十年大厂产品专家，教你三步搞定年度目标

当然，一个公司或者部门是否使用OKR，也是取决于领导层，不是我们几个小员工可以推动的。

那么今天学姐就来教你，当领导甩给你一个KPI的时候，你到底该怎么把“化解”它，一共有三步：明确主要指标→拆解到个人→找到路径。

第一步：明确主要指标

有些时候，我们经常会被“既要又要还要”这句话所误导，弄了一大堆指标，比如既要用户量、又要交易额、还要收入……

这样定目标往往会导致我们的产品策略出现问题，我们需要明确1-2个主要指标，也就是说，老板在甩给你KPI的时候，你要搞清楚里面的主次。

可能有的童鞋要问了，为什么我们成年人不能“全都要”呢？

因为很多指标之间往往是冲突的。

学姐就来举两个身边的例子：

我们先来看一下，拼多多是怎么在电商平台这么多的情况下杀出一条血路的。

当时阿里在做“消费升级”，流量往天猫倾斜，因为天猫的客单价高，这样交易额就能蹭蹭涨了；而拼多多正是瞄准这一点，靠着卖几块钱包邮商品，牺牲了客单价，抢占了一波用户，现如今拼多多的年度交易用户数已经比阿里还高了～所以，交易额和交易用户数，往往容易此消彼长。

再举一个例子：美团在3年前已经开始盈利了，但在杀入了社区团购等新赛道后，又开始亏损了，这也是因为美团为了交易用户数的增长，放弃了利润这个指标。

所以，我们在定产品目标之前，一定要搞清楚，我们这个业务/部门，最主要的指标到底是啥？

因为互联网行业，有很强的规模效应，所以在业务发展前期，我们一般是先拓量，比如用户数、客户数、供给数、订单量、交易额等等，等规模上去了，我们再去考虑营收、利润。

所以，大家一定要搞清楚自己的业务处于哪个阶段，在这个阶段最主要的指标到底是什么。

第二步：拆解到个人

我们搞清楚整个业务/部门的主要指标（也就是所谓的KPI）之后，自己（或者自己的团队）能在里面贡献什么呢？

这时候我们就需要对指标进行拆解了：

1. 先拆解出过程指标

整个部门的KPI一般是大家通力合作的结果。

举个例子：如果你们部门的主要指标是交易额，如果你是负责交易流程的产品，那么你可以尽可能的去优化下单转化率；如果你是商户运营，那么可以想办法提升合作商户数。

这两个指标虽然不是交易额，但是其的过程指标。

也就是说：如果这两个指标提升，交易额作为结果指标，自然也就提升了，同样，如果能提升用户的客单价、单商户的交易额也OK。

所以，我们要找准自己的定位，明确哪些过程指标是和我们相关的，而不是盲目地对着一个KPI去定目标。

如果你在电商平台做C端产品，那么商业产品的合作商户数和你的关系就不那么大了，应该更专注于好的C端用户体验，提升转化率。

2. 定出数值

有了一些过程指标之后，我们就要定出具体的数值了，数值定低了老板不满意，定高了又容易给自己挖坑，到底要怎么搞？

学姐这就来支个招：

我们可以取出这些过程指标，去年一年的年同比，做成一条曲线，看一下年同比的数值和趋势。

举个例子：如果我们发现这个产品去年初的年同比是10%，到了年底变成了15%，增长了1.5倍；那么今年底就可以参考去年的增长，因为15%*1.5=22.5%，我们可以争取在今年年底，把年同比提升到30%左右。

当然，如果整个行业的大环境有变化，可以对数值进行增加或减少。

如果是比较新的产品，看不到年同比，那么可以看月环比，大家可以参考刚刚说的方法，来定出合理的月环比目标。

不过，看月环比时，大家要考虑季节的影响，比如共享单车这类业务，如果遇到酷暑、寒冬时，数据肯定会有所下降。

如果这些过程指标连月环比都没有，那么我们可以参考行业标准，或竞品的数据。

第三步：找到路径

有了数值之后，很多童鞋就觉得，产品目标就定下来了；但是学姐觉得，要通过哪些路径去实现这些指标，才是最关键的。

我们一定要在定目标的时候，就把实现这些目标的关键路径列出来，也就是关键的产品项目有哪些。

比如，我们能通过哪些C端页面的优化，来提升转化率，我们能通过哪些B端系统的优化，来提升效率，再比如，我们是否能做出新的商业产品，从而产生额外的收入。

为什么要在定目标的时候就把实现路径列出来？

因为产品项目往往需要技术、运营、销售、市场等各部门的通力配合（当然，也更需要你老板的支持），所以如果能在年初的时候就把大方向定好，提前和大家沟通，后续展开工作就会比较顺畅。

那么有些童鞋可能会问了：难道我们就只对着指标来嘛，那也太“功利”了吧？不是说好的“以用户为中心”嘛，当初的梦想呢？

学姐觉得，在找路径的时候，我们可以遵循“721原则”：