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ChatGPT与谷歌的正面交锋,戳破了“业务成果即服务”的窗户纸【数字原生组织】

ChatGPT与谷歌的正面交锋,戳破了“业务成果即服务”的窗户纸【数字原生组织】

公众号新闻

来源:数字原生组织

作者:彭昭(物联网智库创始人&云和资本合伙人)

物联网智库 原创


导读

自从ChatGPT横空出世,直接和谷歌进行正面交锋,引发了人们对于搜索引擎的重新思考。从业务成果即服务的角度来看,ChatGPT的交付与谷歌相比,显然更加直接有效。
这是我的第275篇专栏文章,我在【数字原生组织】写的第2篇文章。

自从ChatGPT横空出世,直接和谷歌进行正面交锋,引发了人们对于搜索引擎的重新思考。

互联网出现以来,谷歌建造了问题和答案之间的最短链路,让人们可以快速获取所需信息。

谷歌的模式代表的是一种聚合:将我们常见问题的答案打包,索引、检索、排序,并逐条呈现在网页上。大量问题在不足一秒的时间内,就能检索到答案。

然而人们对于寻找更精准答案的需求不会止步。

尽管ChatGPT并不是一个纯粹的搜索引擎,但ChatGPT可以为许多复杂的问题提供更佳的答案,清晰、精准、简单。

而且不仅限于答疑解惑,甚至是很多创意类型的问题,比如撰写论文、编制程序、创作诗歌和谱写乐曲,ChatGPT基本问什么答什么,就算不会也能编得像模像样。

上篇文章《值得关注的新一轮商业变革趋势:业务成果即服务BOaaS》中,我提到过业务成果即服务(BOaaS)这种最新商业模式。

从业务成果即服务的角度来看,ChatGPT的交付与谷歌相比,显然更加直接有效。


使用谷歌等搜索引擎,我们依然需要花大量时间翻网页找答案,如果AI能直接把答案递到眼前,还能保证正确率,谁会拒绝呢?

在过去的几十年里,作为科技巨头,谷歌掌握着最新的技术,是创新和增长的风向标。即便如此,谷歌也无法摆脱被超越的潜在危机,将搜索结果清单作为服务,不如更直接的将答案作为服务。

AI可能是搜索引擎的未来,虽然ChatGPT存在信息失真失实等问题,但它让谷歌意识到,能够战胜自己的是为用户提供更精准答案的人,是进一步缩短了问题和答案之间距离的人。

无论ChatGPT和谷歌的掰手腕游戏谁将胜出,服务更为贴近业务成果的一方代表着未来。因此,今天这篇文章,我们继续来探讨业务成果即服务这个新趋势:

  • 业务成果即服务的价值在于开辟新的增长空间

  • 数字原生企业更易践行业务成果即服务的商业模式

  • 业务成果即服务这种模式的关键挑战是什么?


本文的浓缩观点,欢迎戳视频号先睹为快!


01
开启新的增长空间



谷歌可以给你10万个备选回答,但是,一个图书管理员可以给你最为精准的答案。ChatGPT,这个信息时代的图书管理员已经出现,并捅破了从搜索到答案之间的窗户纸。

过去的很多时候,用户别无选择,只能自己搜索从列表中寻找答案,自己学会怎么使用电钻在墙上打孔,自己培训员工驾驶工程车辆或者高铁…但是现在,情况有了改观。

基于业务成果的服务,其背后的驱动理念是,公司提供的是业务成果,而不仅仅是产品或服务。这种商业模式中,服务合同的导向是实现业务成果,用成果说话。

业务成果即服务,这并不是一种全新的模式,正如我在上篇文章中提到,很多领先企业已经在使用这种新的商业模式,有研究显示在美国有60%的制造企业现在正在转向提供基于结果的服务,在欧洲这一数字也趋近于40%。

法国的阿尔斯通公司提供高效的运力服务,确保其制造的高铁能够全天候7x24小时满足客户的需求,如果发生故障,阿尔斯通将会承担处罚。

阿尔斯通拥有高铁车辆并进行维护,铁路机构为高铁运力即服务支付费用,从而将高铁的资本开支转化为了运营费用。阿尔斯通提供的服务,只有在满足整个营运旅程中的一系列关键指标的时候,才获得报酬。这种模型让整个生命周期中,阿尔斯通与客户频繁交互,双方都朝向实现共同的业务成果努力。

德国的凯撒空压机公司不再销售空气压缩机,他们将按需取用的压缩空气作为一种服务进行销售,使用数字技术远程监控压缩机的使用情况。

荷兰的飞利浦公司向阿姆斯特丹史基浦机场等机构客户,提供节能的照明服务,而非简单的销售LED电灯。飞利浦向史基浦机场承诺,灯光永不灭,并与机场签订了一份为期5年的合同,机场不必进行前期投资。飞利浦负责所安装灯具的更换、维护和持续优化,史基浦机场每月支付服务费。

转变为业务成果即服务的模式之后,很多公司开启了新的增长空间,尤其是市场份额普遍有了大幅跃升,自由现金流也有了持续性的改善。

通过业务成果的绑定,企业与客户可以携手改进成效,从而创造新的增长。而这些增长主要来自于“行动”和“结果”两个层面的不断优化。


“结果”不会自动产生,过去企业的产品或者行动,现在要转变成为客户业务成果的一部分。另一方面,“行动”使结果易于管理,通过持续改进“行动”和“结果”,企业与客户的携手更加紧密。

随着技术的进步,传统企业与新锐企业的持续协作与融合,业务成果即服务的采用者正在激增,并为传统企业和新锐企业都创造了更为广泛的发展前景。

02
数字原生是基础



所有的业务成果即服务模式,都具有相同的基本特征:使客户受益的是业务成果,而非企业的行动或者任务。在交付业务成果的时候,采用技术手段,使得成果可量化、可评估,而且可持续。因为涉及业务成果,在交易的过程中,将绩效、奖励、惩罚和风险等,包含在定价和采购模型中。

业务成果即服务,专注于交付可测量的结果。

为了提供业务成果,企业必须专注于客户的目标和业务成功。虽然单纯的销售产品和服务更加简单,但是对企业而言,想要保持和客户的紧密关系,用结果说话,就需要加倍努力,提供可量化、可测量的业务成果,从而获得长期的可持续的价值和回报。

业务成果即服务,由数字技术和数据支撑。

为了实现业务成果的可测量,企业就得利用最新的技术,包括物联网、人工智能、区块链等,实时了解客户业务的完成情况并主动提供服务。

企业可以采用传感器采集数据,通过5G无线传输,使用云端进行数据的处理和分析,这有助于生成数据驱动的洞察和决策。

业务成果即服务的实现,有赖于企业迈向数字原生的不断探索。

数字原生企业是指业务流程、交易和交互很大程度上由技术支持的组织,即企业在内、外部运营中均依赖数字技术获取竞争优势。

技术驱动、数据指引是数字原生企业的核心,从而使得数字原生企业能够提供更有效的、灵活的、及时的服务,更快的实现有价值的业务成果。

03
关键挑战有哪些?



“业务成果即服务...IT界的兄弟们,可以尽快考虑改行或者退休了…”
这是一位好友的留言。

他说,如果数字化落地失败的原因,全在或者大部分在乙方,业务结果作为衡量指标是合理的。事实上呢?数字化的成功是一个非常复杂的多维度的事情,单方面的让乙方承担后果,估计这个行业该消失了。业务成果即服务,仅在“业务代运营”的情况下,是可以接受的。

可见,真正实践业务成果即服务的难度不小,关键挑战有以下几点。

首先,需要转变组织的思维模式。

基于业务成果即服务的商业模式,企业不得不重新审视自己的战略、业务模型和思维模式。围绕整个客户生命周期,收集并有效处理数据,将更多精力投入于分析客户的工作流程,建立更深层次的客户关系,了解“行动”如何影响“结果”,并优化产品及服务,建立更丰富的合作伙伴生态体系,以帮助客户实现成果。

业务成果,对于客户的不同层级,本身就有不同的理解:

  • 对于CEO,扩大营收,或者改进效率,可能是一个成果。

  • 对于CMO,洞察和改变消费者的动机、意图或者行为,可能是一个成果。

  • 对于PM项目经理,提升质量,加速完成工单,可能是一个成果。


业务成果即服务,需要对什么是业务成果做出定义,管理客户期望,成果的量化应该是可测量的、清晰的和可实现的。用于衡量结果的指标也应该是明确的和现实的。

其次,需要大规模分析客户数据。

有效的收集和分析数据,成为取得成功成果的核心。这既需要运用新技术的能力,也需要对业务流程的深刻理解。

普遍的流程是通过物联网传感器采集数据,然后利用人工智能和机器学习进行数据分析。由于参与业务的合作伙伴一般涉及多种角色,这些数据分析还可能会跨越整个生态系统,引入了外部因素的不确定性,还得关注数据保护条例和隐私法的规定,从而增加了数据采集和产生洞察的难度。

最后,需要承担更高的财务风险。

业务成果即服务该如何定价,这是企业面临的广泛挑战。通过向客户保证结果,企业销售的不再是产品,而是承诺。

在传统的业务模型中,收入确认基于可预测的付款模型而设计。然而,当企业向业务成果即服务转型时,收入、利润的确认规则都会发生调整。

这种商业模式还减少了客户在合作初期的投资成本,将一部分风险转移给供应商,会在短期内对供应商的现金流产生负面的影响。


04
写在最后


面对诸多挑战,业务成果即服务的转型并不是一蹴而就的,这是一个涉及多个步骤的循序渐进的过程。

虽然困难重重,但是一旦企业朝着业务成果即服务的方向迈进,就会发现他们已经比竞争对手领先了一个段位。客户会两眼发光的投奔而来,基于业务成果的经常性收入和更高的客户生命周期价值,将会抵消和补偿初始盈利能力短期下降的转型阵痛。

如何迈向业务成果即服务的转型之路呢?一些企业已经总结形成了可供参考的路线图,咱们在下篇文章中继续探讨。

参考资料:
  1. What do we mean by an outcome? 作者:Mark P. McDonald,来源:blogs.gartner.com

  2. Scaling XaaS, Outcome-based monetization models,来源:Deloitte Insights

  3. Follow a Roadmap To Success with Outcome-Based Service,作者:Michael Mendoza,来源:Hitachi Solutions

  4. Outcome-based business models: A revolution in customer relations? 作者:Johan Treutiger,来源:mycustomer.com

  5. Outcome based Service Delivery Model,作者:Nadeem Akhter,来源:medium.com

  6. How Delivering Outcomes Changes Everything,作者:Jacob Konikoff, Alejandro Mayer, Florian Schmieg, Michael Stephan, and Stefan Trifonov,来源:BCG


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