“我不准备回台湾了，相反，还要大干一场！”在和京东京造合作两年后，一位中国台湾老板说了这样一番话。这是一家在20年前就扎根大陆的台资企业，主要为欧美等海外品牌做卫浴代工生意。由于外贸生意近年来难度加大，京东京造与这家企业接触时，老板正准备卖了工厂，还债回乡。经过一番考察，王笑松断定这是一家极具潜力的制造商，做工、用料和品控远超同类型企业，但这也导致了其生产成本高，难以维系运营。眼下，京东京造已经成为这家工厂最大的客户，促成的内销订单量占到这家工厂的30%以上，这位台湾老板再也没有动过卖厂的念头。作为京东自有品牌业务负责人，王笑松见过太多这样的优质制造商，苦于品牌和渠道而面临“生死大考”。但同时，他也见证了不少工厂牵手京东自有品牌后，涅槃重生的产业故事。改变这些工厂命运的京东自有品牌，手里究竟掌握了哪些扭转乾坤的法宝？
“京东卖出的一半露营车，提起中国的制造工厂，脑海中似乎就浮现出人头攒动、机器轰鸣的场景。随着全球商业环境的不确定性加剧，一切都在发生变化，尤其是外贸型企业，迫切需要融入“双循环”新发展格局。作为户外休闲露营产品连续10年出口第一的制造工厂，浙江泰普森实业集团有限公司（简称泰普森）从2015年就准备“两条腿”走路，布局国内市场。2020年京东找上门来时，国内露营市场刚刚起了苗头，但泰普森因为摸不准国内消费者需求，迟迟打不开局面。工厂有一款自主开发的露营车，方案拿给京造时，被提了两条建议：一是给露营车带上刹车，在国人的消费场景里，刹车十分必要；第二，是为这款露营车设置一个明确的成本控制价位，但品质不能降低。这样的要求一度给到泰普森不小压力。“不妨试一试，毕竟京东跟前端消费者的连接比较密切嘛。”泰普森内贸负责人吉建这样回忆双方合作的开始。仅用了两三个月的时间，工厂便根据京东京造提供的数据和功能定义，完成了新品的开发和上线。让泰普森没想到的是，上市不久，这款露营车便连续几个月销量翻番。采购额的不断加大，也冲抵了泰普森对工厂利润的担心。2021年底，泰普森还专门为京东京造新增了几条专门的生产线。这一创新的刹车设计，也不断被同行效仿。2022年，京东京造对泰普森的采购金额同比2021年翻了5倍，其产品市占率也位居头部。
泰普森工厂为京东京造建立的露营车生产线
“如今，京东卖出的一半露营车，都是我们生产的。这样的爆品实践，在过去我们想都不敢想。” 吉建说道。以泰普森为例，在过去以产品驱动模式为主的传统消费市场中，工厂秉持着“有好产品自然不愁卖”的生产思路。但大众当前的消费模式已经不再是“有什么买什么”，更是“需要什么找什么”。因此，C2M（反向定制）这类创新生产模式有望成为进一步激活制造业的新兴增量场。依托对消费者用户需求痛点的洞察，以及用户购买行为的深入分析，京东自有品牌能结合用户数据建立新的产品研发概念。据王笑松介绍，目前，京东自有品牌新品研发成功率已经达到90%以上，从工厂角度来说，大幅缩短了新品研发周期和成本，提高产能供需匹配。而京东的爆品思路和能力，也成为其以更低采购价撬动工厂合作的一大利器。
凭什么把一件奢品级衬衫价格打到300元以下？对于长期做出口贸易的代工厂来说，开发国内市场时，品牌和渠道成为主要压力。而京东京造要做的，不光是为工厂补短板，更是谋划着更加大胆的行业颠覆。历经8个月反复改版，2022年8月底，一款200支长绒棉奢品级衬衫在京东京造官方店铺开启预售。259元定价，是京东京造做了充分市场和行业调研后的一次“冒险”。作为国内纺织行业龙头企业和实力外贸工厂，鲁泰纺织是不少海外服装大牌的制造商，也是京东京造成立以来的第一批工厂伙伴。
在以往，200支的高品质棉线只用于高端定制衬衫，也就是所谓的奢侈品衬衫。但京东京造却和工厂沟通，想把价格打下来——加价率控制在行业水平的1/10不到。服装品牌的加价率通常十分高企，通常在3到5倍之间，高端品牌加价倍率或达10倍以上。但服装纺织业的高毛利，实则不无道理。除了品牌溢价，在传统的产销模式中，工厂需要根据历史数据进行备货，在应对未来销售波动方面的抗风险能力较弱。为了把握销售机会，便只能从各个方面扩大供应链的准备体量，不仅会造成较大的资金压力，也会面临库存积压风险，成为压垮不少优秀服装品牌“最后的稻草”。京东京造的做法是，通过供应链的敏捷反应，以销定产，不让工厂和消费者承担风险溢价，进而实现成本控制，极大降低商品价格。“过去我们是以产定销，产能是多少，客户就来下多少单。而京东京造围绕只做标品的思路，通过消费者大数据的及时反馈和产销配合的项目管理，让工厂能够快速进行针对性的产品开发，也就是所谓的以销定产、小单快反。” 鲁泰纺织董事会秘书张克明说道。据悉，鲁泰的库存周期原本在6个月以上，但鲁泰在京东京造销售的产品，库存周转天数可以控制在30天内，甚至最短到22天。“我们希望能够通过极致的成本控制，构建出整体的品牌竞争力”，王笑松解释到，“除了产业端的销量提升，外界很难想象，我们的人工费用占比不超过销售的2%，进而为产品确定一个极致定价。”相较于京造在各个环节展现的极致把控能力，京东自有品牌2019年推出面向下沉市场的“惠寻”。高性价产品的核心价值有两点，一是价格，二是品质。为了兼顾两者，惠寻会尽量在上游原料产业带附近找寻工厂，例如国内纸巾原料产地众多，川渝有竹子，广西有桉树和甘蔗，惠寻就会在当地寻找工厂合作。“尽量靠近上游，降低一点成本，我们就比别人多了一点优势。”京东集团副总裁、京东自有品牌惠寻业务负责人汤恒晟表示。
专挑“重活”，贯穿“十节甘蔗”
“2018年京东自有品牌从零起步时，我们找到行业头部工厂谈合作，和工厂聊长期价值，但不会向工厂保证能做到多少规模体量，所以，碰壁成为常态。”京东自有品牌供应链运营部总经理李娜说。但当产品经理三顾工厂，多次往返沟通后，这些工厂也逐渐理解了自有品牌的优势和潜力，在合作中不断增加信任，发展为长期伙伴关系。这些年，王笑松探寻了国内超半数的核心产业带，他逐渐发现，有非常多优秀的工厂，研发、制造能力都很强，但就是没能跑出来，非常可惜。而最主要的问题就是，工厂和终端市场脱节，有产能、有技术、有品控，但就是不懂或抓不出消费者的直接需求。早在十年前，刘强东就提出过“十节甘蔗”理论，将消费供应链分为创意、设计、研发、制造、定价，以及营销、交易、仓储、配送、售后10个环节，前5个环节归品牌商，后5个环节归零售商。而京东自有品牌的目标，就是贯穿“十节甘蔗”，精准对接产销，让优质产能释放，让产品品质升级但价格降低，这意味着，京东自有品牌肩上挑的“重活”更多了。以净水器产品为例，2022年，京东京造的开发团队先梳理出净水器产品的功能、性能、质量标准、用户需求等相关信息，再确定这款净水器应该实现哪些配置、功能、参数和体验。“我们在沟通了七八家净水器厂商后，最终选择了浙江艾波特。这是一家在净水器生产中进入TOP3级别的企业，研发能力强，产线自动化程度也高。”京东自有品牌3C家电产品部产品经理沈骧表示。去年，沈骧与艾波特共创开发1000G通量净水器时，发现不只一家供应商为艾波特供应金属龙头货。核心零部件的好坏直接影响产品质量，为此，沈骧与团队逐一考察艾波特的核心零部件供应商，评估他们的研发、生产、设计等能力，以及产能、检测设备先进程度等指标。艾波特董事长胡维杰提到，不只是产品检测，京东京造甚至切入到零部件检测方式、多处检测点的设置等，帮助我们建立了全新的品控标准，现在艾波特已经实现了从零部件到整机的全检化。
艾波特工厂为京东京造建立的净水器生产线
今年艾波特与京东京造的合作进一步深入，目前双方正在调试一条智能化数字化生产线。这是艾波特以前想都不敢想的事情，与京东京造合作不到一年，工厂整体智能制造水平就被推上了好几个台阶。“我们不会干涉工厂的专业生产，但我们期待帮助它们整合上游供应链资源，提升整体制造能力，这才是一个合格的‘合伙人’该做的事情。”王笑松表示。尽管是做同一件事，但不同的标准与价值让京东自有品牌显得与众不同。“行业里已经存在了不少自有品牌，我们做这件事的优势是什么？我们参与进来的意义又是什么？”这既是每个工厂初次接触京东自有品牌时都会提的问题，也是王笑松与团队会反复讨论的话题。当国内大多数自有品牌全力推动合作工厂数量，期望以产品数量形成压倒性优势时，京东自有品牌转而深度服务起合作工厂和消费者。在3月17日举办的“向新而生 造未来——京东京造5周年暨京东自有品牌合作伙伴大会”上，京东京造发布了“新灯塔计划”，未来将从用户需求、潜力赛道、设计美学等方面，与合作伙伴共建标杆产品和“百大质造工厂”。