中小所走公司制？先考虑好这三道关
作者 | Watt
来源 | 智合
对于许多认真钻研过律所管理的合伙人/律师而言，“公司制”就像一个无数次听闻的桃源：那里分配合理、协作高效，去过的人一半赞不绝口自此融入，一半适应不了“尘俗”以外的生活知难而退。
无论如何，为了追寻更优的存在形式，至少体验/尝试一次公司制，成为了很多管理者脑内挥之不去的想法。即便囿于种种条件做不了公司制，也得退而求其次通过“团队公司制”来实现一定效果，否则总会有为时代潮流抛弃的隐忧。
经历了过往多年探索，不少公司制律所逐渐形成共识，选择将内部分工归为“前台”“中台”和“后台”三大块，各自需要解决的问题则是利益分配、业务运作以及运营支持——这三个问题，也是现阶段公司制律所需要提前思考、准备的核心问题。
利益分配：
比起切蛋糕，做蛋糕更难
一些管理者倾向于将分配方式理解为公司制律所的核心议题，也提出过诸如“只要合伙人的分成谈好，律所运营就基本不会出大问题”的观点。
在公司制律所，合伙人分配是很重要，但如果将其放在律所发展的首要位置，无疑与提高协作效能、增强整体服务能力的初衷相悖，本末有所倒置。
要让公司制的能力发挥得更充分，合伙人不可避免要做出一定牺牲。Pure Lock Step也好，改良本土化的Modified Lock Step也好，本质上都是在背离传统提成制律所“Eat What You Kill”分成模式，尝试更为公平、更注重整体的蛋糕分配方式，区别仅仅在于背离程度的大小。
这里举三家公司制律所的分配模式作为参考：
A律所将分配要素划为三块：一块是创收，作为主要考量因素；一块是股权，权重大致在20%；一块是工作内容，主要以系统记载的工作时间为准绳。为了弥补分配体系激励性弱的缺点，还提取30%左右的案件收入作为提成奖励。
B律所年终统一考核，考核内容则分为软、硬两方面指标。硬指标以工作时间、年资等为代表，软指标则由内部专职考评的人员根据律师在管理、协作、公益等维度的实际成绩进行评估和折算。
C律所体量较小，内部设置了几个细分业务方向，不同方向下根据具体工作内容设置了年资、工作小时等方面各自的权重，统一评估和发放工资，合伙人层面则根据案源情况年终计算奖金。
可见，三种模式殊途同归，最终落点都在兼顾一定激励性的前提下，实现更均匀的分配，避免所内收入差距过于悬殊。
实际上，这三家律所面临的核心问题也并非分配，而是如何在现有基础上进一步扩容、增收。公司制确实为他们内部团结发展提供了助益，但也让他们一定程度上处于“小富即安”的陷阱边缘。
业务运作：
机制设计，考虑好了么？
一般提成制律所会面临的专业建设问题，在许多公司制律所往往不是问题，因为他们能更便捷地调度人力、资金来开展系统性的专业建设工作。但作为给长板付出的代价，更频繁的业务协作和所务建设也对公司制律所的业务机制设计带来了更大考验。
在非特定业务领域，公司制律所需要应对更多的同行转介情形，需要设置合适的案源分成来维持这一生态的健康性；在部分特定领域，协同度更高、合作情形更丰富，必然要求律所从机制层面对于如何协作、如何划分责任、如何分配等方方面面情形做出细致规定，确保整个制度能够长久平稳运行。
仍旧以上述三家律所为例，在业务运作机制上：
A律所仅针对案源转介情形做出规定，按照案源2成、执行8成的配比对收入进行划分，同时设置了第三位合伙人专门对案件质量进行监督，为其提供少量奖励。对于不同团队、律师间的业务协作，具体分成由律师商定。
B律所在内部OA系统的基础上开发了一套简要的业务分析、归类机制，对于需要多个律师、团队合作的业务，先由系统进行初筛判断，计算出责任和收入的分配，再由行政部门人员进行复核。
C律所由于案源基本来自律所主任以及律所官网，在业务机制层面缺乏相关需求，对于跨团队协作则在结案后遵循一定原则大概评估各自贡献度后进行分配。
考虑到三家律所体量均未超过50人，业务机制层面其实都还不够成熟，但对于中小体量的公司制律所以足资借鉴。如果律所有更进一步的发展需求，可能就得考虑通过参访等形式更广泛地博采众长，归纳提炼适合自身情形的做法了。
运营支持：
从负责到赋能还有多远？
理论上，公司制律所侧重管理运营的特性会驱使律所重视其中后台建设，并以强大的中后台持续为律师赋能，帮助律师将更多精力聚焦在提升专业上。但从实际情况来看，目前公司制在许多中小型律所还停留在“资源统筹”的阶段，在一些事务和活动中能比提成制律所实现更高的决策效率，但还远没有到能够对律师执业、拓业起到足够助益的程度。这点，即便是一些业务表现相当优秀的中小所也不敢说自己能做到。
这也是当下的一个现状：从财务角度考虑，中小所更容易在公司制的路上快速起步，但想要完全实现公司制的种种优势，不达到一定规模纯属空想。中小所实现规模化很难，大型所公司化改革也很难，从任一方向突破都很考验管理者“走钢丝”的水平。
在运营支持这块，上述三家律所自然也就表现平平了：
A律所将后台划为行政和宣传两支团队，两支团队人数均占律所总人数10%左右。行政团队由合伙人牵头，分管所内各类行政事务和财务事项；宣传团队则主要负责组织对外沙龙、维护客户关系、汇编律师文章等事宜，最近数年对外输出了一定的品宣成果，如案例汇编、专业著作、产品手册等。
B律所由于业务类型相对聚焦，没有设置专门的品宣团队，而是在信息建设方面投入较多资源，与外部第三方供应商合作搭建了定制化的OA系统，行政、人力、财务等后勤部门借由OA系统高度统筹在负责合伙人手中。
C律所仅保留数名基本的行政工作人员，负责行政、人力、财务、公号运营等基础性事务，实际运作方式更类似于一个财务独立核算的公司制团队。
这也佐证了上文的观点：没有足够的规模，就很难产生内部机制赋能的土壤，中小所公司制看似很美，但要让这种美好长期延续，就必须充分意识到未来发展的重重挑战，并为之做好资源和心理上的双重准备。
机制是手段，而非目的
公司制绝非“完美体制”，也有着众多缺点。
比如管理过“紧”，严苛的内部管理机制和对外输出标准都与律师职业崇尚自由的特性相冲；
比如分配复杂，做不好难以“服众”，做好了也不一定在收入上横向形成对同等体量提成制律所的优势；
比如成本过高，律师们往往擅长在管理事务中提意见、做“减法”，公司制本就偏高的运营成本则会在机制不够健全的情况下，让涉及费用支出的决策更难落地。
但为什么还是有那么多管理者、合伙人追逐“公司制”？
除却公司制本身的种种潜力外，可能还因为对于当下的律所管理者而言，探求和实践公司制这一行为本身，也已经带有了“追求最优管理路径”的情感色彩——公司制不是目的，做好管理的唯一目的是搭建一个更优的律所平台，让律师更自在地实现自我追求。
如果有朝一日，律所在管理层面“卷”出了更优机制，今天对公司制心心念念的管理者们，也许会立即转而对新机制心生期许。
但又有什么不好呢？志在进取的自然选择，才是行业长期存续、不断演进的关键。
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