来源丨得到、正和岛（ID：zhenghedao）
口述丨罗振宇
编辑丨余心丰
题图丨摄图网
和朋友老喻聊天，说起企业规模的话题。他说，所有上规模的企业，本质上都做到3件事的统一。哪3件事？第一，认知半径要尽可能地宽，否则就会视野狭窄。这个好理解。第二，能力半径要尽可能地明确。这是巴菲特经常强调的话，企业应该只做自己能力半径之内的事。第三，行动半径要尽可能地小。什么意思？这就牵涉到对规模本质的理解了。规模，本质上不是能力强的结果，而是一个简单的动作大量重复的结果。所以，要想上规模，做的动作就得少、就得简单。比如，世界上所有上规模的餐饮企业，都是快餐企业。为什么？因为菜单上的菜品少，复制起来就容易。什么意思呢？就是你看不清楚一件事，也没有可靠的数据，那就找一个其他的数据，间接地了解真相。比如说，你想了解广东农民工的就业情况，可是这个市场没有任何可靠的统计数据，那怎么办？你应该去农贸市场了解辣椒价格的行情。因为广东的农民工基本来自湖南、江西、四川这些地方，爱吃辣椒，而广东本地人反而不怎么吃。如果辣椒行情看涨，就说明当地经济形势好，用工需求扩张，很多农民工都过来找工作了；如果辣椒行情看跌，那结论就相反。在现实生活中，很多表面上的数字其实并不可靠。因为那些公认权威的数字，容易被各方面的力量影响，甚至造假。而这些间接的代理变量，反而更为可靠。真格基金创始人徐小平说过一句话，他说，看一个创业者成不成，关健是看他选的那个二把手，也就是合伙人牛不牛。为什么？最浅层的理解是，合伙人强，队伍才强。但是徐老师的意思比这个理解要深得多。他说，我们其实很难判断一个创业者靠不靠谱，因为什么样的人都有可能成功。但是他选的二把手合伙人就是他综合素质的体现了。他的挑人选人的能力、业务布局能力、与人协作的能力、带领团队的领导力，全都能从这个合伙人身上看出来。所以，合伙人不只是他的一个伙伴，还是他本人的一面镜子。有一句话，叫“和有资源的人合作，和没退路的人共事”。这句话很开脑洞，它一下子把困扰很多人的“找个什么样的合伙人”这个问题给说明白了。在这个时代，人与人之间的关系状态，其实是分成两种的，一种是合作，一种是合伙。看起来都有紧密联系，但本质不一样。合作的本质是交易，你有什么资源，我有什么资源，大家交换就好，讲究的是公平；合伙的本质是风险共担，是在最危急的时刻还能彼此支持、互不背叛，讲究的是放心。合作是能保证在好的时候变得更好，合伙是能保证在坏的时候不会更坏。所以才说，要和有资源的人合作，和没有退路的人共事。从这个角度，我们才可以看清楚很多关系的实质。比如谈恋爱是合作，结婚那就是合伙，一起上班是合作，一起创业那就是合伙。有这么个段子：老婆学完了管理学，想用管理学的方法改改老公晚回家的习惯，就定下一个机制——老公晚上11点还没回家，就锁门。第一周，很奏效，但第二周老公的毛病就犯了，老婆按照事先的约定把门给锁了。但是慢慢地，老公索性就不回家了。那怎么办？老婆就搞出了一个新机制：老公晚上11点还没回家，就开着门睡觉。你能想到新规矩的效果，老公从此以后11点之前准时回家。这个段子说明了什么？说明了好机制和坏机制之间的区别。坏机制，是基于强制和惩罚的；而好机制，则着眼于拉动人内心深处的欲望和需要。举个例子——我是从沈祖芸老师那儿听来的，北京十一学校原来和其他学校一样，要定期检查老师们的备课本，后来就改了，改成定期收藏老师们优秀的备课本。你看，这是不是就把坏机制变成了一个好机制？让两只小老鼠过独木桥，相向而行，那就只有一只能过去，要知道，老鼠的世界里也是有等级的，所以，等级低的老鼠会给等级高的老鼠让路。接下来，科学家对让路的小老鼠的大脑做了点改造，让它有勇气。再上独木桥，这只小老鼠就不让了。但是，这毕竟是外力作用的结果。撤掉了外力影响，它还会这么有勇气吗？实验表明，只要改造6次，这只老鼠不需要任何外力作用，也可以雄赳赳气昂昂地和其他老鼠对抗了。刘嘉说，可见，最好的领导力根本不是什么打鸡血灌鸡汤，什么情绪抚慰团队建设。最好的领导力只有一种，就是持续带领团队打胜仗。胜仗打多了，团队对领导的信心自然就建立起来了。麦当劳的老板说过一句话：大家都以为我是卖汉堡包的，但我真正的生意是做房地产。你还别说，事实上，麦当劳就是世界上最大的房地产主，它拥有的房地产甚至超过了天主教会。简单说一下它的策略。麦当劳首先琢磨哪个地段是这个城市将来人流最旺的地方，然后就下手买地，或者用一个很低的价格签长期的租赁合同。接着，建一个快餐店，然后转租给加盟商，再然后就是收加盟费和房租。加盟费是小头，房租年年涨，那才是大头。房租占麦当劳收入的90%。那你说它到底是卖汉堡的，还是做房地产的？你看，这就是观察商业现象的有趣之处，表面上的生意和实际上的生意经常是两回事。而企业家干的，就是完成中间的这个转换。假如你是一个生意人。我问你，现在有两个做促销的方案，一个是打五折，一个是买一送一，请问你选哪一个？你可能会说，一样的啊，都是只拿到原销售额的50%，这有什么区别吗？有区别。如果你选择买一送一的方案，用户会拿走你更多的商品，他在消费的时候，有更多的时间是在注意你的品牌。你的供货商会多销售一点点，你在他的体系中的价值会多上一点点，比如物流、仓储，等等。所有你的合作伙伴，生意都会多一点点，他们对你的依赖也都会强一点点。你在生意网络里的地位，就是这么一点点积累起来的。所以，很多人都以为衡量生意的唯一尺度是钱。错了，衡量生意的最好尺度是流动性。财富是由流动创造的。你推动的流动性越高，你周边的生意网络就越活跃，你在网络中的位置就越稳固。我听脸书公司一位高管说，他们公司对于什么是成功的产品，有一个奇怪的定义。有两种产品，都算是成功的：一种是上线之后快速增长的产品，还有一种是上线之后快速死掉的产品。那什么才算是失败的产品呢？就是那种成又成不了，死又不甘心，通过各种努力勉强活下来的产品。这背后的道理不难理解。先天不足，靠后天资源喂养，最终还是没法在残酷的竞争中取胜，不如早点死掉，节约资源干点别的。我听完他的这套说法，内心还是挺震撼的。为什么？因为传统社会，通常是按照成败论英雄，败了就很难翻盘，但是在一个快速变动的社会，为失败付出的代价变得越来越小，再来一局的可能性大大提高。所以，犹豫、拖延才是最大的劣势，而失败本身反倒不值得恐惧了。参加一个活动时，有人问雕爷（一位连续创业者），怎么才能留住关键岗位上的员工？雕爷举了一个例子。他公司的设计师，在行业内公认水平比较高，但是没有被挖走过。为什么？核心原因有两点。第一，是给盼头，小幅度但高频率地加薪。不是按年，而是按月小幅度加薪。外面挖人，靠的无非就是加薪。被挖的人一算，在这儿只要好好干，过段时间也会加到这个水平，那就一动不如一静了。第二，是给宽松。雕爷说，用关键岗位上的能人，最重要的心法就是不能往死里用，最多要求他一半时间在工作，要给他涵养心智的时间。外面高薪挖去的人，一定是往死里用，那被挖的人也知道，那样的话，过不了多长时间自己就会被使废了，自然就不会走。有一次，我和一位创业者聊天，他在他那个行当里已经做到第一名了。我就问他：“你觉得你这个行当里的第二和第三名对你有威助吗？”他说：“没有，我最害怕的是刚进入这个行业的那些小企业。”我问：“为什么呢？”他说：“第二、第三名的企业拥有的资源类型和我差不多，打法差不多。说白了，他们的资源和思路，都锁定在我这条路上了，但是什么都不如我，那还有什么可怕的？但是那些刚刚入行的小公司就不一样了，他们没有什么资源。所以，他们一定在逼着自己想别的办法，用其他类型的资源超过我们。万一他们想出来了，形成了竞争力，到时候，船大难掉头，难受的反而是我们。”他还说了一句话：“要小心那些满手都是坏牌的人，因为当手里的每一张牌都是坏牌时，他们想要赢一把，唯一的办法就是打破游戏规则。”“营销”的目的是什么？这个问题当然有各种各样的答案。比如营销是为了建立品牌、营销是为了维护用户关系，等等。有一个角度新奇的解释，说营销是为了切换用户的思考框架。最典型的，钻石如果和石墨在一个序列里，那就是一堆碳原子，不值钱；但是如果和爱情、和婚姻的承诺在一起，那就贵得多了——这就是成功的营销。再比如说，如果用户把一款电动汽车和电子产品归在一起，在这个思考框架里，电动汽车的价格就上不去。但是如果它在用户心里被放进了豪华车这个思考框架，溢价就高多了。说到底，营销就是讲故事。讲故事的目的，就是让自己的产品和其他更有价值的东西站在一起，在用户的心智中产生联想效应。这一联想，思考框架就换了，和用户的关系也变了，品牌和产品的价值也就上升了。美国快餐品牌汉堡王有一天突然宣布，他们的招牌汉堡“华堡”当天不卖了，因为要支持竞争对手麦当劳“巨无霸”的销量。奇怪，为什么要支持竞争对手？原因是，那天麦当劳卖“巨无霸”挣的钱，要捐给患癌症的儿童。你看，这是很漂亮的宣传手段，既蹭了热度，也显得大度。但是，这背后也可能有一个时代性的变迁，就是企业定义自己竞争对手的方式变了。过去的竞争战场，主要是市场份额，你多卖一个，我就少卖一个。而现在的商业竞争，很多是以用户心智为战场的，你和用户关系拉近了一分，我就要想办法更高一筹。比如，你麦当劳展现自己的善心，我汉堡王不仅要展示同样的善心，还要更进一步展示自己的大度和聪明。你看，这不是旁敲侧击地蹭热度，这是喧宾夺主的心智争夺战。看到一家企业的口号，9个字：会操心，敢着急，能解决。这是近年来我看到的最好的企业文化口号。这9个字里面包含了一个职场人的3个基本素质。“会操心”，肯定不是指为分内的事操心，而是指适当跨越边界，全面考虑所有协作界面上的事。不管事实上有没有升职，先在思想上给自己升个职再说。“敢着急”，为什么用一个“敢”字呢？这不是说你敢跟任何人急眼，而是说，你得成为整个协作网络的刚性边界，触碰边界的人都能感受到你的督促和约束。这是一个没有权力的人对他人施加影响力最好的方式。“能解决”，有一句话说得好，一个人的职场生涯，不是从他上班的第一天开始的，而是从他解决第一个问题开始的。我看到一句话，说：“所谓的才华，其实就是基本功的溢出。”说白了，才华这东西，不仅不独立存在，甚至也没有追求的必要。基本功一到，藏都藏不住，会溢出来的。你可以想一想，我们什么时候觉得一个人有才华？往往是他写出漂亮的文章、展现出亮眼的才艺时。但是，不用说，人家背后肯定是花了大量时间磨炼基本功的。大部分时候，这里面没有才华什么事，就是花了时间。你看，从外面能看到的让人羡慕的东西，换个角度理解，其实就是他内在修炼的结果。这个句式，我还真看到不少。比如一个国家，其实没有什么文化输出，“所谓的文化输出，其实就是文化魅力的溢出”；再比如一个人，没有什么财商，“所谓的财商，其实就是一个人的认知能力在财富上的展现”。著名学者吴伯凡讲过一个概念，叫“暗能力”。这个概念，我越想越有意思。什么是暗能力？简单说就是，你做一件事，会培养出其他的能力，虽然这些能力眼下不能变现，但是也许未来有一天，你会凭借这些暗能力，找到新的业务和赛道。所以，你看，个人改行也好，企业转型也罢，其实不是表面上的“改”和“转”，而是把原先就已经具有的暗能力找了个新的业务场景落了地。比如说，阿里巴巴弄了个“双十一”，那就需要应付“双十一”那天巨大的流量，所以网络技术能力就变得很强。这是一个暗能力，因为过了这一天就不太用得上了。但是，过不了几年，阿里一想，这个能力我可以对外卖啊，这是一个新业务——这就是后来的阿里云。“暗能力”这个词，让我想到一句话，“所有的奇迹，其实都早有准备”。那么请问，你有什么“暗能力”呢？职场里的领导该怎么判断新来的下属是不是靠谱？我听到一个方法，很简单，就是让他去干一件在时间上敞口的小事。小事，就是不太难，人人都会做的事；时间上敞口，就是没有硬性的时间要求。比如说，让他去研究一个公司或者一个项目，然后绝不主动去问他这件事的进度，看他的反应。如果他能在你预期的时间内给出结果，而且结果还不错，那这个人大体上就是靠谱的。你想，结果不错，证明他有基本能力。但更重要的是他能在预期的时间内给反馈，就证明他能在任务和结果之间完成闭环。这在职场上是很重要的品质，仅此一点，就胜过了很多人。如果更进一步，他在反馈结果的时候，还能呈现出系统的方法，那这就是他的加分项了。你看，这就是职场里判断一个人的大秘密：获得机会，全看小事，而不是大事。有个朋友对我讲，现在判断一家公司的管理水平是不是跟上了互联网时代，有一个标准，就是是否还在大面积地使用打卡机。这个标准简单粗暴，但往往又很说明问题。我问为什么。他说，使用打卡机，说明公司用工资买断的是员工的工作时间。但是在移动互联网时代，最不可控的就是时间。每一个人的时间都被微博、微信、短视频、游戏切成了碎片。一个人只要有一部手机，你就基本没办法管理他的时间——他完全可以出工不出力。更重要的是，打卡上班，说明这家公司的经营效率还建立在公司组织内部的协作上，这明显是背离时代趋势的。现在的趋势是，员工有越多的时间在和组织外的资源进行协作，公司的效率才越高。要做到这一点，对员工的时间管理就必须放开，就必须放弃原有的规则体系。一个人不应该有敌人，但应该有对手。为什么？有两个原因。首先，敌人损耗的是你的力量，而对手不一样。有对手的人生，往往让人获得力量。很多人都有体会，和某个人暗中较劲儿是我们前进的重要动力。但更重要的原因是，如果我有敌人，我会以输赢为目标。而所有的输赢，其实都是暂时的。所以，一旦我们有敌人，不管这个敌人是谁，我们就已经把自己的目标狭窄化了。所以说，“竞争意识损害竞争力”——这句话，我们是贴在自己公司墙上的。但是有对手就不一样。我们和对手比的，不是输赢，而是高下，这是一个没有尽头的无限游戏。这就把自己发展的天花板揭掉了。所以说，如果有人把我们当敌人，我们应该把他变成对手。也就是俗话所说，他打他的，我走我的。举个例子，去菜市场买菜时，如果你觉得自己的砍价能力不行，你就跟在一个会砍价的大妈后面，等大妈砍完价，你对老板说，“我也来两斤”。你看，这多划算，大妈砍下来的低价，你也能分享。这就叫“跟对人，做对事”。不过这还不是最高境界。真正跟人的方法是什么？是你跟在大妈后面，看大妈和老板僵持不下的时候，再加入，帮着大妈对老板说，“你便宜点，我也来两斤”。这就是团购了嘛，老板可能就答应了。你和大妈都拿到了一个本来拿不下来的价格。所以你看，跟人的技巧不是搭顺风车，而是在关键时刻主动加入，成为决定性的力量。这其实就不只是跟人了，而是把仔细观察、主动介入和积极合作3件事合而为一了。在工业时代，是公司出工资换取员工的工作时间。你上班，我给钱，钱货两清。彼此的权利义务到此就结束了。但是未来不一样，创新活动成为公司存在的理由。所以，员工本质上不再只是花时间来上班，而且是用自己的创造力来投资这家公司。他们不仅要获得工资收入，更重要的是，因为是投资，所以他们的创造力也必须获得投资性的收益。换句话说，公司还要为员工本身的成长和市场价值增值负责，只有当员工意识到他是在为自己工作，不但为企业创造利润，还能借此机会让自己的未来更值钱，这种合作关系才能持续下去。一位人力资源行业的资深人士说自己是怎么识别一个人是不是靠谱的，很简单，就3条。第一，看这个人在面对一个突如其来的任务时，第一反应是什么。是倾向于行动，还是倾向于反抗？有人的直觉是批判这个任务不合理，有人是马上找解决方案，那当然后一种人靠谱。第二，看这个人用什么态度对待地位明显不如他的陌生人，比如饭店服务员什么的。第三，问我们自己，如果我和这个人一起出差，飞机误点了，我愿意和这个人在候机室一起待几个小时吗？这3个问题说明什么？说明3点：第一，这个人有进取心；第二，这个人有善意；第三，这个人有吸引力。3点都符合，这人差不到哪里去。其实每个人的自我修炼也可以参考这3个方面来进行。和一位心理学家聊天，他说，人类最不好的情绪就是恐惧。富兰克林·罗斯福不是说过吗，我们唯一值得恐惧的是恐惧本身。为什么？因为人类的情绪是在进化过程中形成的，本来都有用。比如恐惧，一旦遇到危险情况，不管三七二十一，掉头就跑，就可以避免被伤害。但是进入现代社会之后，情况变了。遇到不好的事情，你跑，往哪儿跑？每一个人都被财产和社会分工限定在某个位置上，遇到事情最好的办法是硬着头皮去解決问题，而不是跑，所以，几百万年进化来的恐惧本能反而成了我们的拖累。每一次不由自主的恐惧，比如怕完不成任务、怕丢脸、怕被老板骂，等等，回头一看，它所造成的伤害，比那个后果真正发生造成的伤害还要大。亚马逊老板贝索斯是一个很严格的人。据说，他给高管发邮件，经常只有一个问号。光这个问号，就能吓得人瑟瑟发抖。那么请问，这么个风格的人，一天工作多少个小时？请记住，不是“996”，更不是“007”。他说，一天要睡够8个小时，上午10点前基本不开会；比较费脑子的会，午饭之前开；比较困难的决定，下午5点前就做。所以，他基本是个早睡早起的人。跟我们印象中勤奋的创业者不太一样吧？他的时间投入明显不够啊。那为什么他可以这样呢？贝索斯自己是这样说的：“我每天的主要工作，是做少而精的决策，要是每天能做出3个明智的决策，那就够了。所以要休息好，睡得好。”你看，贝索斯的做法其实重新定义了“勤奋”这件事。勤奋，不再是对自己时间资源总量的无限开发，而是对自己时间使用质量的无限提高。理论上讲，任何一个意思都可以用两种措辞来表达，一个是收益措辞，强调对方会得到什么；另一个是损失措辞，强调对方会失去什么。人天生都害怕损失，所以一个人会不会说话，关键看他经常用哪种措辞。举个例子。“老婆，我玩的时候能想着你吗”，这叫收益措辞；“老婆，我想你的时候能玩吗”，叫损失措辞。感觉到区别了吧？再比如，“你的作品，我有3点修改意见”，这叫损失措辞；“这作品要是能增加3个东西，肯定更受欢迎”，这叫收益措辞。我试了下，把损失措辞改成收益措辞，马上显得情商高很多。有一位很有水平的领导跟我讲，他的领导风格是从来不否定下属。他说，干成任何事，先决条件是团队里所有的人都有内在动力，想把事干成。一个打工的人，职位又不高，挣钱也不多，是经不起你几次否定和打击的。那他怎么做呢？如果和下属意见不一致，他就会假装听不懂，“你再说一遍”“哦？你再仔细说说你的思路”“你是不是这个意思”，然后把自己的想法说一遍。你放心，甭管这两个意思差别有多大，下属马上就会把意思统一到领导的意思上来，而且对其中的差别浑然不觉；或者暗自庆幸，幸亏领导没听懂我的意思，然后就当真把领导的意思当成了自己的意思。什么意思呢？就是打仗的时候要把最精锐的士兵选出来，放到一起，成为像刀锋一样的力量。不管古今中外，这都是战场上的惯常做法。道理很简单，最精锐的士兵放在一起，才能让他们感受到荣誉，才能激发他们的战斗力。如果把他们分散在比较弱的队伍里，旁边的人就想了，反正天塌下来有大个子顶着，我不用怎么出力。不仅精锐士兵的荣誉感下降，还会拉低其他士兵的战斗力。其实职场里也一样。我就见过很多老板，喜欢把能干的人分散使用。表面上，似乎各个业务条线的力量比较均匀，但是实际上会削弱公司整体的实力。让能干的人在一起彼此激发，让稍弱的人无从依靠，也有机会变成能干的人。有同事问我一个问题，工作能力的本质是什么？还真把我问住了。如果倒转一些年，在分工清晰的社会，工作能力就是职业技能，厨师就得会做菜，医生就得会看病。但现在职场上的大量工作都是新的，谁也没有为这些工作准备好什么职业技能，那工作能力还怎么体现呢？我自己的体会是，工作能力就是分清主次的能力。在全局中分清主次，就是分清当下最重要的任务是什么；在一个时间段内分清主次，就是分清今天上午最该做的工作是什么；在一篇文档里分清主次，就是分清我写这篇东西主要得说清什么。因为现在职场的残酷，往往体现为对事务主导权的争夺。哪怕我是一个领导，如果不能分清主次、掌控自己的时间表，别人一定会来把我的时间扯得稀烂，让我的行动模式变成应激反应模式。分不清主次，即使我再有能力，最终可能也会一事无成。我们经常说“信息就是权力”。但很多人觉得这话挺怪的，有信息的人，比如说一位记者，他能有什么权力呢？这个问题要钻到权力系统的内部才看得懂。举个例子。你现在是一位大老板，你有组织内的一切人权和财权，想提拔谁就提拔谁，想花什么钱就花什么钱。但问题是，你凭什么要提拔这个人，而不是另一个人呢？凭什么要花这笔钱，而不是那笔钱呢？这就需要信息了。要知道，权力可不只是予取予求，权力是要对结果负责的。再举一个例子。老板给你布置一个活儿，而你掌握全部信息，所以你想干的事，你就会痛痛快快地去干；而你不想干的事，你要么反复强调困难，要么频繁地请示，那领导自然也就干不成。你说，实际的权力是掌握在你手里，还是掌握在你的老板手里呢？在所有的人生忠告当中，有一条我觉得特别重要，那就是不要考验人性。无论是故意拿利益去诱惑一个人，看他是不是品德高洁，还是故意为难自己的伴侣，看他是不是还爱自己，都不要。但问题是，为什么不能考验？是因为人性本来丑恶，经不住考验吗？不是。我看到一个观点说，之所以不要考验人性，是因为我们自己不能作恶。你想，人性中本来就既有魔鬼，又有天使。那我们该做的事情，用李希贵校长的话说就是，“让魔鬼沉睡，让天使起舞”——这是我们和他人合作时的基本原则。如果我们设置诱惑考验对方，就是主动把对方人性中的魔鬼叫醒。这并不证明对方是魔鬼，而是我们亲手把对方人性中的魔鬼释放了出来，那么，作恶的岂不就是我们自己？所以才说，千万不要考验人性。为什么人和人之间会有冲突？而且经常是为了鸡毛蒜皮的小事，经常发生在至亲至爱的人之间？心理学博士陈海贤解释说，如果有一件事，你正在犹豫不决，这时候你身边的人告诉你应该怎样，你可能反而就想着偏不怎样。比如，你正在打游戏，犹豫要不要去帮老婆带孩子，但老婆一叫你，你反而特别光火；你本来犹豫要不要结婚，但老妈一催，反而让你很排斥，没准儿还会吵一架。为什么？这是因为，人内心冲突的痛苦程度，要比外在的人际冲突更剧烈。为了回避内心的痛苦，我们就把它转换成了人际关系冲突。这样一来，我们就能逃避自己的选择——都是因为别人的错嘛，于是自己就心安理得了。所以你看，本质上，我们不是和别人有什么沖突，我们只是待在犹豫中不肯出来而已。一个人变成熟，最难过的一关是什么？我觉得是他的处世原则从正确变成得体。无论什么情况，这事都是对的，这叫正确。但是到了成人世界里，学会根据情况变化来做行为上的变通，这叫得体。比如有一次我听蔡康永说到一个例子。如果你遇到一个半熟不熟的人，人家跟你打招呼说，最近挺好的吧？你回答说，不好，我刚检查出得了很严重的病。人家跟你又不是很熟，你这么一说，对方肯定张皇失措。他总不能说，那你好好保养，然后转身就走吧。他得想办法安慰你。可安慰于事无补，你又没有什么明确的求助，这不是让人家为难吗？他说，我有一个理论叫“动词哲学”。简单说就是，要拒绝名词的诱惑，不要试图去成为一个名词——无论多好听的名词，而要去成为一个动词。“你们年轻人有的是时间，所以你们可以成为很多的动词。”这个跟学生讲话的角度真好。其实成为名词，还是成为动词，都在自己的一念之间。比如说，我认为自己是个爸爸，那就有对孩子的责任，但是难免也会感觉有支配孩子的权力。活在名词里，很容易给自己一个想当然的暗示，以为自己真的拥有什么。而换成动词就好多了，比如支持、陪伴或者是照料孩子的成长。用动词来描述自己的角色，会让自己目标明确，而且活得有活力。无论你觉得自己是一个白领、商人、学生，还是干部，你都可以试试给自己换一个动词，会有很奇妙的效果。普林斯顿大学教授、著名经济学家阿维纳什有一次给本科生上课，临下课的时候，做了一个博弈论的实验。他拿出20美元，说谁鼓掌时间长就给谁。结果你猜怎么着？鼓掌持续了4个半小时。这个数字很令人震惊。我们可以想象一下，任何一个人单纯连续鼓掌4个半小时是什么感受？那他们为什么鼓这么久？我想无非两个原因：第一，目标偏移了，坚持鼓掌4个半小时的学生应该不是为了那20美元，而是为了斗气；第二，被存量绑架了，我已经鼓了1个小时的掌，现在停下来，不就白鼓了嘛，所以只好继续。目标偏移、被存量绑架，这其实就是人生失败最重要的两条原因。心理学者李松蔚提到一个有趣的观点。他把我们观察世界的方式分成了两种。一种叫“原因论”，就是凡事找个原因。我刚刚发了一次火。为什么？因为对方不像话，因为我忍了对方很久，因为我喝多了，因为我从小受过心理创伤，总是管不住自己，等等。总之，凡事找个原因。还有一种观察世界的方式，叫“目的论”。不管自己做了什么，总要设法洞察自己真实的心理目的。比如，我刚刚发了一次火。为什么？因为我想用这种方式控制对方，因为我想找个替罪羊把责任推到他身上，因为我在别的地方受了委屈，我想找个出气筒，等等。你听出来了，按照原因论看世界，很舒服，但是没有用；按照目的论想事情，很艰难，但是指向了自我改变。财新传媒总编辑王烁在一篇文章里引用了作家菲茨杰拉德的一句话：“能同时拥有两种截然相反的观念，还能正常做事的人，才是有第一流智慧的人。”这话说得真好。我们一般都喜欢把有智慧的人想象成那种价值观清晰、逻辑一致的人。但实际上，高手境界，恰恰是混沌的，而不是清晰的；是随机应变的，而不是条条框框的。举个例子。投资理财的高手，绝对不会一味地谨慎，或者一味地大胆。他最有价值的判断，可能是在电光火石的一瞬间做出的，甚至跟他平时主张的逻辑完全相反，这才叫高手。很多人都说，成长就是为了懂得更多道理，这句话其实应该改一下，成长是让自己的精神世界能够容纳更多相反的道理，并且知道在什么时候使用什么道理。大多数人是怎么过一生的？日本作家中岛敦有一句话：“因为害怕自己并非明珠而不敢刻苦琢磨，又因为有几分相信自己是明珠，而不能与瓦砾碌碌为伍。”你看，把自己耽误了的最重要的原因，就是犹豫。我见过的厉害的人，都有一个特质，就是莫名其妙地坚信自己一定能把某件事干成，虽然细究起来，他也没有什么理由。那怎么判断一个人是不是坚信自己的目标呢？看两点就行了：第一，他是不是有一个多年来一直在说的理想；第二，他是不是一直在做一些脚踏实地的事，也就是干着脏活、苦活、累活来实现这个理想。所谓“在云端里写诗，在泥土里生活”。理解了这个状态，我们就可以读懂作家木心的那句话了。他说，“生活最佳状态是冷冷清清地风风火火”。这才是一个真正的理想主义者的样子。润米咨询创始人刘润说过一种自我修养的方法：抽身出来看自己，自己不住在自己的身体里，也就是把自己“客体化”。这么说有点抽象，来看一个具体的例子。比如，你问自己一个问题：我如果是老板，会雇我这样的人吗？这是一个很神奇的问题，看着简单，但是很多人一想这个问题，马上就吓一跳。对啊，我这么懒，这么小心眼，我要是老板，肯定把这样的人开除了。这个问题你还可以接着问：我如果是老板，会让我这样的人升职加薪或者独当一面吗？答案放在自己心里就好。你看，这就是客体化。把自己当成另外一个人，马上你就能获得一个更冷静客观的思考基础。这句话经常用来解释自己某个行动的正当性。我忍不了了，所以就这么干了。其实，只要是在忍无可忍的状态下干的，无论这件事是成是败，是对是错，后果是好是坏，都是不该干的。为什么？因为，人一生努力的目标，不就在于让自己的选择余地越来越大吗？换句话说，就是避免让自己没有选择。而忍无可忍，就等于承认自己陷入了没有选择的状态。其实仔细想想，人怎么会没有选择？就是被人拿刀顶着脖子，也有委曲求全和舍生取义两个选项。经常有人问一个问题：到底是努力更重要，还是选择更重要？我看到一个答案是这样的：当你有选择时，选择更重要；而当你没有选择时，努力才重要。这个答案其实还有一个延伸——努力是为了什么？是为了让自己更有选择。他说，什么叫奋斗？加班，是奋斗吗？拼命往外面跑，是奋斗吗？都算。但最有价值的奋斗，是我们内心的挣扎，就是所谓的“天人交战”。我应该怎么怎么做，但我现在做不了，我怎么去调和？我必须怎么怎么做，但我不会做，我应该怎么办？别人让我做什么做什么，但我就是不情愿，我应该怎么办？我现在就想做这件事情，但我未来可能会因为这件事情而受损，我应该怎么办？这样的“天人交战”经历多了，一个人才能成熟，才知道在各种微妙的情形下怎么找到内心的平衡。弗里德里克•迈特兰德讲过一句话：“简单是长期努力工作的结果，而不是起点。”对，当我们看到一个人做某件事很轻松，讲出来的道理很简单，那是因为他已经把最艰难的平衡和内心的冲突都消化掉了，而那些东西是永远也讲不出来的。哲学家齐美尔说过一句话很有意思：“最高境界的处世艺术是不妥协却能适应现实，极端不幸的个人素质是不断妥协却还不能适应现实。”你看，这就把高人和普通人区别开来了。为什么会这样？答案是两种妥协和适应的本质不一样。高人的不妥协是行动上的不妥协，适应是态度上的适应。有领导力的人都这样，我心里有的行动目标是不能变的，但是面对不同人的不同情绪，我可以自如地变通。而普通人正好反过来，他们不能妥协的是态度，行动上倒是可以随意地变。你一定听过很多人说这样的话：“我跟他捣乱，不是为什么利益，我就是咽不下这口气。”或者，“这件事我之所以不做，是因为没必要非得把关系搞僵”。你看，他时刻在意态度和情绪，因此不坚持任何行动。这就是为什么老是妥协却很不幸的根源。什么叫真的懂一个行当？有8个字，“不说是非，只说趋势”。我觉得有道理。所谓说是非，就是总做对错判断。什么是对的，什么是错的，哪家好，哪家坏。这不叫真懂。为什么？因为他看到了现象，但没有能力理解形成这种现象的原因，所以只好做情绪性的、表面的是非判断。但是真懂的人就不一样。在他看来，很多事看着不合理，可背后都有不得已的原因；很多事看着繁花似锦，可事实上也许已经开始走下坡路。所以，真行家看自己的行当，看到的是各个因素之间的互动关系，尤其是在时间上的发展趋势。有人说：“我在一个群里喊，谁给我推荐一款好用的500块钱以下的耳机，结果没人说话；而如果我在群里说，500块钱以下根本就没有好用的耳机，肯定马上就会有好几个人扑上来跟我抬杠，说这款不错，那款也不错。”你看，这是一个很有趣的效应。面对一个问题，让我们给出一个答案，这个难度很高；而如果面对一个答案，让我们给出一个反对意见，这似乎就要容易很多。所以有人开玩笑说，中国最大的在线教育平台，根本就不是什么学而思、猿辅导，而是微博。不管你在微博上说什么，都有人出来教育你，而且还免费。这是为什么？有一句很有哲理的话可以解释这个现象。这句话是：在人群中，要高度重视分歧。分歧比共识重要，因为分歧肯定是真的，而共识有可能是假的。心理学家卡尼曼有一个观点，我们对于一段过去的经历是不是感到愉快，取决于两个因素。第一个因素，是这个经历中最顶点的体验。比如你到埃及旅游，你觉得最好看的是金字塔。那好，多年之后，你想起埃及就会想到金字塔，至于旅游过程中哪顿饭吃得不好，导游有多讨厌，你都不会记得了。第二个因素，是当这种经历结束的那一刻我们的感觉。举例来说，你到埃及旅游，最后在机场发现行李丢了，你很抓狂。那此前什么有关金字塔、尼罗河的体验，都大打折扣，你对埃及的记忆恐怕会永远很糟糕。有人问，怎么搞好一次演讲？按照这个定律，心理学家会告诉你，首先在过程中准备一两个让人记得住的细节或者金句，然后再准备一个厉害的结尾，演讲基本就成功了。看到这么一段话：“一个成人，最好的进攻性武器是自己的智商，最好的防守武器是自己的道德底线。而有人正好相反，他们喜欢用道德武器来攻击对手，然后用蠢来捍卫自己的尊严。”这段话说得真好。扩展开说，一个人对自己的生活满意，其实是建立在3种感觉上的：安全感、优越感和存在感。这3种感觉缺一不可，但是也有优劣之分。坏的安全感的基础，是讨好外界，而好的安全感的基础，是信任外界；坏的优越感来自攻击他人，而好的优越感来自达成目标；坏的存在感，是不断需要外界对自己认可和表扬，而好的存在感，只需要对自我成长有清晰的感知。所以，我们得警惕3件事，就是讨好外界、攻击他人、索取表扬。这3件事我们做得越成功，自己反而就越失败。著名产品人梁宁有一句话：“理性的反面不是感性，而是本能；感性的反面不是理性，而是麻木。只靠本能反应的人不会成功，心灵麻木的人不会幸福。”说得真好！我们平时往往是在理性和感性这两端之间找自己的状态：我是理性一点好，还是感性一点好？但梁宁的这段话暴露了一个真相：很多自以为感性的人，不过是追随了自己的本能，好吃懒做，喜怒无常而已；很多自以为理性的人，不过是对世界没有感觉，感受麻木，不会感动而已。理性和感性这两种特质，不是我们生来就有的，而是需要不断修炼才能获得的。我们完全可以既拥有理性，又不缺感性。它们是我们提升自己的两个通道：用理性纠正我们的本能反应，用感性激活我们麻木的心灵。据说，唐朝的时候，宰相李德裕看不惯诗人白居易。这本来没什么大不了，官场上的一点私人恩怨而已。但是有一次，有人对李德裕说，白居易的诗文写得好，你要不要看看？李德裕说：“吾于此人，不足久矣，其文章精绝，何必览焉！但恐回吾之心，所以不欲观览。”什么意思呢？就是说，我早就不待见白居易这个人了，但是我知道他文章写得好，万一我看了，对他印象好起来怎么办？所以我不看。这话说得当然是意气用事了。不过，这话也暴露了我们日常思维的一个特点——我们通常并不是从事实得出观点，而是先有个观点，然后选择相信那些我们愿意相信的事实。很多人的人生可能性就是这么被封杀掉的。“人生最不幸处，是偶有一失言，而祸不及（我说了错的话，但是好像也没什么后果）；偶一失谋，而事幸成（我没有精细筹划，但是事居然还办成了）；偶一恣行，而获小利（我偶尔胡作非为，居然还拿到了一点小利益）。后乃视为故常，而恬不为意。则莫大之患，由此生矣（我要是觉得本该如此的话，那就要倒大霉了）。”这段话算是中国人的传统智慧了，难得的是说得这么精炼。你看，人犯了错，受到了惩罚，其实不见得是什么大灾大难，也可能是老天爷给咱们的重要提醒。提醒得越不及时，后面的祸害反而就越大。要是这么说的话，什么样的环境对一个人最友好？过去我们总以为宽容的环境最友好，其实也许还要加上一个条件，那就是反馈及时。反馈及时，同时也宽容的环境，才是最友好的。书中有一个有趣的观点：有人对你说，请不要想象一只大象，做什么都行，就是不要想象一只大象。你会发现，没有人能够做到。因为每一个词语其实就是一个认知框架，一旦说出来，就是唤醒。不管你是肯定还是否定，你都已经在框架中了。所以，我们在日常生活中最需要警惕的，就是按照别人提供的框架想问题。虽然你觉得赞成和反对是你自己做主，但实际上，当家的人不是你，而是给你这个框架的人。比如说，有人说尼克松是个骗子，尼克松在电视节目上就反复解释我不是个骗子，结果是所有人都认为他是个骗子。人是可以跳出既定的框架去思考问题的，这是人比机器高级的地方。反过来说，人和人之间的博弈，就是看谁能用自己的思维框架“套住”别人。有一个词叫“注射式洗脑”。什么意思呢？就是问人一个问题，然后这个问题就像注射器一样，精准打到对方脑子的某个部位。举个例子。要是有人问我，罗胖，你最近为什么状态不太好啊？那我一般都只能反应说“没有啊”，或者说“哦，可能是因为最近睡得不太好吧”。你发现没有？不管我怎么反应，我都是在对方给定我的框架下做反应。我被迫接受了一个没有事实依据的别人的框架。所以，如果有人用“为什么+一个观点”的方式问你问题，比如“为什么最近老板好像有点针对你啊”，或者“为什么你不着急结婚”，那他可能就是在对你进行“注射式洗脑”。越战期间，有很多美国军人当了俘虏，有的人活到了战后，有的人则没有。《基业长青》的作者吉姆·柯林斯拜访其中一位活下来的军人时问：“你是怎么熬过来的？”这位军人想了想说：“我从来不怀疑我可以出来。我有这个信念。”“那什么人没能出来呢？”这位军人回答：“就是那些乐观主义者。”吉姆·柯林斯说：“你又说坚信自己能出来，所以出来了，又说乐观主义者死得快，这不是自相矛盾吗？”这位军人说：“不矛盾啊，那些乐观主义者并不是真正有信念，他们只是天天在想，今年圣诞节之前，我一定出得去；复活节之前，我一定出得去……然后反复失望，最终就抑郁了。”你看，真正的乐观主义者，不是对任何具体结果有预期，而是有一种毫无来由的信念。科幻小说家阿西莫夫曾经遇到过一个犹太人。这个人见面就开吹，我们犹太人厉害啊，在诺贝尔奖得主中比例很高啊，如此这般，一通海聊。阿西莫夫说：“那我要是告诉你，黄色小说的作者有60%是犹太人，华尔街的骗子有80%是犹太人，你会怎么想呢？”阿西莫夫说：“假的，我瞎编的。不过，如果是真的，你会有耻辱感吗？”你看，其实每个人都多少在用群体思维想问题，用一些跟自己八竿子打不着的人的荣辱来确定自己的荣辱。这没什么错。但是能超越这种思维的人，才是真正的牛人。顺便说一句，阿西莫夫自己就是一个犹太人。2001年的“9·11”事件中，大约有2500人死在了被飞机撞塌的世贸中心大楼里。遇难者家庭得到了各种机构和慈善团体的捐赠。但人们没有想到的是，“9·11”还导致了另外一拨受害者，那就是因为害怕坐飞机转而开车的人。可开车遭遇车祸的概率比坐飞机遇难的概率高多了。“9·11”发生后的3个月里，在美国公路上新增的丧命者将近1000人。可以说，他们也是“9·11”事件的间接受害者，但是这些家庭没有得到捐助。这是纳西姆·塔勒布在《黑天鹅》这本书里举的一个例子。它指出了当代信息社会的一个困境。当我们根据信息来决定我们投入资源的方向时，会造就新的不公平。谁构建了信息上的吸引力，谁就拥有财富。而不会吸引注意力的人，就会是这个新文明里的新穷人。我们经常会劝人。如果劝了人，他不听，我们就难免沮丧，觉得劲白费了。但是我听到一个说法：我们沮丧是因为我们对语言的作用在模型上有误解。什么意思？你想，过去我们说话劝人，心里想的模型是什么？“话是开心锁”，是钥匙和门锁的模型。钥匙打不开锁，那当然就是失败。但是语言真正起作用的模型，不是“钥匙模型”，而是“种子模型”。一句话说给一个人听了，就像种下一颗种子。你不见得马上有收获，但如果是一颗好种子，它自己会长，将来某一天也许就会开花结果。比如，我们经常会遇到有人对我们说，你当年的一句话，对我影响很大。其实我们自己也许早就忘了说过那句话。这就是种子的力量。这让我们又多了一重理由去谨慎发言。有价值的话多说，谈论是非的话少说，因为它们都像种子一样，会长的。曾国藩这辈子说了好多名言警句，可他自己最重视的是这么一句：“不信书，信运气，公之言，传万世。”不要信书上讲的那些，要信运气，这是曾国藩给自己拟的墓志铭。活了一辈子，他觉得就这句话要传给千秋万代。孔夫子从来不信神神鬼鬼那些东西，怎么曾国藩这个大儒反而强调要信命运呢？作家杨早有一个说法，曾国藩这句话，其实非常厚道。“不信书，信运气”，其实是提醒成功人士别狂，不成功人士也别泄气。万般皆是命，半点不由人。对不确定性的敬畏和恐惧，不管对谁来说，都是最好的精神养料。
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