当团队出现冲突时，团队教练由于更少受到利益的掣肘，其作为局外人的视角对于解决冲突能产生更大的效力。

《孙子·兵势》里有句话是这样写的：故善战者，求之于势，不责之于人，故能择人而任势。要让自驱型团队内部正常运转而不失控，管理者要发挥关键的核心作用，就是勇于转身，因势利导，善于发掘员工的潜能，当你发现公司里越来越多的员工愿意主动承担责任，发挥自己的创造力，公司就为自驱型组织的进化创造了沃土。

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来源: qq

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