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本期36氪企服点评《双增对话》，茶饮品牌TANING（挞柠）副总裁范靖聪分享TANING出海的经验。

作为柠檬茶赛道中的一个品牌，TANING从口感、风味、品质等多方面走出了一条特色之路，对于众多正在与巨头竞争细分赛道的新茶饮品牌来说，具有借

鉴和参考的意义。

一个400电话，让TANING走进泰国

茶饮品牌出海一定是大势所趋。

从行业发展的必然性看，茶饮企业的发展路径是从产品化、标准化、产业化再到全球化的拓展。

对于2023年茶饮出海，范靖聪认为，新茶饮出海依旧处在一个红利期。

出海第一步，先选择城市和试验场。

尤其是与国内消费人群比较匹配的国外市场。这包括华人聚居的地方首选、离中国近的地方首选、有其他同行大品牌已经开设门店的也要首选。

在范靖聪看来，大多数的出海企业是在国内形成了一定的体量，积累了影响力和口碑后，才会拓展海外。

如果一家茶饮企业在国内已经拥有广泛的知名度，那么出海后也会因为品牌效应吸引更多的加盟商。这也是品牌张力的体现。

蜜雪冰城、喜茶、奈雪的茶等品牌为什么会在海外深受欢迎？因为它们本身在国内就非常出名。

从目前的市场看，几乎没有一家品牌是在海外做的好，但在国内没什么影响力的企业。判断企业是否能够出海的一个标准，就是看国内品牌化率、连锁化率是否已经占到了一定的市场比例。

国内市场还没做好就直接拓展海外市场，获得成功的案例微乎其微。

究其原因，大多数的国外模式都是照搬国内模式。由于海外市场空间本来就不大，泰国人口数量6600万，新加坡不到1000万人口，远不及中国的一些省市。

做餐饮与其他行业有所不同，更需要资金支持才能对外扩张和布局，包括品牌、连锁化率等。

TANING出走海外，也是遵循这样的规律。

避开传统茶饮市场的白热化竞争，TANING以“柠檬茶赛道+新零售”的方式切入市场较为空白的区域，并在几年内迅速在华东地区，尤其是在广州当地形成了品牌知名度。

正是凭借在广州的知名度，让TANING“邂逅”了泰国代理商。

2021年，一位在泰国的华人代理商来到广州挑选项目，偶然买了一杯TANING的柠檬茶后，就非常喜欢这种酸甜爽口的感觉。在随后的半年，这位泰国华人调研了泰国市场并拨通了TANING的400海外咨询热线，希望能够加盟，把TANING带到泰国去。经过多轮的细聊之后，TANING成功在泰国“安营扎寨”。

寻找靠谱代理商的标准

寻找到靠谱的代理商是确保出海企业实现业务增长的重要一环。

以蜜雪冰城为例，其优势在于资金实力雄厚，出海后可以快速组建团队，在当地设立包括督导、运营等在内的分公司，这种“打法”与国内本地公司类似，能够大大提高整个组织的效率。

范靖聪告诉36氪企服点评，TANING挑选代理商、获取代理商信息有三条参考维度：

• 要有从业经验。要求代理商具有餐饮或零售的相关经验，这样才能有足够的话语权，对后续的选址、运营等环节进行把控。

• 依靠代理商自荐机制。

  除了泰国代理商外，还有包括越南在内的一些其他国家的华人，看到TANING在其他海外城市的品牌效果后，会通过400的电话主动找来，这也是目前TANING在国外寻找代理商的主要方法之一。

• 结合互联网平台信息流寻找品牌合作线索，提取符合标签要求的代理商。TANING在西班牙、沙特阿拉伯、英国都是通过这样的方式。

获取代理商信息只是第一步。是否信任品牌，认同TANING的价值观则是关键性的第二步。

与当地代理商共同联营，整合各自的资源，实现互利共赢是TANING选择伙伴的第三步。

在泰国首家门店开业时，依托泰国代理商的当地资源，邀请了大量的泰国明星站台宣传，对TANING品牌提升带来了极大地促进。

不仅如此，TANING也会依托国内资源，帮助代理商寻找招商线索，利用数据中台，实现资源的共享。

能否盈利，50%要依靠选址

选址是直接关系到门店能否盈利的“晴雨表”。

在范靖聪看来，门店能否盈利50%依靠选址。

一般来说，选址主要包括商业区、住宅区、文教区、景区以及复合混合区等多种类型。

TANING的选址主要以写字楼和商业区为主，并形成了一套选址标准。

1. 找准商圈。在店铺选址中，原则上需要以店铺为中心辐射500米以内的核心商圈、500米到1000米之内的次级商圈以及1000米以外的边缘商圈。

在商圈中还需要对目标群体的收入状况、人口密度、职业分布、消费特点等进行深入分析。

对于商圈内的人口密度和人口流量，TANING也有数据化的评估标准。比如店铺所处地点的平均人流量不少于 150 人／小时；人流测算包括每周4个连续营业日、每日的四个重要时段以及从东西南北四个方向测算顾客到达茶饮店的最近路线等。

2. 数据与数字化工具。TANING在选址上也会参考一些数据指标。

以泰国为例，除了百度、谷歌、大众点评外，TANING还利用当地软件KKday、BKK、Foodpanda等了解地址信息、商铺信息，通过当地代理商的专业选址人员现场查看竞品门店的方式，结合不同工具了解到的相关信息，做辅助选址参考。

范靖聪举例，“拿最好门店80%营业额，加上最差门店70%的营业额，除以2，就是我们能承受的同租金范围内的最差营业额。如果营业额在合理预判的范围内，是选址大概率会通过的指标之一。”

另外，人力成本在20%以内、EBITDA大于20%，也是一个硬性指标。

TANING海外选址还会参考当地的人流热力图以及像边界猎手这样的第三方App出具的选址报告。

3. 亲身考察。最核心的还是依靠当地的代理商进行实地考察，尤其是测算人流，这是选址中最为重要的环节，否则很容易“翻车”。

TANING此前曾因过度相信数据没有进行实地考察而“踩坑”。

TANING最初进军越南市场时，当时有其中一家门店在选址时仅仅参考了数据，再加上加盟商经验不足，并没有进行真正踩点。

商场实际人流量与数据测算量存在较大的差异，结果导致这家门店在经营8个月之后开始出现亏损，最终以闭店而告终。

“踩坑”之后，TANING在选址上更加谨慎。

基于TANING的选址标准和数据参考，海外门店的复合毛利保持在70%-73%，再加上租金成本和人力成本远比国内低，海外门店基本都实现了业务收入的增长。

营销推广：品牌先行 私域渗透

品牌的价值在于能够穿越周期，穿透用户心智。私域的路径在于深度分销，实现增长。

企业出海，到底应该是品牌先行还是私域先行？

在范靖聪看来，资金雄厚的企业最好要先做品牌。对于没那么多资金的企业来说，需要私域与品牌配合着做。但纯粹只做私域，不做品牌的企业，一定不会太长久。

在提高海外品牌辨识度方面，TANING的做法是依靠当地代理商的资源，比如泰国代理商的明星资源提升品牌影响力。同时加大在TikTok上的广告推广，邀请达人直播、拍视频等，做品牌广告。

反过来看，如果一个企业没有足够的资金通过广告等方式推广品牌的时候，依靠私域做二次开发就非常有必要。通过人力不断触达用户，提高曝光度，是必不可少的做法。

TANING在海外常用的三款软件是Line、Instagram和微信。尤其是Line，使用频率很高，同时也在Line里做简单的社群互动。比如在用户点单之后会引导用户加群，通过定期发放一些福利券、在社群中宣导，带来一些复购。但TANING也面临一些行业存在的共性问题，比如社群不够温暖、响应不够及时。

私域终究难以真正走进用户的心智。

做私域的核心还是依靠人，工具再强大也绕不开人。

有些企业会采购全案定制的工具，但最后下沉到门店时，店长与店员依旧觉得不好用。这也说明，在数字化的道路上，有些企业初衷虽然美好，但仍然难以坚持做下去。

范靖聪进一步解释，做好社群最重要的是陪伴。仅仅依靠发布促销链接、品牌海报的方式难以真正走入用户的内心。用户需要的是情感的沟通，所以私域实现的价值一定是点对点、一对一，每天的陪伴与交流。这也是做好私域中最难的部分。

TANING在这方面也在进行不断的探索和努力。除了发布群消息外，TANING通过私信保持与用户的沟通，结后门店用户个人需求及反馈，对用户做分层运营。具体到分层运营操作上，与做会员体系维护类似，根据不同用户的标签，设置不同的互动频次，集中资源投放在优质客户的维护上。将社群中的用户转化成真实的朋友，做好核心的陪伴，让用户从内心爱上品牌。

供应链数字化，规模化增长的必答题

对于茶饮连锁出海，供应链的布局的关键目的还是降低成本和把控品质。

集采的成本优势不能发挥，对于加盟商来说产品的价格会上涨，导致成本支出增加，利润也相应降低。

一旦原料价格贵，加盟商极有可能会出现私采、外采的行为。进而影响产品的标准、质量、口感，顾客体验也不好，形成恶性循环。

搭建供应链，就能把需要的原材料尽可能多的囊括到自有工厂中，并通过建果园、茶园等从源头上把控品质。随着数量级的增加，企业对上游议价能力在逐步加强，这样一来，集采降低成本的优势就显现出来了。

从2018年开始，TANING开始打造自己的供应链，并投入大量的资金和时间。利用3年的时间，TANING在广州建立了直摘基地，种植核心原材料香水柠檬，根据产量情况增加种植亩数，不断满足门店的供应。

但TANING的海外供应链仍不算成熟。目前TANING的海外门店主要依靠国内的供应链进行运输，代价是海外运费成了一项大额支出。

范靖聪解释说，如果单个城市门店没有超过100家，新建仓储供应链反而会花费更多的成本支出，因为无论是柠檬生长还是贮藏都需要花费大量时间。

在TANING看来，后续海外市场发展到一定规模后，但远未到在当地搭建供应链的阶段时，如何发挥国内供应链中原材料的集采优势以及降低价格才是更为实际的操作。

海外供应链布局的时机如何把握，TANING有自己的观点。

一般来说分为三个阶段。第一阶段是当有0-5家门店的时候，核心不在于标准化，而是在于茶饮产品本身是否在未来3-5年内是一个刚需的产品，或者是具有延展性能复购的产品。只要产品符合这些要求，菜单设置合理、单店运营成本可控、测算流量基本准确，大多数企业都能达到这样的阶段。

第二阶段是5-30家门店。这一阶段的核心在于做标准化，由于基本都是单城市开发，这就要求做出的标准化产品能否匹配整个前端、后端，覆盖运营、督导以及营销策略。

第三阶段是从30-300家门店，尤其是300家门店以上，这是一个巨大的门槛。很多企业都是100-200家的门店规模，总是难以突破300家门店。因为300家门店以上就需要供应链的布局。

对于一些资金充裕的头部品牌来说，会优先打造供应链，利用供应链优势服务。

在茶饮行业，蜜雪冰城、喜茶和奈雪的茶是在供应链数字化建设方面的“佼佼者”。

范靖聪透露，以某国内头部茶饮品牌为例，模块化的操作模式，像数码标签一样，将店员的培训时间，从8-10天缩短至2-3天。店员只需要记住成分、品类、多冰少冰等几个模块就能快速上手。这些都是其他品牌不能及的地方。

总结

总结一下，茶饮连锁企业出海的“五步走”：

第一步是优选城市和试验场。

第二步是寻找到能够把人、财、物聚集起来的合作伙伴。

第三步是完成选址、拿到营业执照和原材料，把门店开起来。

第四步是品牌的营销和推广。

第五步是完善供应链。

无论中国市场还是海外，茶饮的消费市场非常广阔，也能容纳下不同的品牌发展。

对于出海品牌来说，跨国存活并不困难，未来也还会涌现出越来越多来自不同赛道出海的本土品牌。

但头部品牌依旧会集中在3-5家企业中。

因为餐饮是个地域生意，涉及到最后一公里的配送问题。对于没有实力扩张的小品牌而言，未来出海可能会更加艰难。

从“走出去”到“做起来”，TANING的出海案例给出了一家茶饮细分赛道中特色品牌的出海路径。