经纬创投张颖：如何更早发现水下隐形冠军

全新的一年已经到来，我们也在从疫情中快速恢复。今天我们想分享一篇，来自经纬创投张颖在最近的一次LP线上大会的演讲。

张颖表示最关注三件事：一是认知迭代；二是如何更早发现水下的隐形冠军，做深入产业链的投资；三是如何做创新的投后体系。以下为分享内容：

第一，我最近非常关注自己和同事们的认知迭代。首先在与政策同频的基础上，我们需要有非常严谨的认知迭代，也需要找出新的投资方法论。在某一个赛道或行业中，初投资时会谨慎出手，不要出现太大的盲点，每隔一段时间审视一下自己，然后再调整节奏。这其实是一个工作的流程，它易懂难做，但如果没有形成这种工作流程的投资同事，就会被我限速，无论是合伙人还是年轻同事。

经纬在2011年决定All in移动互联网，也是当年认知迭代的结果，因为当时觉得移动互联网是一场大变革，会带来各个层面的机会。我们从2017年开始投资电动车及产业链，就是因为我们觉得能源变革也是一个巨大的机会。能源变革首先是从化石燃料到清洁能源，最直接影响我们每个人的，就是从燃油车到电动车，车电动化之后，又更容易实现智能化，就有了从汽车芯片、精确导航，到智能座舱，甚至自动驾驶等等一系列机会。

从投资布局的角度来看，电动车还是能源变革的一个重要节点。如果没有电动车，就不会有今天动力电池的局面，而动力电池又拉动了储能电池，让人类储存电力的成本大幅下降。如果没有储能，光伏和风电这些不稳定的新能源就无法高比例并网，这恰恰是彻底改变能源格局的基础，所以2022年的光伏、储能行业大火。

电动车的发展，也的确超出我的预期。在2017年投资理想、小鹏的时候，我也没有想到渗透率会提升得这么快。在2022年11月，国内新能源车零售渗透率达到了33.8%，再创历史新高。

而行业里一个比较激进的预测是，到2025年电动车在新车销售中渗透率会达到70%。虽然数字很夸张，电动车行业也在面临一些问题（比如因为需求疲弱，特斯拉在2022年交付的汽车数量低于最初目标），但这依然是一个值得挑战的目标，并且中国自主品牌的车企占比会越来越大。

此外，现在有很多要素市场都在改革，这些改革很重要，也是能带来商机的，我们需要有更敏锐的嗅觉。

第二，是怎么更早地发现水下的隐形冠军。在这一点上，我们要学习产投，去寻找那些在某个产业链环节中的必需品，可能是材料，或是核心设备等等。我们要重新审视那些一眼看上去行业天花板没有那么高，但有技术壁垒和定价能力的公司，时刻关注他们能否顺着行业演变而延展到其他产业，从目前的“小而精”变成未来的“大而全”。

这里面很重要的一点是要做深入产业链的投资。硬科技时代，与以前TMT投资最大的不同在于，你必须要有产业链的节点资源和认知能力，如果没有这两点，几乎是没有办法做投资的。如果等到公司的商业模式被验证之后再想着投进去，财务投资人的空间就很小了，产投和国资会更加强势。财务投资人最重要的护城河，就是要更早地发现机会、承担更大的风险，要抢在产投和国资认可之前投进去，这就要求很高的节点公司资源和产业认知能力。

我想举两个产业节点资源和认知的例子。一个是在车载以太网领域，有一个重要的市场分歧是多少兆的车载以太网够用，是百兆级的还是千兆级的。当时市场中有一种声音是，由于现在车的数据传输量还比较低，不可能一上来就需要千兆级的。但由于我们投资了理想、小鹏这样的主机厂，我们在沟通中发现千兆级的技术方案可能很快会落地，所以最终投资了直接针对千兆级以太网的景略。

另一个例子是光羿科技，它是做电致变色新材料的，也是国内唯一可以实现大面积曲面产品量产的公司。在我们投资之前，他们主要想做针对手机的产品，但我们看到了变色玻璃在电动车上的应用前景，所以建议他们去做电动车的天幕。所以先在一个行业投资布局3-4个节点公司，然后基于这些节点再去延展，让被投公司之间形成协同，这一点如今至关重要。

从2018年中美贸易摩擦、芯片“卡脖子”开始，我们就切实感受到其实在新材料、高端装备、生物技术等领域，我们还是有很大短板的。并且对于数字经济来说，最近与美国的差距也是在拉大的，并没有缩小。

在很多前沿领域，要想发展和创新，其实并不仅仅是这一个行业的事情，很多技术都是融合在一起的，所以我们也非常看好多学科交汇的技术融合地带。像经纬支持的万众一芯，这个创业项目将半导体技术用于基因测序；还有三迭纪，将3D打印和药理学相结合。

此外，在硬科技投资的时代，我们关注的企业指标也有很多变化。其中最重要的转变，是从原来对总市场规模的关注，转变成对定价能力的关注。这背后的逻辑是，以前TMT投资的时代，企业追求的是赢家通吃，覆盖的可以是中国10.5亿互联网上网人数，市场空间动辄上百亿美元起。但现在很多技术类公司，都是针对某一个细分领域，比如动力电池里面用的某种粘结剂，或是光刻胶这样的漫长生产链中的上游材料，客观上这些公司的市场空间看似没有那么大。

所以这时候判断的核心指标就要从市场转换为定价能力，它反映了技术有没有独特性，如果技术壁垒足够，就能有一定程度的技术垄断性，也能有足够强势的定价能力，这是对研发的奖赏。

多说一句，很多面向大众消费的制造业、消费类企业，也依然存在巨大机会。工业化不仅仅是To B的，很多制造业的终端产品都是To C的，比如刚刚提到的理想、小鹏等国产品牌电动车，还有极米的投影仪，他们也有领先的技术、很长的供应链、优质的设备和工厂。

第三，就是要做创新的投后，让我们的投后始终处在绝对领先的位置，真正帮助被投公司发展和成长。那我们要如何做呢？

首先，投后一定要创始人（在经纬，就是我）主导，持续花时间迭代和创新，才有意义。因为只有一号位主导，才会有体感，知道从移动互联网切换到硬科技时代，哪些投后环节最有价值，哪些改变需要出现，哪些地方需要创新。

在创始人主导的基础上，还必须要有足够的利他精神。在追逐利润之外，如果一个机构的核心创始人和团队，没有足够的利他精神和意愿的话，在投后方面也是会比较乏力的。

然后，在硬科技时代，投后绝对不能再是简单的招聘、介绍客户、PR等等，而是要通过各个投后小组之间协同，通过更深度的交流来前置发现潜在人才；要有协助科技创业公司做IP，国内外收购中尽调、条款等环节的专业混合小组；还要有专业的外部导师体系，在经纬亿万创业营，我们就积累了经纬“轻骑兵”团队，你可以理解成，他们是被我们过滤过一遍的，宏观专家、战略专家、组织专家、工具专家等等，深入企业帮助其解决遇到的棘手问题，并前置性地提醒创始人可能踩坑的地方……通过这些创新来赋能科技创始人，才能真的帮忙不添乱。

以前总有同行标榜他们会给被投介绍客户，其实我们的部分投资同事也有依托我们的产业链，在做这样的撮合。但我一直强调这样的思路就不是创新的思路。因为一个公司的采购体系是严谨和复杂的，不可能因为你一个介绍就卖过去。如果这么容易，为什么之前你的被投做不到，做不到是不是它的产品不够好，还是销售策略不够对？

所以我总说我们要想得更深一点，所谓细心之后的更细心，像亿万的工作坊，我们让创始人带着自己的销售高管团队进来，再请特别好的To B销售专家，来给他们做销售体系的搭建，从管理方法、组织方式、人才培训的根本角度来解决他们的销售问题。

这种授人以渔的方式，我自己觉得才是长期的有帮助的赋能。而投后就是要做长期的东西，不要头痛医头脚痛医脚。

每一个创匠都有自己独特的梦想

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