学华为，不再肤浅

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内容来源：博石教育集团主办——博石标杆直播课第140期。

分享嘉宾：崔键，华为大客户销售实战专家，原华为海外地区部TK业务副部长。

注：笔记侠作为合作方，经主办方审阅授权发布。

笔记达人 | 周伟

轮值主编 | 智勇 责编&值班编辑 | 少将

第  6763  篇深度好文：8705 字 | 20分钟阅读

今天与大家分享的主题是《敢于冲锋、善于胜利——华为高绩效狼性团队建设》。

这是一个很热门的话题，尤其华为在全球范围内取得了巨大的商业成功，它的商业成功有战略、技术、企业文化、激励等多层面的原因。

华为的商业成功，离不开一支具有强大执行力的团队和进取精神。尤其在华为早期处于劣势、各方面都比不上跨国竞争对手时，华为强大的执行能力和不断进取的狼性精神促使其从一个胜利走向另一个胜利。

很多企业家在打造高执行力团队时大多流于表象、教条主义和形式主义，没有将它真正转化成员工行为。而华为在打造高效执行力方面有着一套完整的机制。

1.华为“狼性团队”的四个特征

何为华为理解的狼性精神？

任正非在他的多次讲话以及文章中，对华为狼性团队的内涵有较为清晰的定义：

① 灵敏嗅觉

狼这个群体嗅觉灵敏，远在几公里就能闻到猎物的味道，就能识别到自己的机会在哪里。对应到我们团队就是市场洞察、寻找机会的能力。

② 矫健身手

狼具备着捕食的技能，能将目标转化成自己的猎物。对应到我们团队就是项目运作、经营客户关系的能力

③ 团队精神

狼这个群体有一个非常重要的特征，也是华为特别强调和推崇的，狼群不是单打独斗，而是有着非常强的协作能力和有机分工。在华为特别强调团队作战，靠个人英雄主义很难做出成绩。

④ 奋不顾身、不屈不挠、敢于冲锋

狼发现猎物后会凶狠地扑上去，具有即使被猎物咬的遍体鳞伤甚至牺牲倒下也绝不松口的嗜血精神。

这些构成了狼群体的特质，而华为也是按照这四种特质构建自己的一套机制，最终形成华为的狼性精神以及强大的执行力。

2.打造高绩效“狼性团队”的四个抓手

华为构建“狼性团队”主要有四个核心支撑点：

① 队伍建设

有责任心、有担当、有能力、强大的干部队伍是第一抓手。

② 组织机制

有一套激活组织、让组织充满活力的机制。

③ 企业文化

④ 业务模式

1.考察干部的三个维度

虽然很多初创公司只有8-10人的规模，但此时的企业最有活力。大家不分彼此，只要有客户，大家都能主动担责，有自动补位的意识，所以执行力很强。

随着组织的扩大，比如变成100人后，人员管理就会有难度；如果团队上升到500人就更难，如果人数达5000人、50000人，尤其像华为有跨越170多个国家的国际员工，对不同文化背景、不同宗教背景下的20万知识分子进行管理，难度就更大。

华为前任董事长孙亚芳女士提出，要打造各级业务火车头。所谓业务火车头就是，各级干部就像身体的中枢线，沿着脊柱一节一节往下传递，每个干部影响一个部门和团队。

华为的二十几万人就是靠各级干部一级一级带起来并辐射影响力。孙亚芳当时主管公司人力资源和市场这两个最重要的部门，奠基了业务火车头理论。

打造业务火车头，首先要抓干部，这是华为打造团队执行力的重中之重。孙亚芳用一个模型的三个维度定义和界定干部。

① 价值观认同

一是先决维度，即核心价值观的遵从性。是否与公司是同路人，核心价值观是否与公司一致。

这也是先决条件。很多企业讲“管它黑猫白猫，抓到耗子就是好猫”，只要能给我带来业绩就行，但华为特别强调价值观的认同。

因为如果普通员工的价值观不一致，或许不会有很大影响。但如果是干部，越是高级干部，越往上走，价值观的认同对企业就会产生重要影响。

例如华为的李一男事件、联想的柳倪之争，就充分说明了越高层的干部价值观不一致，就会给华为带来越大的困扰，后来公司为此也付出了极大的努力，耗费了很多资源。

有人认为KPI或PBC考核解决了绩效问题，任职资格体系解决了能力评估问题，但其实很难对核心价值观建立评判标准。

所以很多公司会采用一些形式化、表面化的做法，例如背诵、征文、演讲比赛、歌唱比赛，甚至让员工默写行为规范等，用这种外在形式来体现价值观。

而华为则是从员工在公司内长期以来的关键事件来评判，从其行为和对重大事项的选择、取舍来考察价值观。

与大家分享一个华为关于关键事件评判的案例。2012年日本福岛大海啸，造成日本福岛核泄漏事件，至今余波未了。

当时福岛核泄漏事件发生之后，人心惶惶。中国上海与日本在海域上相隔不远，很多人如临大敌。我家在长沙，坐高铁到上海需要5个半小时，即使这样我们也感受到了冲击，那时很多人开始抢购盐，而这更多的是一种恐慌心理。

当时华为的日本代表处在东京，距离福岛300公里，坐高铁仅一个小时。当时华为日本代表处的代表阎力大面临很大压力和艰难的去留选择。

在巨大的压力下，她完成了风险评估并作出决策，最终决定将日本代表处所有后勤、非相关人员及部分家属迁移到日本郊远城市，留下40个工程师由阎力大亲自带队留守当地。

因为他考虑到，日本福岛整个灾区需要有人供设备、恢复网络和保障通信，华为有义务和责任在危急时刻帮助灾区。

当时日本本地员工被我们作为异国人的善举和担当所感动。自此之后，华为赢得了当地运营商极大的尊重，认为华为是真正可以信赖的合作伙伴。

自此，日本市场完全对华为敞开，华为产品在当地成为了主流设备供应商。华为用责任心征服了挑剔且高端的日本市场。

在当时人人都恨不得逃离日本的时候，孙亚芳、孟晚舟分别从香港直接飞往日本。到了日本，她们首先去前线做动员，鼓舞士气。在困难面前，华为一直都是“逆行”者。

在全球各地区发生困难的时候，董事长以及各级领导带头践行公司的价值观，体现出企业文化的感染力、号召力。

通过这个故事可以看出，华为干部是用永远冲在前线来践行企业文化或者价值观，并影响和带动其他的员工。华为干部就是通过这样的关键行为来评判。

华为的业务遍及170多个国家，有些国家不乏战乱、瘟疫、自然灾害、海啸、地震，但是华为散布在世界各地的领导，依然践行出了华为的价值观。

② 业绩导向

二是业绩导向。做干部必须能打胜仗，完成责任目标是硬性条件。完成目标是一个合格干部的基本条件，否则将为此承担后果。一般来讲业绩很容易量化，华为有一个绩效考核工具——PBC。

③ 胜任力模型

唯业绩论存在一定的片面性和误导性，可能还会掩盖很多问题。

有很多时候出色的业绩是由于特殊原因带来的，比如良好的产业政策和井喷的市场需求，和一个人的能力和努力与否关系不大。

我们需要干部具备持续保持良好业绩的能力。华为通过任职资格体系，来评判干部的能力和素质，从而避免业绩考察的误导性。

通过业绩和任职资格牵引干部的发展，华为建立了多通道的职业发展机制。例如技术线五级，管理线三级的晋升体系。

2.选拔干部的其它考量

① 人才选拔有强烈的倾向性

在华为干部的选拔以及培养和发展上，除了以上三个维度之外，华为有自己强烈的倾向性。

华为干部皆脱颖于基层，鲜有空降。正所谓“猛将必发于卒伍”。从主攻战场一线和艰苦地区选拔干部，这体现出华为公司的文化导向。

② 强化干部队伍的流动性

为了激发干部的活力，华为强调干部队伍要流动。因为在流动当中，才能激发潜能或狼性，去惰性。

比如公司判断你已将新工作局面打开，渡过了最难和最具有挑战性的阶段，可能会出现懈怠，为了持续保持强烈的进取心和拼搏的精神，华为会委派更新更重的任务，让你去接受不同类型的挑战。

就这样，人员在不同部门和区域、岗位之间轮动起来，持续保持组织的活力。

队伍轮动，还可以将以往经验移植到另一个部门。

比如将业务一线人员调至人力资源，就能更好的理解一线业务，支撑一线作业。这就是干部轮动所带来的价值，也是华为干部培养方面的规则。

3.有效激励的五种方式

“不让雷锋吃亏”是华为对干部的激励口号和践行准则。

① 物质激励

华为的物质激励丰厚，也是激励人最大的牵引手段。现在华为员工提供的平均薪酬能达到美国顶尖公司的薪资水平。

但华为在分配的过程当中，分配差距拉的很大，薪酬具有很大的不平衡性。在华为同样的岗位和职位，收入可以因业绩与贡献的不同千差万别。

拉开收入差距，是为了让做得好的人“给火车头加满油”并因此得到更大收益。同时公司也会动态调整薪酬策略，总而言之，华为薪酬的原则是要激励奋斗者。

华为对早期贡献者有股票分红，并且每年有较高收益。后来随着公司发展，更多优秀的人才进入，原先得到股票的元老因为有每年固定的分红收入便失去了奋斗动力。

于是华为进行改革，目的就是激励奋斗者。后来华为启动了TUP计划，即不用员工买股票，用五年分批次兑现股票收益。

激励的前置条件是将KPI与绩效考核挂钩。总而言之，动态调整薪酬和激励政策，通过利益分享和风险共担，持续激发员工的长期动力。

② 成长激励

很多人误认为钱可以解决一切问题。曾经有一个著名的人力资源机构对此做过调研，结果显示，加薪对普通员工或许有效，但中层员工更看重发展空间，而高层则看重工作的意义和价值观匹配度。

华为认为，对于不同类型的人，要采用不同的激励点，而且金钱激励效应会随着边际效应而下降。所以除了物质激励，还要有成长激励，尤其对中层干部而言，良好的组织氛围和发展空间更为重要。

③ 权力激励

逐步赋予员工承担重要项目的机会、项目签字权、费用报销权、预算审核权利等。工作中给予员工更多授权和赋能，就能增加其自信心与责任心。

④ 精神激励

华为在精神激励方面的设置奖项与奖励方式多样，目的是让员工感受到更多荣誉感，从而激发其内在自驱力。

⑤ 负激励

在华为的干部有10%的硬性末位淘汰，称之为负激励。末位淘汰的意义，在于让干部能上能下，改变“官只能越做越大，工资只能越涨越高”的顽疾，形成了干部新陈代谢的良性循环机制。

在华为，官职不会成为任何人的保护伞，不进则退的原则适用于每一个人。负激励的正向意义在于，让在职者知耻而后勇，从而激发其潜能。

比如，在华为历史上有一个里程碑式事件——“市场部干部大辞职”。华为早期时，在华北五省参加集中招投标结果颗粒无收。究其原因，是干部因业务能力和思想无法适应业务转型，并且欠缺专业能力而导致的结果。

当时华为精心策划了一场“市场部干部大辞职”活动。这个活动很成功，但当时有很大压力和风险。因为一旦干部调整，可能会带来客户流失和人才流失的风险。尽管如此，华为毅然顶住压力，选择去做符合公司价值观的事情。

通过这次事件，对华为后期的干部管理体系产生了极其深刻的影响，从此就奠定了干部可上可下的准则。

1.用“狼性”激活组织

① 熵增导致组织懈怠

华为干部管理机制是狼性团队非常重要的支撑点。每一个狼群都有一个狼头，华为就打造了一系列众多的狼头，带领若干个狼群，激活团队形成群狼作战机制。

狼的一个重要特征就是团队作战，不是单打独斗。在华为，不讲究个人英雄主义，而是要打造团队文化和团队协作机制。

现代企业经营面临内部和外部两大挑战。

外部挑战严峻，国际局势动荡，像疫情这类黑天鹅事件，对企业生存和发展带来了很大影响。

同时，企业也面临着组织活力衰减的内部挑战。

企业初创期，人员少、上下齐心、执行力强，但随着企业扩大，就会出现各种问题。比如会因部门之间的利益纠纷冲突，造成组织内部的惰性、懈怠、僵化、官僚主义。

企业外部挑战无法规避，只能被动去承接和应对，而团队和组织活力是可以控制的。我们要用组织活力的确定性对抗外部环境的不确定性，促使组织变得更加强大，效率更高，更有执行力。

组织内部的懈怠印证了熵增定律。物理学上，热力学第二定律提出了一个熵增的理论，是指在一个封闭的系统里，在不做功的情况，内部的混乱度是不断增加的，也就是“熵增”。

组织成长的规律也是这样的，也就是说组织永远是熵增的。如果想避免这种情况的发生，就必须做熵减，使组织混乱度下降，只有不断熵减才能拥有活力。

② 熵减创造组织活力

熵减与熵增相反，首先要“开放组织”。即引进外部有益的管理理念、人才进入公司机体内，同时不断淘汰落后、陈旧、不合时宜的理念或人才。

有很多企业，将公司初创员工留守企业的年限，看作是忠诚度高而作为炫耀的资本。而我对此却不尽认同。

一个团队的成员若十年、二十年不变，组织活力何来？他们的知识结构、奋斗意愿、能力视野等是否能赶上新形势的变化？思维模式是否会僵化？这都是需要考虑和关注的问题。这样的忠诚度未必是优势，反而可能成为劣势。

2005年，我作为新员工时与人力资源做过一次座谈，谈及公司管理制度缺乏人性化或者公司缺乏吸引力，是否会造成人才流动率高的问题。

后来IBM的顾问告诉我们，高科技企业里20%的流动率都是正常的，华为10%- 15%的流动率不仅正常甚至有些偏低。高科技企业必须得加强人才的流动性，因为这种组织需要非常强的学习和迭代能力。

熵减需要变革。组织做功就是搞改革，不断进行流程的变革。通过流程变革，去激活团体。华为每年都搞组织变革，比如以前的“铁三角”模式就是为了形成群狼作战的模式。

2.“铁三角”模型打造“群狼”协同机制

① “铁三角”的由来

早期华为是做电信设备的供应商，业务模式比较简单。最初，主要靠销售经理依靠自身的狼性和单打独斗的作战能力。

后来，随着客户需求从简单的提供设备升级为需要提供组网方案的变化，就涉及到了很多专业产品线的人员以及多部门协作问题。

当时华为并未做好应对这个变化的准备，仍采用让各部门派相关技术人员去前线这种传统职能部门作战方法，忽视了团队配合与协同理念。

华为在苏丹的代表处在运营商客户招投标中，就因此遇到过一次严重的危机，并导致结局惨败。

那次失利的原因，就在于参与招投标的各部门代表各自为政，缺乏整体意识和协同配合理念，未站在客户角度思考，如盲人摸象般的陈述最终引起客户不满，招致败局。

华为的优秀之处，就在于善于总结和复盘。

这次失利后，华为意识到是团队内部的协调和沟通出了问题。于是将相关人员召集起来，成立了以“铁三角”为核心的销售项目组，要求客户经理、产品经理以及交付经理同吃同住，共同商议办公。

如此磨合了一年，三人变得不仅互相理解，也参透了客户的需求，实现了沟通与业务间的无缝链接。

在接下来一年的招投标中，华为打破了部门壁垒，将职责到决策横向拉通，实现流程端到端的贯通。无论是对客户需求的把握，还是客户关系的维护，都做的游刃有余。

这一次，华为大获全胜，不仅招标金额大于上次失利的金额，更得到了客户高度赞扬。客户方CEO带领整个高管团队站起来为华为鼓掌，这次重大的胜利确定了“铁三角”的雏形。

后来任正非知道这件事后，敏锐地意识到，这就是未来组织要改革的方向。从苏丹代表处这次实践，又进行了一些总结和提炼，赋予了很多管理的规则，然后在整个公司内进行推广。

从此“铁三角”就变成了整个公司通用的一种作战的组织模式。

如今“铁三角”模型还在不断深化改革。“铁三角”不仅是三个人，可以是三个角色，也可以是跨产品跨专业小团队。

“铁三角”不是简单的人数堆砌，也不仅是线型职能的简单叠加，而是跨部门对齐项目目标的有机组合。

比如，以往技术研发根据客户经理的输入，在后台进行技术实现和制作解决方案。

然而，作为“铁三角”的团队，解决方案经理首先要去接触客户，对客户进行全方位的诊断洞察，发现客户需求，根据需求制作解决方案。

然后，还要负责推销其解决方案，引导客户接受其解决方案，其次要能关注合同质量和识别风险，还要协助客户经理做客户关系维护的工作。

铁三角对各个岗位的角色进行了重新定位，随之而来的是岗位职责、绩效考核、激励机制都会发生很大变化。目的是使各个部门、各个岗位都炮火对齐项目和市场，以项目目标的完成为工作导向。

② “群狼作战”效应

狼性作战一个很重要的特征就是团队协同。不再是孤狼而是群狼作战，这个团队可能是3个人也可能30个人，人数取决于项目规模大小。

举个例子，一个强悍、单兵作战能力强的肌肉男和一个海陆空一体化的集团方阵，哪个更适合做大项目，谁的把握更大？很显然，个人武功再高强，也无法对抗一个装甲洪流。群狼作战效应亦如此。

华为组织变革就是围绕这个方向，形同部门协同群狼作战的机制。同时持续变革，不断倒逼个体改革。因为每次组织变革，都会涉及一些部门的裁撤增并，所以每个人都要激发自身潜能，提升能力，从而找到自身位置。

1.华为企业文化的前世今生

① 企业文化是所有企业的刚需

以客户为中心的企业文化运营，是华为企业文化的特色。企业文化是所有组织变革的土壤和基础。没有文化基础，再好、再细化的制度落实也会打折扣。

所以企业文化对一个企业很重要。很多企业有个误区，认为公司规模小时不用关注企业文化，等企业做大了再建立企业文化。其实企业越小越应该做企业文化，越小也越容易做企业文化。

② 《华为基本法》的诞生

华为早期企业文化只是一些口号和纲领，比较朴素，缺乏系统。

1994年，华为开始邀请人大的一些教授系统化的对企业文化进行梳理，并于1998年正式形成并颁布《华为基本法》。

《华为基本法》是华为第一次系统化的阐释自己的企业文化和价值纲领。

③ 抛弃“纯军事化”建军思想

任正非是军人出身，他特别推崇共产党以及人民军队的东西，并因此受到很大启发。

人民军队建立初期的雏形，就是从井冈山走出来的。秋收起义之后，一群破衣烂衫的人，扛着鸟枪叉子上山打游击。

那时候队伍状况中人员成分复杂，是由一群农民、旧势力、旧军队和一些占山为王的地方武装等三大势力组成。

当时毛泽东同志很具有前瞻性，他从一开始就强烈反对纯军事化理论，一定要先把理论大旗举起来，要首先解决弟兄们为什么打仗的问题。

纯军事化思想认为，建军队就是为了打仗，每天操练战术、动作，未对思想工作产生必要的重视。

而毛泽东同志的前瞻性体现在此时。1927年，秋收起义后的两个月，他在江西永新县三湾镇搞了三湾改编，并提出了“支部建在连队上”的组织形式。

所谓支部建在连队上，是指党组织的思想政治工作要渗透到基层连队中，并在连队里设指导员。

其实当时，不只在连队上，在班级、排级作战单位，只要够三个党员就成立党小组。

党的思想政治工作，就是这样渗透到整个组织的神经末梢。

他还强调思想工作的人性化要做到细微处，真正关心同志们的实际生活和工作，将“三大纪律八项注意”作为最初始的纲领。

长征之后，共产党拥有了稳固的根据地，此时的思想政治工作又进一步升级了，建立了抗日军政大学，以大学的形式进行系统化的政治思想工作的教育，由毛泽东、董必武、周恩来等同志亲自授课，林彪担任校长。

这体现出我党对军队的思想政治工作非常重视，这也是共产党军队拥有强大的军战斗力的思想源泉。

共产党因为重视思想政治工作，所以使队伍具有很强的凝聚力。

这说明，再好的装备和基础条件，不解决思想的问题，就不能从根本上提升战斗力。

我们通过人民军队建军的启示反射到企业中来，企业文化建设的落地，就如同思想政治工作一样重要。

2.华为企业文化建设的三条经验

华为的企业文化在运营实践中有三个经验。

① 第一板斧：广泛参与、达成共识

第一个经验是，在进行企业文化建设时，切记勿将老板个人的想法编成书、写成册子、刷成标语贴在墙上。

所有需要形成纲领性的文件，必须要经过全员的充分讨论，在研讨过程当中，最终达成共识。

如果单方面输出，是很难深入人心的，只能成为墙上的标语、演讲稿里的文字，最终无法转化为行动力。

早期的《华为基本法》，就是历经1994年到1998年四年的反复研讨和交流，最终达成共识。

② 第二板斧：组织保障、制度固化

第一，建立企业文化传承机制。

华为新员工从入职首日起，就要接受公司为期半个月的企业文化洗礼，将企业文化的传承极致贯穿员工职业全周期。华为称之为“大队培训”。

在经过企业文化洗礼后，走向工作岗位，在实习过程中，公司还为每位新人配一位老员工作为导师。此后的工作开展、考核、晋升等职业过程都会体现强烈的企业价值观导向。

第二，文化与制度的一致性。

接下来的整个职业生涯发展中，比如：任职资格、绩效考核、激励机制、以及个人职业的升迁等，公司所有的规范和制度都跟企业文化相匹配，保持文化和制度的一致性，体现出强烈的文化导向。

有的公司将考核制度与企业文化严重割裂，比如号称创新企业，在实际过程中只有惩罚机制却没有奖励机制。如果企业如果没有容错机制，将会使员工丧失工作能动性，进而失去创新热情。

第三，领导干部身体力行。

先前提到的福岛危机，华为董事长和孟晚舟都亲自飞抵日本，始终与员工坚守第一线，这就是华为干部身体力行的典范。

第四，坚持自我批判。

华为的企业文化里有一条叫“坚持自我批判”。华为的“自我批判”被内部称为蓝军机制。

蓝军是一个很特殊的部门，职责是在内部树立敌人、制造危机，它的口号就是“打倒华为”。上到公司的重大决策，下到公司的某一个产品立项，都可以发表自己的反对意见。它的职责就是发表反对意见，不唱赞歌，为的是在内部树立批判自己的人。

这是因为，很多企业在和平时期容易自大和膨胀，更缺乏自我批判机制。华为赋予蓝军这样的权限，也体现了华为的一种格局和境界。

蓝军曾对任正非卖掉手机业务的决策提出过质疑。当时蓝军坚决反对，提出了云管端战略，在最后的坚持下成就了华为手机。

③ 第三板斧：平易近人、感同身受

企业文化要接地气，要能令人感同身受。太过概念化、空洞化的企业文化，只能让人感觉拒人于千里之外，所以需要通过一些方法让企业文化看得见摸得着。

比如大家看到的有关华为的图片：芭蕾脚、二战千疮百孔的飞机，就特别鲜明的代表了华为一往无前、勇于挑战、不惧怕任何困难的奋斗精神。

另外，华为还买下了《Dream It Possible》这首歌的版权，这首歌脍炙人口、到处传唱、也代表了华为对未来的高远追求。

在华为大学大厅的墙上，可以看到很多普普通通20多岁、30来岁年轻人的照片。他们也许官位并不高，而他们却是一个又一个的奋斗者。

通过这些年轻人奋斗的故事将给来访的客户、参加培训的员工……使企业文化宣传显得不再抽象干涩，而是非常鲜活、深入人心。

华为的企业文化有两个核心：一个是客户，一个是奋斗者。每一个头像背后都有一段故事。这些故事在华为流传起来脍炙人口也最能打动人心。

企业文化需要故事化，会讲故事才更容易传播，才更容易打动人的灵魂。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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