到底要不要开律所？

2023-02-23 10:02

作者 | 亚哲

来源 | 哲响

刚刚结束了和沪上某律所的第一场线下沙龙，活动中提出了一个“灵魂”拷问，让到场的主任、合伙人们陷入了深思。那就是，律师到底要不要开律所？

为什么开所

其实，这个问题的答案非常开放。放在其他行业，等同于到底要不要开公司？“开公司”对于绝大多数的职场人员而言，可能一辈子都不会考虑。但对于律师这个群体而言，我打赌，很多人都想过“开所”的问题，为什么？至少有三个因素：最大收益、相对自由、一点理想。

什么是最大收益？

随着律师执业过程中客户资源的积累、专业能力的提升，开始逐步有了独立创收的能力。这时，有些律师就开始考虑，如何将收益最大化？

第一步，降成本。比如，律所的管理费、工位费、办公费等，能省尽量省、能降尽量降。

第二步，提收益。比如，有了律所主任的身份，可以快速获得信任，提高溢价能力；可以规划律所的费用模式，产生房租税费差额收益部分。

从理论上看，通过开律所实现利益最大化，是行得通的，并且在初始阶段，有一定的优势。

什么是相对自由？

自由，是很多人选择做律师的主要原因。如果，是自己实际控制的所，自由度会更高。

比如，不用受繁琐的用章程序、长周期的案件提现影响，可以决定律所的制度规则、文化理念、合作的专职律师等。

自由的背后是归属，自己做主，至少很多选择都有绝对的话语权，不用看任何人脸色，有一种“老大”的感觉。

什么是一点理想？

很简单，加盟或是融入一个品牌，与自身创建一个品牌的感觉是不一样。

有些律师，对于“律所应该是什么样？”“吸引哪些优秀人才？”“在区域内有着什么样的影响力？”等问题，有着自身独到的思考，并心心念念的希望有品牌来承载这些想法。有了一家律所，就有了想法承载的地方。

开所的困难

如此看来开所的确有不少益处，但理想的性感终将难抵现实的骨感。活动中，上海申同律所杨林兵主任谈及了他的认识：“开所失败是常态，成功是意外！”

为什么这样说，因为开所需要面临的“内外部双重打击”，往往会让律所主任疲惫不堪。

什么样的外部环境打击？

有两个数据的增量是可见的。

比如，2018年—2020年，10人以下律所占比分别是62.37%、65.57%、66.02%，而100人以上的大所占比分别是0.86%、0.99%、1.05%。

这两股增量的背后，反映了行业的两极分化严重。

小所的增多，促使区域法律服务市场的“非理性竞争”加剧。有些所完全是轻资产，甚至是工作室模式，成本压得低，服务质量不可控，完全沦为了“盖章店面”，没有任何管理，只是做生意的工具。

规模化大所，在过去近5-10年里，快速发展。已经形成了规模优势，在资质、案例、奖项等方面强强组合，品牌势能强劲。

由此可见，如果要开所，选择一个什么样的赛道？如何面对“价格”与“规模”的角逐？仍然是难解之题。

什么样的内部组织困境？

外部环境的焦虑，远远没有内部组织管理的问题令人头疼。律所经营模式如何选择？律所主任分配多少精力参与管理？如何平衡业务收益与管理投入收益？如何通过有效的决策形成内部的权威……解决完这一系列问题还不算完，因为很可能你长期的苦苦经营，换回的是众叛亲离。

比如，多数城市还存在的“包干制”中小律所。律所每年收摊位费6k—2W不等，还有可能更低。抛去硬性成本后，律所收益所剩无几，部分主任还要自掏腰包，才能维持律所运转。

即便如此，所内律师也不一定会感激，或许还会抱怨律所收费高且支持不够。我熟识的河南某区域“包干所”，就遇到了类似情况。该所主任，去年组建了自己的团队，因为分给公共律师的案子少了，引发了众多不满。

再比如，一些“提成制”中小律所。律所主任一边希望品质化发展，一边不敢调整收费模式，害怕费用高了难以吸引律师，费用低了缺少公共积累。一位律所主任告诉我，自己纠结是否改变提成模式已有一年之久，他最担心的是，一但动了提成，很多人会离开；人少了，律所后劲、士气会变弱。

我常说，做业务与做管理是两件事，后者的挑战会更大，甚至可能会让律所主任积累多年的骄傲一扫而空。

怎么开好所

种种困难当前，律所究竟该不该开呢？开所之前，律师又该提前做好哪些应对？我认为，了解模式、调整心态这两点很重要。

先说模式，我认为成功的律所，都有一个大前提——知道组织服务的主体是谁？说白了，律所的组织形式无非是两种：“平台型”和“紧密型”。

平台型，要以吸引和服务律师为首要任务；紧密型，以为客户创造价值为核心，二者的侧重点并不相同。在这样的理解下，就诞生了我认为三种成功的模式——

以综合性业务为导向的律所模式，其特征是，什么业务都可以承接，且律所不管律师的业务来源，这也是99%以上律所的形态。这种模式的核心在于，如何有效利用“管理费”为律师创造更大价值。换言之，管理费运用的越好，有效提升外部品牌影响，内部管理效率越高的律所，就越有竞争力，越能吸引优秀律师。

所以，这类律所最讲究运营管理团队建设。律所只有做到让律所收益与运营管理团队挂钩，而且挂钩比例越大，就越容易成功。只有一体化、职业化的运营管理团队，才真正能解决这类律所发展的核心问题。比如：盈科的职业经理人制度等。

以市场业务为导向的律所模式，其特征是，普遍单次交易、信任成本低。这类律所主要聚焦处理toC或是to小B的业务，比如婚姻家事、债权债务、维权侵权等。

对于这类律所而言，发展的考验并不在于律师的专业能力，而在于“业务来源—业务转化—业务承接—知识管理”等全流程高效的“组织能力”。因此，办理这类业务如果获得成功，必须是一家像公司一样的律所。比如：家理、旷真等。

以客户生命周期为导向的律所模式，其特征是，普遍为多次交易、信任成本较高。这类律所的业务大多是to大B的业务，客户会通过多重对比或招标来选择法律服务商，比如，高端商事争议、公司与并购、破产清算与重组等业务。

以“高端客户”为核心的律所，既要有强有力的律师团队，还要满足客户的多元需求，所以，最考验的是律所整体的服务能力、质量控制。因此，这类律所不一定服务太多的客户，但必须是“一体化”的管理，有实质的专业部门，律师收益也是以二次分配为主，不再过于强调单个案件的收益。比如：金杜、君合、植德等。

再说心态，不是每一位学习法律专业知识的人，都要成为一位顶级律师，也不是每一位律师的终局都要成为律所主任。当然，成为律所主任后，因为人生阅历、律所经验、文化场域不同，律所主任对律所该如何发展，也会有不同的判断。

我们看待职业发展，应当更加多元，实际上，身为律师的选择很多，被人尊重的职业、相对自由的工作、较有品质的生活。而作为律所主任的选择也很多，把主任当做身份溢价获得业务的增量或是真正想要打造一家能名垂律史的律所，不同的选择，自然有不同的得失，没有什么是面面俱到的，所以，道路千万条，稳定心态最重要。

有关律师要不要开律所这个问题，我并没有正面回答，但我想，如果你的内心也有类似的疑惑，看到这里心里应该有了答案，也有了方向。

END