深度|元气的产品金字塔:一场组织变革和唐彬森的四张门票
这是《案例》深度系列的第五篇
也是我们对行业的第五个重要观察
饮料比游戏行业链条更长,试错成本也更高。当公司产品品类少时,上述方法或许是灵活高效的,但当公司规模变大,资源应如何分配,需要设计更科学规范的系统。
元气森林最新的产品矩阵
元气森林最新的组织架构
元气森林最新的产品孵化流程
元气森林如何持续不断优化产品方法论,以求出现下一个爆款
文|冯奕铭 万珮
监制|万珮
视觉制图|田澍
华为「云雨沟」
和四张大富翁门票
一些内部人士认为,元气森林很难再产生下一款气泡水。大家只是一遍遍在重复过去的流程,走原来走过的路。当然不可否认的是,生产一款成功的产品,对于任何一家饮料公司都不轻松的——这是一个行业性难题。
唐彬森显然意识到了这一点,《案例》了解到,为了保持产品更多的可能性,唐彬森最近半年做了两个重要改变。
一是2022年 11 月,将内部产品创意立项会元气宇宙大会对外开放,向外部征集更多创意,这一变化的灵感来源并非元气森林原创,而是日本的碳酸饮料公司三矢汽水。
其次是改变了产品立项的方法论,将过去的「三定位与六要素」原则变为「云雨沟」思想。后者是由华为的「云雨沟」管理理念改编而成,唐彬森自称是与任正非吃饭请教而来。
这条新法最近常出现在员工的嘴里——「云」是每个赛道的内在规律,如消费者痛点,赛道机会;「雨」是基于云的产品方案,基于云做的创意发散;「沟」是对概念的验证和项目管理。
唐彬森认为,过去自己设立的的产品方法论会限制员工的想象力,很多产品是在生硬地凑满三定位(基础定位、价值定位和情绪定位)和六要素(品牌标签、品牌人像、slogan、洗脑的音乐、有特色的 VI、有故事化的 TVC)。他反复对员工说,产品文档要做得「性感」一些——他希望新产品更具有吸引力,
虽然不止一位员工和《案例》表达,华为的这套新理论有些抽象,但可以明确的一点是,「沟」是这套方法论最重要的一环,它让产品经理更聚焦在渠道,要求关注渠道策略和售卖的盈亏。产品经理现在需要一直跟进到大货测试阶段,并在该阶段发现并解决足够多的渠道问题,形成可复制的线下策略,才能让产品上市。
「渠道」正是元气森林过去最大的「软肋」,从产品发起阶段强调渠道意识也反映了元气森林的确在各个环节开始「向传统企业靠拢」。今年第一季度,唐彬森曾在经销商大会上留下了深刻的「浪子回头」般的反思,元气森林也开始引入很多此前在宝洁、农夫山泉做渠道的人。
但渠道的建立并非一日之功。传统饮料巨头用十余年的努力才在线下构建起了庞大的经销网络。目前元气森林的终端零售点位在 100 万左右,康师傅其 4 倍,可口可乐是其 2 倍。
更重要的变化是一场组织的变革。
《案例》获悉,2023年年初,元气森林调整了超级事业部,将原本分散在各个事业部的孵化器整合为一个产品孵化部,部门内有 8 个彼此独立的孵化器,每个孵化器通常为 5-6 人,为元气森林孵化有市场可能性的新产品。
产品立项阶段,大约有30—40万的生产成本,此后每进入新的阶段就会获得一笔预算,孵化期一款产品的总预算在 150-200 万元。这是 2022 年 4 月份前后,元气森林进行产品流程优化后的新规则。
所有测试通过才能被判定为进入下一个阶段——辅导期,从而获得公司更多的资源倾斜,每上升一个阶段都对产品提出了更高的要求。
每月的立项会上,唐彬森从不缺席,他也是立项会提问最多的人, 一般由产品经理进行提案,数量大致为 3-6 个。但并不是所有提案都会通过,一位内部人士称,今年的立项「入场券」是 30 张。
就像大部分游戏难度循序渐进一样,拿到第一张立项「门票」相对容易。难度将在后续关卡中攀升。经过 3-4 个月的新品研发周期后,产品将迎来中试。中试主要测试产品的设计包装、口味,目标人群和销售渠道,通过后将意味正式接受市场检验。
唐彬森对设计十分挑剔,因为他认为「设计是第一生产力」。他曾在会议上对着初稿草图上的花提出意见:「这个花不应该向上画而应该向下,地球是有重力的。」
预测试阶段大概持续四周,产品经理会将少量新品——大概3000箱——投入目标渠道验证。测试的结论并不评估销售额,而是产品卖力。在线上,如果测试产品一周内售完,说明产品受到了市场认可;线下渠道则需要和竞品比较 PSD(单店日均销售额)等数据。
产品金字塔:
气泡水和外星人的挑战
《案例》通过访谈十几位熟悉元气森林产品孵化的人士,梳理了元气森林目前的产品矩阵。这些产品所处阶段各不相同,形成一座金字塔结构。
气泡水、外星人、乳茶是产品的第一梯队,这三款产品的年销售额都迈过了10 亿元大关,再往上迈一步台阶也都面临一定的挑战:气泡水需要更深度的渠道分销;外星人 2023 年的重点是品牌建设,要与用户做更多情感沟通。
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