数字化的未来：穿透企业边界，迎接产业互联

撰文 | 齐卿 中欧商业评论研究总监

责编 | 翟梓然

钉钉6.0版实现了对企业业务数字化的全面支持。在此期间，中国企业的数字化转型也在向更深层次推进。据中欧商业在线发布的《2022未来管理人才白皮书》显示，在参加调研的1000家企业中，有77%的企业已经在公司业务中运用了数字化技术；更有7%的企业表示将在更深层面推进数字化转型工作。

在“PaaS First（平台优先）”战略的指引下，钉钉正成为支持企业数字化的转型底层平台，而成为平台就意味着企业要更具前瞻性，平台的进化走在应用的前面，这样才能为先进企业的应用提供良好的支持。

当企业在业务层面完成数字化转型，下一步会走向哪里？

钉钉总裁叶军认为，企业完成了组织数字化和业务数字化的升级，企业数字化转型将进入第三阶段，即企业与企业间的数字化协同，连点成线、聚线成面，最终将实现整个产业链的数字化大协同，迈入产业互联时代。

为迎接产业互联网时代，钉钉已做足了准备。2022年12月28日，钉钉7.0版发布，打通企业之间的信息壁垒、提升组织间协同的能力、降低组织间协同的门槛，消除企业孤岛。

数字技术将如何改变产业格局？企业如何通过生态圈的协同，提升竞争力，进而建成可持续的生态圈？

作为本系列的最后一篇文章，我们将结合钉钉的思考与实践，探讨上述话题。

数字技术加速

产业“模块化”趋势

在数字技术的深度应用下，产业的模块化趋势日益明显。

按照奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特的定义，技术创新是一种从来没有的，关于生产要素和生产条件的“新组合”引入到生产体系中去，以实现对生产要素或生产条件的“新组合”。从这个定义可以看到，技术创新的本质是新的组合方式。作为一个系统，新技术一定产生于已有技术的组合。因此技术创新要处理的两个核心问题是分层和分离。

分层架构是目前运用最为广泛的架构模式，几乎每个软件系统都需要通过层（Layer）来隔离不同的关注点（Concern Point），以此应对不同需求的变化，使得这种变化可以独立进行。比如软件系统通常可以分为，基础层、平台层和应用层。技术分离就是将整体系统分离为一个个独立的子系统。例如汽车作为一个大的系统，可以分解为若干子系统，包括汽车座椅、电控、传动等。为了更好地分层和分离，技术的模块化不可避免。

布莱恩•阿瑟（Brian Arthur）在《技术的本质》一书中指出，模块化之于技术经济，就如同劳动分工之于制造一样。模块化用来分割，组织和打包软件。每个模块完成一个特定的子功能，所有的模块按某种方法组装起来，成为一个整体，完成整个系统所要求的功能。

从技术的角度说，数字化将大大加快模块化趋势。在数字技术之下，产品的软硬件正在分离。产品的硬件可以遵循规模经济，进行规模化生产，但是产品面向具体的应用场景部署时，软件的灵活性又让服务做到个性化。软硬件的分离和耦合，硬件变得通用化，而服务则变得可编程，更加灵活，使得面对个性化、不确定性的时候，范围经济成为一种可能。软件、硬件的分离和耦合是未来技术发展的基本趋势，技术在这个分离和耦合的逻辑中，不断提升，相互促进，好的硬件产品让软件和服务有更好的基础，个性化的软件和服务又极大地增加了硬件产品的灵活性和个性化。

产业的模块化，可以对每个独立的模块进行设计、升级，有效地进行任务分割。由于企业可以专注于单个模块的设计、研发以获得规模经济。例如PC产业就逐渐演变为聚焦操作系统、CPU、GPU、内存、硬盘等模块的专业企业。

庞大的产业链逐渐模块化之后，数字技术使信息在产业链中有效穿透，打破了行业边界，瓦解了传统的线性价值链，价值链被切分的越来越细，传统的线性价值链逐渐变得网络化，企业的竞争优势不再依靠传统的行业整合能力，而是将自身能力颗粒化，以更为灵活的方式实现差异化的竞争优势。

我们以特斯拉为例，看产业的模块化是如何影响企业核心竞争力的。

如果特斯拉早进入汽车行业50年，那么其要思考的课题，就不是如何在数字化时代，给用户提供全新的乘坐方案和体验，而是如何效仿福特汽车大名鼎鼎的流水线，提高生产制造的效率。但特斯拉创建于21世纪伊始，随着汽车工业全球化的浪潮，模块化作为新的生产方式已在各国得到了普及。

汽车零部件的模块化能让多个小零件整合成模块，有助于整车厂逐步降低零部件自制与研发的比重。事实上，早在1916年，汽车工业就开始了对于模块化的研究，但是直到20世纪90年代才开始大规模应用。大众汽车从1996年起开始制造模块化工厂，奥迪、科斯达等汽车都相继推行了模块化生产，菲亚特旗下的小型车朋多模块化组件也占到了整车的70%。

因此在2003年7月特斯拉成立之时，汽车行业的这份高度模块化让特斯拉有了“站在前人肩膀上”的资本。模块化给整车厂提供了成熟完备的零部件，特斯拉的电池合作伙伴包括了松下与宁德时代，很多汽车零配件来自博世，这在减轻了特斯拉生产制造零部件压力的同时，也给予了其更多时间聚焦于提供整套出行解决方案。

INSEAD战略学教授Nathan Furr表示：“消费者的终极需求不是产品，而是产品背后的解决方案。大多数汽车制造商只提供产品，但特斯拉试图提供完整的服务体验：从汽车、软硬件升级、充电到保险。所以，大多数特斯拉车主都对其汽车赞不绝口，因为它不仅是一款好车，还是一个出色的解决方案。”

数字化时代，当汽车行业拥有很多成熟的模块化厂商后，整车厂再不需要自己造车。作为行业的新进入者，特斯拉充分利用汽车行业过往所沉淀的优势，站在前人的肩膀向上攀登。

产业模块化

催生开放生态

如特斯拉的案例所呈现的，产业的模块化趋势，使企业的竞争力开始更多地从内部向外部产业链延展，产业链的数字化协同，催生了新的产业形态——开放生态。

从组织生态学的角度看，开放生态会经历四个阶段。第一阶段，开放生态通常会利用平台效应吸引参与方的加入，快速增加参与方数量。第二阶段，由于参与方数量的快速增加，生态内竞争加剧，参与方为赢得竞争优势，开始尝试采取差异化的竞争战略。这使得生态内的多样性得到提升。到第三阶段，商业生态参与方开始迅速扩张，向产业链上下游分别延伸，导致参与方的关系出现新的变化。此时商业生态内，不仅仅是单纯的竞争关系，而是会产生产业链上下游的合作、互补型企业的合作等，各类竞合关系构成开放式商业生态。此时商业生态趋于稳定，进入第四个阶段，即稳定的健康阶段。

开放生态

与开放式创新

在数字化技术的加持下，开放生态对企业传统的创新方式，也带来了变革。开放式创新逐渐被企业所接受。

数字化下技术的不确定性增加，行业的边界开始模糊。在高度不确定性的环境中，技术开放模式已经发生了变化。经典的理论建议组织应该创建有机、适应性强、松耦合的结构，并且具有敏捷性，以此期望组织管理者通过快速地将组织迭代为新的组织形式来应对不断变化的环境突发事件。企业需要不断地搜索技术和市场以发现可以成功商业化的东西。任何新的知识都不仅仅是提供新的机会，还可以提供有关如何与其他现有知识连接的能力。此外，在如此高度不确定的环境中进行组织设计，需要进行广泛的外部探索，以便发现所有相关问题，并利用开放式创新来完善组织。

外部市场的不确定性可能使任何企业的先验知识陷入困境或甚至适得其反。因为首先，当一个企业的研发完全借助于内部资源时，会产生两个负面影响。第一个负面影响是所谓的认知懈怠；第二个负面影响是结构僵化。认知懈怠指的是当一个企业完全借助于内部资源进行研发时，往往产生所谓的近邻搜索，也就是，我们的企业研发人员往往在自己所熟悉的领域，或者自己所相近的领域搜索相关的信息，获得相关的灵感，而这对于我们跳出盒子来思考，打破固定的、既定的思维方式，当然是不利的；结构僵化是指当一个企业依仗于既有的、固化的一个流程来进行研发的时候，企业会陷入这个流程所制定的一个框架的禁锢和束缚，对于我们打破这个框架去拥抱外部资源，去更好地、更灵活地增加对于外部市场不确定性的掌控当然是不利的。

企业大量的知识存在于组织之外，如何有效地获取和整合，决定了企业创新的敏捷度。随着数字化的发展，尤其是自由职业——众包平台的出现，大量的、更好的资源积聚在企业的边界之外。比如，美国最大的制药企业之一辉瑞，占有的医药行业的研发资源，也仅仅占全美的2%，那意思就是说98%的医药行业的研发资源是在辉瑞的企业边界之外。这就需要我们来思考如何将更好的外部资源引入到企业内部来。

数字连接大幅地降低了信息交易成本，可以让我们更高效的通过各种方式，比如论坛与社区，更好地打造内部与外部知识交流，这是协作的桥梁管道。将外部资源更好的引入到企业内部，减少知识成本，不仅使组织能够更广泛地探索创新，而且还需要越来越多的外部贡献者参与。

面向未来，

企业需要新型战略观

面对新的产业生态，本文作者之一齐卿，在与美国理海大学方二教授合著的图书《智情企业》中对企业新的战略观提出了建议，即“控制核心，连接边缘”。

由于竞争是一个动态的过程，开放或封闭式的生态，往往难以适应企业的全生命周期。而“控制核心，连接边缘”中，“控制核心”强调的是企业对核心能力或资源的控制，无论是开放生态还是封闭生态，企业都必须找到自己的“核心”在哪里。“控制核心”使企业能够以动态视角，始终聚焦战略重点，长期保持企业竞争优势。

“连接边缘”强调的是企业与生态内各参与的互动关系。“连接”可以是企业通过数字技术，以数据的无缝衔接，实现与合作伙伴的高度协同。也可以是通过控股或建立子公司的形式，直接参与管理。“连接”并不看重管理上是否存在隶属关系，而是更看重参与各方能否实现高度的协同，低成本、高效率的实现共同的绩效目标。在这种视角下，企业战略就不需要囿于轻资产还是重资产、开放还是封闭的二元选择中，企业可以专注于战略目标的实现，使得企业的战略具有更高的灵活度。

企业如何建立协同效应？

我们可以看到，上述功能与开放式生态下企业管理的诉求高度吻合。对数字化管理思想的深刻理解与洞察，是钉钉引领中国企业数字化转型的底气。至2022年底，钉钉用户数破6亿，企业组织数超过2300万，相信更多的企业能够借助钉钉的力量，建立自己的数字化优势。