一文讲透！企业搞数字化转型，老板要注意些什么？

分享人|钟律

西门子艾闻达咨询副总裁、全球合伙人

数字化潮流已经开始席卷整个产业界，如果无法跟上这个趋势，很有可能在未来5年，企业就会面临非常残酷的发展前景。

过去几年，我接触了很多制造业企业，帮助他们做数字化规划和落地课题。

我们讲数字化之前得先说说信息化。

我们知道工业化主要解决的问题是标准化和精益化，标准化能符合大规模生产的需求，同时精益化还能提升效率。

那信息化实际上就是在工业化基础上加了很多信息工具，进一步去提升流程执行的效率。这里面涉及系统、工具、还有流程的管理，信息化就是对传统工业化的升级。

而数字化跟信息化相比，它进一步的提升又在哪里？

数字化一个重要特征是场景化，当我们在说数字化时，考虑的是数字化场景能解决什么问题或带来什么价值。

比方说设备状态监控或设备效率提升，在信息化时代，更多指的是透明度，把所有设备都联网起来，它的运行状态能看到，数据能用一个系统去采集和整理。

到数字化阶段，有了上面那些数据后，到底会在哪些方面对公司运营和效率提升有所帮助？

通过数据采集能做预测性维护吗？能做基于服务的设备租赁吗？用不同方法去运营和优化资产使用，这是数字化能产生的价值。

其实，数字化是一个很场景化的概念。数字化一个很重要的特点就是对数据的利用，这背后涉及很多算法模型，包括现在常听到的知识图谱。

企业日常运行中一定存在还没有被认知到价值的数据，如何通过数字化手段把它们提炼出来，数字化就是围绕数据的价值展开。

简单而言，信息化和数字化的差异就在这两个方面，当然其他可能也会有一些提升的地方。

比方说数字化时代，组织架构越来越扁平，因为信息流越来越通畅，不需要那么多管理节点去判断。实际上，很多判断是可以通过数字化应用或系统来实现的，所以企业自身架构就不需要那么多层级。

这就是企业在数字化阶段的一些特征。

企业进行数字化转型需要定义明确的战略举措，比方说运营端需要到什么程度，在业务层面需要到什么程度，实现什么样的目标。

在企业几条主要价值链上，比如供应链的生产制造、研发和产品管理上，需要产生什么效果，这些效果需要细化成一些目标。因为不可衡量就无法执行，所以必须要有相应的目标制定。

战略制定的第一步，需要做一个自身数字化程度的评估。毕竟，再好的方案如果承接不了，其实就没有意义。所以，做数字化战略或数字化业务运营规划，第一步应该去评估自身的数字化能力。

而数字化能力需要从3个维度来评估，一般企业的运营价值链主要有三条，分别是业务履约、产品管理和设备资产。

这三条价值链基本上是互相独立的，当然它们有一个结合点是在生产制造领域，它们本身都有一条完整的端到端价值链。

在这三条价值链上去做数字化能力的评估，比如现在有没有系统，现在是不是已经有数字化应用上线，有没有实现不同步骤间的数据联通等等。

另外，从整体数据管理上，企业到了何种程度，这也是我们需要去评估的。

有没有一些明确的数据管理战略，数据的平台架构现在是什么状态，企业是不是已经有了明确的标准，这些都是未来实现数字化价值非常基础的工作。

数字化运营层面的规划是非常场景化的，一般要先去梳理企业有哪些痛点，将这些痛点映射到价值链里去，回答为什么要做这个事？

使得我们自身的数字化场景设计不发散，可能我们有很多数字化想法，是不是都可以去试一下。也许企业做了很多的数字化尝试，但其实都是东一榔头西一棒槌。

这些分散的场景如何定义关联到具体的价值上，这就变得比较困难。

所以，做数字化运营一定要围绕价值链条来做，把一些分散的问题对应到价值链条上。比如在业务领域，最开始业务拓展的时候，订单在签合同的时候遇到一些挑战，没有系统做合同管理，就需要把分散的问题都映射到价值链上去。

最后，你会发现这些问题只有都解决了，才能真正去提升整条价值链端到端的价值。如果在价值链上的问题只解决了90%，那剩下的10%就是瓶颈。

所以，很多企业会觉得做了这么多数字化尝试，为什么没有明显的效果。最主要的原因就在于价值链没有打通，做了很多事但是有卡点，价值还是没有通畅。

从数字化运营角度，围绕价值链去做痛点梳理，基于痛点去定义一些场景。从这样的场景，有了端到端的打通后，就比较容易定义一些KPI。

在数字化加持下，一个很重要的点就是需要有一个明确的路线图，端到端的打通是一件比较费时间的事。

因为，价值链上会涉及很多痛点，没有办法一蹴而就，这个时候就需要有一个时间表。这个时间表一个是帮助理清思路，第二也是时时刻刻来提醒，尤其是提醒一号位们数字化的推进。

如果按计划走，需要忍受一下短时间内没有明确的效果，或者说没有对于业务最直接的帮助。对于一号位，这个时候就要有战略定力，要接受可能在短期一、两年没有明确效果的事实。

规划完成后是应用的落地，一般来讲，零散制造业非常典型的三条价值链，基本上能够涵盖企业运营主要价值的关键节点。所以是一个非常推荐的方法，就是通过价值链去抽象企业的整体运营，然后把痛点映射到一个个价值链条里去。

接着就能制订出一些明确具体的KPI，对于离散制造业来说，运营层面不管多复杂，其实归根结底就是几个大的价值——成本、质量、交期。当然，现在也比较强调安全。

所以，这种基于端到端流程的数字化规划，我们希望能够定义出一些KPI来提升成本、质量、交期和安全等几方面的表现。刚才讲到的路线图可能还要分成几个阶段，这里面还得有比较明确的时间表。

通常对于数字化来讲，短、中、长期的定义差不多，短期是1~2年，中期是3~5年，长期是5年以上，整体时间跨度会比较大。

这里面涉及到不少对企业的根本性改变，包括企业的组织架构还有技术架构，还有整体的人才梯队培养，这都是要花时间的，很难一蹴而就。

怎么来评估投入产出？投入是比较容易评估的，重点是产出。其实很多企业一号位都会问这个问题。

产出是很难就一个单独的数字化场景或应用去评估直接业务产出是多少的。一般在谈产出的时候有两类指标，一类是结果性的指标，一类是过程性的指标。

实际上，在推进数字化转型和落地过程中，逐步提升的首先是一些过程性指标，比方说有多少流程上线了，有多少客户接入平台了。

但这两个指标不能直接产生成本节省和收入增加，想达到最终的结果性指标，肯定还要涉及到其他动作的配合。

客户接进来后如何转化，并不是当前数字化应用的职能。现在做的事是为了接下来一步步去实施，不是说上来后就是一个完整的端到端场景。

投入本身可以计算，但产出维度的话，需要把过程性指标的提升作为一种产出结果。如果只将营收和利润率当作产出结果的话，那么在数字化建设前期，绝大多数工作的ROI都是没有结果的。

仙乐健康数字化负责人

仙乐健康是制造业公司，我们有自己的研发制造，整个数字化规划是以精益理念，通过经营方法来导入。

整个体系流程、数据治理、IT系统的架构设计，都是围绕精益来展开的。另外，从技术角度说，数字化其实是一个4T的融合，是IT、DT、CT和OT ，这里面最核心的其实是OT。

数字化靠买是买不来的，买只能买一个壳，无论IT、CT、DT它的核心都在OT里。

仙乐的数字化是以人为本的数字化，聚焦以客户为导向，是从线索到现金整个端到端的数字化，这个流程的数字化是要拉通的，包括从市场、研发、投产到客户需求。

我们在做流程数字化时，其实也意识到数字化关键的竞争力还是人。我们首先关注的不仅是IT，而是自己的业务领域，聚焦在OT层面。

我们希望自己的精益专家、业务流程专家能发挥更大作用，把自己的Know-how固化，使得知识最终实现软件化。

做这个事的前提就是要有清晰的流程描述，有一个非常严谨的数据标准，这些都是需要业务团队把它们梳理出来的。仙乐的数字化是从一开始的懵懂摸索，到了现在统一了思想。

做到了以业务为引领，用技术来驱动，业务和技术互相结合，流程和数据混合驱动持续推进。

我们内部也会培养跨领域专家，这也是数字化人才的一个特征。在人才培养的过程中，我们鼓励大家轮岗，从一个部门的业务专家变成多部门的业务专家，对于每一块业务都很熟悉。

同时，从业务流程专家变成数据专家，在一些领域里探索，最终希望每个人能感受到数字化。

仙乐的一个理念是，做数字化不是仅仅做几个大屏看一些数据，有很多Dashboard放在那里很好看，大屏肯定是需要的，但这不是全部。做数字化最终还是要回到业务目标上去，要提高效率，实现速赢。

很多企业在数字化过程中都会有这样的情况，一开始我们的系统是从ERP开始的，然后周边系统逐步开始建设，但在这个过程中，会发现不同系统都有各自的语言。

于是在这个过程中，当你做数据集成或应用集成的时候，会发现同一个字段，名字是一样的，但在不同系统它的定义是不一样的。

所以，有可能在不同系统中它的定义不一样，或者定义是一样的，但字段名字又是不一样的。当你要做数据应用集成的时候数据语言是不统一的，每个系统都有自己的一套语言，这其实也是在做流程数字化，做数据集成是非常痛苦的过程。

但这都是没法回避和必须经历的，所以我们致力于建设一个数据魔方，今年大半年时间我们都在建设应该是整个大健康领域，第一个结构化的数据魔方。

目前基本建设成型了，未来这块将从研发到投产，起到一个承上启下的作用，包括对未来做数据应用和数据服务都打下一个很好的基础。

数字化是支撑企业可持续发展的核心要领，能优化整个服务体验、防范风险、提升质量，促进整个供应链效率的提升，最后实现智慧经营。

任何一家数字化企业，或立志通过数字化去实现变革的企业。我们的企业一把手一定要躬身入局，因为只有自己想去改变，你的组织才会有所改变，才能吸引更优秀的团队，内外结合，形成合力。

从公司顶层到细节，每个环节都要去攻坚，数字化绝对是一场修行。每一个业务标准的制定都会付出很多，这离不开一把手的亲自参与和构思。

目前，仙乐健康的两位创始人也是在数字化流程、组织、方法方面不断变革，仙乐健康的组织架构已经围绕数字化调整过两次，每一次都更适合数字化转型的推进。

在仙乐健康，我们提倡的就是领先规划，规划一定要对标，还得跨行业对标。光看大健康领域肯定不够。

比如就数字化来说，汽车和电子行业它们走的是比较前面的，这些走到前面的行业做了很多的最佳实践，很多东西都是触类旁通的。但去对标的话，相关的基础建设一定要打牢，如果团队连一个流程都无法描述清楚，连数据标准都无法定义清楚的话。

那数字化转型是不现实的，这也考验整个业务团队的能力。做数字化过程中花了多长时间，可以给大家分享一下这段时间都做了什么，这段时间可以跟大家探讨如何把业务现状描述清楚，如何把业务语言统一。

然后再看技术方案如何和需求匹配，当然一定是基于未来而不是现状的。

• 数字化人才如何获取？外部招聘来的高手与内部融合不顺畅怎么办？

• 软硬件投入了不少，但没看到有明显成效？
  

• 公司预算有限，该从哪里切入最能先见到回报？
  

• 作为细分领域企业，行业内找不到可供学习的标杆经验？

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