智库观点 | 北京大学光华管理学院教授路江涌：后疫情阶段，企业如何应对不确定性和不连续性？ ​

近些年，国际环境复杂多变，叠加新冠病毒感染疫情（以下简称“疫情”）因素，世界面临百年未有之大变局，不确定性成为个体、企业乃至国家层面语境下的高频词。其间，疫情因素又给我们带来了不连续性的冲击。

什么是不确定性和不连续性？这是危机的两个基本维度。不确定性，通常指“黑天鹅事件”，说的是难以预测、突然发生，且会引起连锁反应、带来巨大负面影响的小概率事件；不连续性，一般指“灰犀牛”，比喻大概率且影响巨大的潜在危机。有很多事情，我们潜意识里觉得它不太可能会出现，但它真正出现后，我们或许很难有足够力量实现逆转。

那么，企业如何应对这种不确定性和不连续性呢？据我们观察，经过疫情能坚持下来的企业，通常有以下几个特征：首先是执行力强；其次是有活下去的强烈愿望；再次是能迅速调整组织架构以应对变化。这给企业带来的启示是，企业既要有防范危机的意识，也要有应对危机的能力。

北京大学光华管理学院教授、教育部长江学者特聘教授路江涌，图源：机械工业出版社

如果把未来方向的不确定性设为纵轴，从下往上为“低→高”，把未来路径的不连续性设为横轴，从左到右为“低→高”，那么会形成危机的四个阶段：危机发生之前是低不确定性和低不连续性，为“恒常”（Constancy）阶段；危机早期是低不确定性和高不连续性，为“动荡”（Volatility）阶段；危机中期是高不确定性和高不连续性，为“混沌”（Ambiguity）阶段；危机后期是高不确定性和低不连续性，为“未知”（Unknown）阶段。

图源：路江涌

放到整个历史长河看，人类发展史就是在找两样东西，一个是确定性，一个是连续性。比如远古时代，人出去打猎，你不知道碰到的是鹿还是狼，也不知道能不能采到果子，捕到鱼，这是不确定性。随之会带来不连续性，食物有了上顿没下顿，如果再有老人、病人要照顾，那可能部落就维持不下去。于是人们进入了农耕时代，在寻找确定性和连续性中不断演进。

企业发展也是类似的道理。如果说企业的创业阶段是方向上的高不确定性和路径上的高不连续性，那么随着企业认准方向，谋求创新突破，就会演进到低不确定性和高不连续性的阶段。如果继续坚持已有方向和找到的路径，就演进到低不确定性和低不连续性的恒常阶段。这就像爬山——当你爬到山顶，可能会发现你想要更高的山，那你就要找新的方向，于是进入到高不确定性和低不连续性的阶段，呈现出螺旋式上升的状态。整体看，这其实就是一个企业创业、成长、成熟、转型的过程。

因此，回归经营的本质，企业就是在确定性与不确定性、连续性与不连续性交错演进过程中不断寻找新的确定性和连续性。这背后实际上是企业战略在起作用，企业的使命、愿景和价值观驱动着企业战略的形成。

不同的阶段，企业的战略也不太一样。以华为为例，创业时期，企业的目标就是活下来，所以当时华为讲的是实用主义，要能拿到单子。到了成长阶段，拓展国际化，之后继续做大，谋求开放式创新，同时做技术储备。再到后来，随着国际环境和行业变化，进入转型阶段。对于企业来说，基业长青并不是件容易的事，一定要做好随时应对变化的准备。

现在我们可能面临的最大困难，是当产业发生变化时，企业发现原先走的路就走不通的时候，是否有新路可走就变得很关键。如果拉长时间线来看，我们能看到很多轮投资热潮，企业很容易跟着往里跳，这种做法或许能应对短期的不连续性。但长期来看，企业需要有想象力。

当不确定性到来时，企业不断尝试创新，就像新东方，在教培行业被调整后不断尝试找到了一些方向。也就是说，我们需要的是多样的可能性。就像英国作家阿瑟·克拉克在《遥远的地球之歌》中所讲，太阳危机爆发，地球迎来了末日，人类想出多个办法试图让种族得以延续，这其实就是一个具有多样性的方式，去应对不确定性。

企业应具备长远眼光。大多数企业做的可能只是满足消费者日常需求的事情，但这可能只是财富的再分配，创造价值有限。一些具有长期主义精神的企业家所追求的目标已然不局限于现有市场，他们看到的是人类更遥远的未来。

当下，社会正在发生三个转变，一是随着整个社会财富的增加，个人由外驱向内驱转变；二是企业从创业向创新转变，创业很大程度上是低水平的重复，但创新需要和别人不一样；三是整个社会在从吃喝向玩乐转变，所谓吃喝指的是基本的生存需求，玩乐指的则是精神需求。

这些年，我一直在做一件事情，就是把管理学的内容通过游戏形式传递出来，原因就和创新有关，我们发现过去的社会发展模式不太鼓励人去玩，创新都是玩出来的。当生存的基本需求解决了之后，下一步就要考虑如何将创造力释放出来。

关于创新，有一个悖论是“创新找死，不创新等死”。就像近一两年科技界备受关注的元宇宙和ChatGPT，各大互联网和科技企业争相布局相关产业领域，其中有的公司属于上市公司，出于管理市值的需要因而迅速跟进，但从商业角度看，企业在布局时也需要考虑技术的价值究竟在哪里。

以改名为Meta的Facebook为例，其创造的是一个虚拟的社交空间，本质上做的是用户的时间和空间的生意，当能把时间和空间的价值最大化实现的时候，这个产品才能具有实用性，而元宇宙需要到人类不太需要在实体空间做事的时候才能真正实现，也就是说，技术还得是能用在现实世界，比如帮助人们提高工作效率，ChatGPT的火爆也正是因为其在当下具有较大的实用性，即能将技术转化为生产力。

面对不确定性和不连续性，企业战略的制定要能见终局。

小系统和大系统比起来，在小系统看来很不确定的事情，在大系统看来就是确定的。所以企业要在更大的格局里寻找确定性，不能在自己的舒适区里去找确定性。同时，企业要用更高维度的确定性来应对现有维度的不确定性。比如华为讲它用战略的确定性去应对需求的不确定性，事实上，前者就是一种规律。当面对美国的技术封锁时，华为仍有办法应对，就得益于其做了一定的技术储备，自己给自己构建了地基。这可以给到企业一个启示，即企业需要找到自己赖以生存的根本逻辑。

这一逻辑可以概括为点、线、面、体的逻辑。如果将企业的业务比喻为一个立方体，起初只是一个点，即产品和需求匹配上并创造了价值，同时，价值不仅仅产生自需求端，也要产生在供给端；匹配之后，企业需要实现规模效应，于是大量的点连成了一条线。值得注意的是，企业切入时一定是一个小点，不能All In 。连成一条线后，要和企业原来的业务连起来形成面，多个面最终形成立方体。

以阿里巴巴为例，起初它做的是全球批发贸易网站，后来发现卖家和买家需要有保障的线上交易体系，于是有了支付宝；之后层层递进，逐步渗透，有了蚂蚁金服，有了汇集物流信息的菜鸟裹裹……大家发现它的业务已经越来越像基础设施，因而企业的竞争优势也就慢慢建立起来。

企业想做什么的时候，需要找到自己的根本逻辑。就像阿里巴巴，它的逻辑由想做、可做、能做组成，想做指的是以企业的使命、愿景和价值观为出发点；可做，指的是对宏观环境的判断；能做，指的是企业是否具备相应能力。当三者都是肯定答案时，汇集起来的结果才是该做。

如果要提炼出一个方法论，那企业需要遵循的逻辑离不开格局和时间这两个维度。时间即指从现在到未来，格局指从局部到总体，未来的总体就是终局。也就是说，企业的业务逻辑要能见终局，揽全局，知时局，应变局。企业的战略不仅是企业一把手要思考的事情，也关乎企业中的每一个人，在每个具体的业务场景下，每个人都是关键的一步。

（本刊记者赵建琳根据机械工业出版社举办的“2023商业阅读新风向”主题论坛分享以及采访整理）