张丽俊：再读《卓有成效的管理者》，给我的十点启发

从早到晚瞎忙的人，正在变成管理巨婴。我一路从员工做到管理者，再到创业做老板，发现自我管理是最难的。

你有没有认真想过：为什么自己工作也忙，生活也忙，但工作没成果，生活幸福感不高？因为你做不好自我管理，一直在浪费时间精力，瞎忙只会让你越来越平庸。

是什么让管理有效？怎么管理时间更有价值？怎么判断管理者的贡献？怎么用人？怎么做决策……下面是再读《卓有成效的管理者》给我的十点启发，希望能带给你一些思考。

做正确的事

什么是正确的事？

就是做对的事情，为了做这件事，你可以舍弃九件不对的事情，就是舍九取一，也就是我们常说的战略。

正确的做事是指，你知道要做好对的事情，该用什么方法，比如你要怎么做才能把销售这个工作给做好，这叫策略。

如果你想过好这一生，一半是工作，一半是生活。

每个阶段你该做什么？你对事情的排序是什么？这背后是你有没有战略思考的能力。你把这些事情做好了，就会拿到结果，如果你的选择不多，那么再努力也收获不大。

所以，我们才说选择大于努力。人生最大的智慧，就是在什么阶段做什么事情。

人人都是管理者

德鲁克在50多年前就说过，我们已经进入了人人都是管理者的时代。我们要用管理者的方式去驱动公司，这个公司才有活力。

如果老板自上而下命令员工干活，他是在为老板打工，这个公司一定不会有活力，因为员工不会为公司和老板工作。如果你驱动他为自己干活，他就会有活力了。

之前，很多管理者跟我抱怨：Cherry，我用管70/80后的方法，管不了90/95后。

我的观点是，你不要管他是什么年代的人，首先要记得视人为人，人心从来没变过。

如何驱动员工呢？用一句话来说，就是帮助他成为自己理想中的样子，然后定目标，用目标驱动，从底层帮他找到自我价值感和自我驱动感。

在一个公司，当我们为自己去努力、奋斗的时候，我们才能产生自驱，才能有效的去推动自己。否则就是工具人，让干什么干什么。那么，如何驱动自己呢？

两个方法，要么找到自己兴趣，要么提升认知。

花整块时间的时间在重要的事情上

管理者的囚徒困境是时间不属于自己。比如说很多老板和管理者，一到公司，大家都排着队等你开会。

一天开了八九个会很累，但是自己的事情一件都没做，这也是管理者拿不到成果的原因。

做好时间管理，关键是在重要的事情上花整块时间。怎么理解这句话？

首先你得知道什么事情是重要的，做好优先级排序，这里可以用到TDL （to do list)的工具，做TDL把握三点：通盘思考抓重点、重点的事情如何干好、想不明白的事情持续想。

其次，什么叫整块时间？

就是你一定要在安静的环境里，能专注做事情的时间。不要用碎片化时间做重要的事情，它没办法让你进行深度思考和学习。要想拿到成果，还是要把时间花在重要的事情的上。

你的工作有没有成果，取决于在最重要的事情上面持续投入的时间，一竿子插到底拿到结果，这是我们工作能够取得成效的基础保障。

有效的管理者关注成果，而非工作本身

很多老板的困惑是，我们该如何评估管理者的价值？德鲁克给出3个标准。

第一，对绩效结果的承诺，也就是管理者有没有完成对公司给的绩效目标。这点是最基础也是最重要的，如果所有管理者的目标都完不成，那可能公司都挂了。所以管理者要使命必达，完成公司给的任务。

第二，对价值观的承诺。文化是业务的土壤，文化必须要好。很多公司在快速发展期，规模一大，可能觉得文化被稀释了，那怎么办呢？管理者要以身作则，做好传承。比如，他为了坚守客户第一的原则，宁可不赚这个钱。用实际行动告诉员工，什么是不能做的，什么是要坚守的。

第三，培养和开发明天需要的人才，做到这一条的管理者才是卓越的管理者。因为你不培养人，当一个新业务或者业务拓展时，就没有人能做好这件事。所以，考核管理者要看他有没有带出一个好团队，是否给业务发展培养了人才。

高效会议：会前有准备，会后有结果

你开过最无效的会议是什么会？那种又长又差的会，绝对是大家深恶痛绝的。那到底怎么做，才能保证开会效果呢？

我的观点是：高效会议的背后，是我们尊重时间。那具体怎么开会呢？

第一，我们要去想，如果我是会议召集人、主持人，这个会议到底要不要开？这里也可以用TDL的工具，抓出重点问题，来判断这件事要不要做。

第二，每个会议必须有明确的目标，最好一个会议只有一个目标。怎么理解呢？比如说你要开外部的商务会，如果我们今天是去大的买卖、合作，那第一次会议目的就是让对方了解我们公司，并且对我们深刻的留下印象。了解他的需求，这是这个会议目的。

第三，会议前要深度思考和充分准备。为了达到这个会议目标，整个会议议题应该怎么设计，最好是你要写出5到10个问题，这五个问题最好是从开放到封闭。问题最好是从大到小，为什么呢？因为最后你要得到结论和答案，这个非常重要。比如为了引出这个目标，达到这个目标，我具体要怎么做。

第四，作为主持人，我们自己要有答案。很多时候，会议会陷入一种僵局，就需要有人去引导。我们不作引导最后是拿不到结论的。甚至有些极端的会议，可能是在所有人都没有结论和决策的时候，你要敢于做一个决策，对于业务端来说，有决策比没决策好，哪怕是错误的，我们后续也可以调整。如果没有决策，整个业务就停滞了。

第五，判断需要哪些人参会，如果你请来无关的人，或者请了很多人参与，大家也不会发表看法。所以你必须要判断，谁来参加是有价值的，谁参加是没有意义的。

第六，参加会议的人做好会前准备。比如可以使用飞书在线文档，把会议的目标、讨论的议题写进去，与会的人要写上自己的观点，并且共享给其他与会人。我想提醒大家的一点是，想要会议有效，主持人要把控好时间和节奏。

第七，会议要规划落地方案。比如给与会的人布置接下来的工作任务，在接下来一周内，大家要做什么？约定下一次会议的时间。重要的事情绝不是开一次会能解决的，所以我们要持续跟踪落地的进度和结果。

用人所长，容人所短

每个管理者做到管理岗位上，从自身的角度来说，一定有优势也有劣势。没有完美的个人，只有完美的团队。所以，我们在搭建团队时，不要追求能人，而是要找到在某一项任务上“能干的人”。

我们要做好一件事，并不要求你什么都行。而是要找到和自己能力端和性格端互补的团队。

清楚知道自己的优势和别人的优势，用人所长，容人所短，一定要学会搭建自己的团队。我看过很多能力很强的人，从大公司出来以后，创业失败的，比如一个技术很强的人，他不会做商业。

第二件事，怎么搭建团队？需要我们设计岗位。

比如说一个公司，组织架构最上面一层，你得有业务老大，人力老大，财务老大。业务要做起来，需要成立销售团队、营销团队、产品团队、供应链团队、物流团队、分销团队、经销商团队等。

第三件事，设置岗位职责，分析这些岗位当中，你要找什么样的人，专业的词叫做胜任力。

什么叫胜任力？就是我们能够找到，这个岗位做的优秀和普通时本质的差异性，帮我们区别一个岗位做的卓越和普通的区别。

我自己的体会是，用人和识人非常重要。比如说当你做一件事，尝试了很多办法都行不通，还有最后一招：换人。你换成另外一个人，也许这件事就做成了。

百花齐放，保持组织的多样性

要以工作任务为重心，而不是以个性为重心；以岗位绩效为标准，而不是以个人喜好为标准；只有这样，才能容忍组织中不同脾气和个性共存。

我们在用人决策时，要优先考虑：什么是正确的事，其次是用这个人可能拿到结果吗？而不是这个人我喜不喜欢。

有个误区是，不能只招同一类人。

比如说你喜欢执行力强的人，不喜欢思维发散的人，就都招了前者，虽然执行力强人，事事听安排，但是强执行的背后是缺少创新。

一个公司要做好，是集团军作战，需要产品好、技术好、销售好、研发好、品牌好。

但是我们要知道，能做好不同的事情的人，他们的特质是不一样的。如果不能包容不同特质的人，那这个公司就没有办法做到方方面面都好。

所以为什么老板都很辛苦？因为他每年都在花时间补足各项能力。比如做产品的能力、组织管理的能力。

在用人的时候，要清晰的知道他们的优点是什么、缺点是什么。所谓用人，不过是放大他的优点，把他放到最适合的岗位。你给他挑适合的岗位，实际上就是发挥自己能力。

聚焦在重要的决策上

决策需要大量资源，所以不是任何事情都需要决策的，管理者要把决策聚焦在重要的事情上。

举个案例，大家都知道贝尔这家公司，这家公司做的非常大，而且它在做公共事业，但是它是百分百的民营企业。

理论上，这家公司应该被收为国有。但为什么没有呢？因为它有个伟大的CEO，做了四个重要的决策，让贝尔公司一直活到今天。

第一个决策，贝尔电话公司必须预测并满足大众的服务需求，提出了为社会提供服务是公司的根本目标 ，而不是盈利目标，不是资本的上市目标。

第二个决策，全国性的电信事业，决不能是传统的自由企业，需要一套有效，公证，和有原则的公众管制，所以贝尔建立了一套公开透明的被监督的一套公众管理制度。

第三个决策，建立贝尔研究所，并使之成为企业界最成功的科学研究机构之一， 是一个垄断性民营企业必须自强不息保持企业活力的根本。

第四个决策，开创大众资本市场，发行AT&T普通股 。企业要长久的活着，必须有钱。所以它是向整个资本市场去发行普通股份，叫AT&T的股份。

这四个决策是能够让贝尔公司到今天为止，保持了运营的独立性、组织的创新和资金的流动。

以假设为前提，以事实为依据

决策不是从事实开始的，而是从没有经过验证的假设开始的。

所以不要去纠结这个假设本身的对错，而是要不断尝试检验，用实践来不断修正。

有效的决策者应把制定决策看做一个检验假设的过程。

两人决策只有妥协，没有决策

做决策必须从“什么是正确的？”出发，不能从“什么是可接受的？”出发；对企业而言正确的决策，未必对每一个人都是有利的；只有清楚知道什么是正确的，才能知道什么是必须坚持的，什么是可以妥协的。

为什么正规的投资公司，在做投资时会明确要求，公司不是能“夫妻店”模式？

因为白天在公司做决策，可以有理有据的争论，但是晚上回家，身份转换为夫妻，决策就是另一回事。所以两人决策等于没有决策，只有其中一人的妥协。

但真理是越辩越明的，没有充分的讨论，是不会有一个相对准确的结论的。

所以一个公司的决策班子最好有3-5个人。而且你要选股东、重要岗位，人品正直，敢于表达的人来参与决策。甚至有时候，你可以邀请客户来听听，参与决策。

这十点启示，是我自己从工作中总结的，在工作当中非常有用。

为什么我去年讲这本书用了三个月的时间？因为我结合了大量的工作应用场景，把它从几万字归纳成十条，是我们在工作中可以直接引用的。

希望大家可以多和工作结合，摆脱低效和瞎忙，成长为卓有成效的管理者。

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