开家小所“小富即安”？也不是不行，但……

有两组数据很有意思。

一组来自国内规模最大的律所盈科：2022年末，盈科全所总人数已经突破了14000人，如果肩并肩站一块，差不多能站满整整2个标准足球场。

另一组来自司法部，截至2021年底，全国3.65万家律所中，50人以下律所占96.95%，20人以下律所占86.82%，10人以下律所占66.3%。百人以上律所，仅占1.14%。

翻译一下：在头部律所规模越来越大，综合实力越来越强的同时，中小律所始终牢牢占据着“绝大多数”的身份。这些中小律所里，有少部分成功“卷”上岸，突破“百人”规模瓶颈并由此步入发展快车道，但更多还是和普罗大众一样，默默无闻地出现，不动声色地消失。

问题来了：比起到大所卷得你死我活，苟在小所里“躺平”，不行么？

当然行。但，代价是什么呢？

先不谈代价，设想一下如果选择去小所或者开一家小所，走“小富即安”路线，每年得挣多少钱才够花？

办公场地得有吧？2023年毕竟不比1993年，租居民单元楼固然很省成本，但找上门来的客户肯定比你更懂省成本。为了避免和看守所前的“一条龙”律师构成直接业务冲突，租写字楼的几十几百个W是省不了的。当然，如果社牛一点拉上几个志同道合的小伙伴，分摊一下还是大体能控制在可接受范围。

律师助理、实习生得带吧？薪资低了，留不住；薪资高了，带不起。个人所还好，如果觉得自己能力够用，招点人打打下手也不是不能过。但要是几个合伙人之间没太商量好，创收能力差距又拉得太大，难免会导致助理、实习生比来比去，长此以往，不够稳定。

其他人员工资得开吧？按最基础的算，IT、财务、HR、前台，如果认真点再请个行政主管，几十万的开销也少不了。加上小富即安的重点是“安”，想要辅助人员稳定，也不能开太低。

七算八算下来，在普通省会城市，一年如果不能有个几百万的稳定创收，基本和“富”是不太有关联了。这意味着，要么是合伙人获案能力、个人关系出众的综合所，要么是业务类型具备抗周期特性的专业精品所，否则很难保障在较小的体量下维持相对稳定的高收入——如果是这种情况，要说没有点“为什么不努努力去大所/头部所拼一把”或者“为什么不干脆继续做大做强”的想法，似乎也不太现实。

以上这些条件，基本限定了“小富即安”多数情况下的目标群体画像：在大所/原所摸爬滚打发展数年或十余年，有一定经济和人脉基础后，出于安定/自由等诉求跳出来自立门户。

如果说“挣多少钱够花”多少还算个心态问题，在有一定保底的情况下基本也算无忧的话，那最近3年的疫情则迫使更多人主动去思考：在抗风险能力堪称脆弱的小所，还能实现“小富即安”么？

从经济层面看，疫情的主要影响虽然集中在短期，但也一定程度上扭转了多数企业过往粗放式的发展理念：大企业越来越看重服务效能，小企业越来越看重价格。小所竞争大客户本来就难，要是大所为了市场进一步往中小企业下沉，且中小律所又恰好没有自己的核心竞争力或者专业壁垒，往往就只能选择打价格战——众所周知，价格压低简单，再抬上来却很难，长此以往只会是恶性循环。

从律所层面来看，小所的优势往往是结构简单，（运营）成本低，但要充分发挥“节流”的优势，首先还得“开源”。行业发展早期，小所尚能凭借自身关系网维持一定的稳定案源，但如今大所规模所已经全面下沉到了二线乃至三、四线城市，其中老牌专业所可能挤占精品小所的发展空间，而走律师平台路线的大所则会对传统小所形成冲击——在大所当个独立律师也能小富即安，还免了很多成本和管理压力，与之相比，牺牲的那点“自由”又算什么呢？

从人才层面来看，小所的优势……就更难找了。如果是刚出校门的法学生，第一考虑肯定是先尽量去大所，就算卷不过，至少也能镀镀金，之后退而求其次或者自己办个微型所都未尝不可。这也使得小所往往只能吸引到生涯目标相对缺失（只想在老家安心躺平）或个体素质相对平庸的律师——当然，如果小所主任能力超群只需要几个干杂活的挂件，倒也不是问题。

此外，虽然当下疫情的直接危害性较前几年已经大幅减弱，但其对于整个社会意识所带来的深远影响仍会持续很长一段时间。且不论未来会不会再次出现新的重大疫情/战争余波等不确定性因素，单就疫情后民众消费行为的越发谨慎和企业发展观念的由快转稳，对于储备资金较少、专业根底较浅的小所来说都不算是好消息。

用某些主任的话来说：“在活着都难的情况下，别说致富了，尽量别整致命就行。”但如果更进一步思考，就会发现生存难的决定性因素并非外因，而是自身的盲目求“安”。

世事变化无常，律师业40余年发展亦不过弹指挥间，只有变化本身才是唯一的不变。贪慕安分的，最后难免被潮流推着向前；拥抱变化的，反而能在波折面前更加从容。

“求富”当然是所有行业的必然追求，但从社会整体发展的角度看，这种追求只能是中期/阶段性目标，各行各业的终极目标是且只能是回馈社会、实现更大的社会价值。律师职业本身就有着强烈的社会性和公益性，这也是为什么绝大多数大所强所都会将公益作为发展重点之一。太在意个体的安定，就容易忽视这层职业本质；舍本逐末的情形越多，行业发展就会越来越举步维艰。

回归问题，2023年了，追求“小富即安”还现实么？

简单的“是”或“不是”，恐怕并不足以回答这个问题——日子可以平淡，脑子不能。国家经济实力的提升和法治建设的持续推进客观来讲是利好律师行业发展的，但也间接性开始封堵和压缩过往那种“随便做做”的小所的生存空间。

君不见各地律协也越来越多地开始关注中小律所，对于中小律所中的“奋斗者”，律协鼓励、支持甚至直接参与他们的规模化/精品化建设，长此以往，沉湎于过往岁月静好里的小所只会面临越来越大的压力，渐如逆水行舟，不进则退。

行业内其实并不缺少发展顺畅的小所样本——甚至一些业内知名度颇高的律所，其实际体量也不超过50人。如果认真挖掘，这些律所即便业务领域、实际体量、管理制度各有差异，促使他们成功的要素却惊人地趋同。概括起来，大致有以下三点：

一是业务发展相对聚焦。小所体量有限，在如今大所越来越强调自身“全链条/全周期服务”的客户服务优势时，小所如果在业务面上摊开发展，几乎不可能在与大所和其他精品化小所的竞争中赢得高净值客户。相反，立足于单一业务领域，或是围绕某一核心业务辅以部分衍生业务，更容易集中精力展业拓业、做精专业、形成稳定客群，最终打造出专业壁垒或差异化竞争优势。

二是核心事项管控严密。影响律所长期发展的要素可以有很多，但风控一定是其中最核心的要素之一。几乎所有能够实现长期稳定发展的小所，都在风控层面通过严密制度或多层级交叉审核机制严防死守，确保不会因个体律师的不规范行为给律所带来风险和不确定性。而在大所相对关心的利益冲突问题上，只要做好了业务聚焦，小所反而不太容易遭遇类似情形。

三是管理决策高度集中。小所的构成基本以一个公司化团队或数个合伙人团队合作的形式为主，前者在高效管理决策方面有着先天优势，但即便是后一种形式，聪明的小所往往也会选择在负责决策的合伙人层面形成相对稳固的联系。实现这点的方法多样，既可以是办所时组“同学队”“密友队”，也可以是定立一套全员认同的文化理念价值观，并按这套标准吸收律所成员。对于小所而言，唯有通过人和基础上的高度集权，才能充分发挥体量小、“转身快”的优势，较大所形成长板。

当然，如果对以上几点进一步浓缩提炼，不难发现他们都共同指向一个核心要求：拥有战略视野和强领导力的律所管理者。换句话说，不把小所管理放在眼里，不将其作为系统工程推进，再小的律所也难以保证其组织力，而组织力的缺失则会使得日常工作、律所战略得不到始终如一的贯彻。

这看似反直觉，但却是历史中不断复现的规律：体量小并不是生存的障碍，无知、茫然和傲慢才是。既然如此，与其“小富即安”，不如“适度发展”。

当然，对于小所主任而言，最大的痛苦也许并非意识不到管理组织能力的缺位，而是有所觉察却无从下手：律协组织的各类活动非常不错，但针对性不够；自己想方设法找同行交流，却因圈子有限，苦于无门。此时，一个汇集专门管理学理论实践知识、头部律所参访/案例剖析、律所管理问题实景演练和海量中国律所管理者同学的平台就显得性价比拔群了。

这也是为什么，智合要做LLMC（律所领导力与发展战略课程）。