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阿里最大变革背后,张勇组织战略进化论

阿里最大变革背后,张勇组织战略进化论

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“敏捷组织”是不变的关键词。


来源:深燃(ID:shenrancaijing)

作者:苏琦 编辑:金玙璠


2022年初,阿里巴巴董事局主席兼CEO张勇写下关键词“定”,有定力、能保持稳定就是成功。到2023年,这一关键词变成了“进”。
变“守”为“攻”,3月28日,张勇发布全员信,宣布启动“1+6+N”组织变革。
在阿里巴巴集团之下,将设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等六大业务集团和多家业务公司(阿里健康、高鑫零售、银泰商业、盒马、夸克等),实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制,阿里巴巴集团全面实行控股公司管理。
其中最具想象力的变革是,各个业务集团将以更敏捷的姿态“自力更生”,具备条件的业务集团和公司,也都有独立融资和上市的可能性。
在阿里内网,张勇录制了一段解答员工提问的视频。他谈到,像阿里巴巴这样业务如此多样、跨度如此大的公司,全球罕见。这些业务与其放在一个锅里,不如让它们单独面对市场,这样才能解决一代又一代员工“为谁而战”的问题。
这次变革被张勇称为是“阿里巴巴24年来最重要的一次组织变革”,外界也十分好奇,为什么要“变”?
近年来,张勇在集团内部力倡“敏捷组织”, 2015年底,张勇提出要构建更创新灵活的 “大中台、小前台” 组织机制,此后升级成多元化治理模式,8年后,阿里再次由“集中”走向“分散”,走向组织治理的全新阶段。
01
阿里变革,对症下药
细数阿里历次的组织变革,“敏捷组织”都是关键词。
早在2015年5月,张勇在接任阿里巴巴CEO伊始,就在演讲中提出“让组织变得敏捷”。彼时,阿里员工已从几千人迅速达到超过3万名员工,但张勇仍希望阿里能继续保持“像豹子一样的敏捷”。
2020年阿里实行经营责任制改革,2021年划分四大业务板块,再到如今拆分成“1+6+N”的组织架构,都是“敏捷组织”理念的落地和进化,为组织发展打开更大的想象空间。
此次调整后,六大业务集团和多家业务公司的CEO,都将对各自的经营结果负责,张勇说,“让组织变敏捷,让决策链路变短,让响应变快,是本次变革的初衷和根本目的。”
这家庞大的公司同时经营着线上批发/零售、线下商超、物流、云计算、本地生活、大文娱等商业模式完全不同的生意。张勇接管整个阿里集团后,就一直试图在解决“大” 带来的问题,而“敏捷组织”,就是对大公司病的对症下药。
“敏捷组织”主要解决的是企业快速扩张带来的6大疾病:客户定义不清晰、战略目标模糊、业务策略缺失、组织阵型僵化、事业部一号位能力问题和企业的官僚文化。
知名人力资源专家朱聚鹏指出,一旦公司出现大公司病就很危险,这意味着公司失去对市场的嗅觉,失去将单个业务组织变成利润中心的思考逻辑,也失去高效分配和单兵作战的能力。
事实上,细数历史上商业竞争的胜出者,以及连续发展多年的商业巨擘,都是组织结构的领先者。
丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一,就是开创了一种全新的管理模式——丰田生产方式TPS架构。该架构的核心在于充分协作的团队式工作方法,每位员工不仅仅是执行上级的命令,更重要的是积极参与,起到决策与辅助决策的作用。团队成员强调一专多能,在信任的工作氛围下,通过PDCA(计划、执行、检查、纠正)的方法解决问题,提高工作效率。同时,团队的组织是变动的,针对不同的事物,建立不同的团队,同一个人可能属于不同的团队。
被誉为全球第一CEO的杰克·韦尔奇,也凭借重构组织的灵活性,创造了通用电气的长青神话。
他在入主通用电气时,发现公司组织架构存在着诸多问题——机构臃肿,管理层级复杂,灵活性低、官僚化严重。于是他创造了扁平化的、“无边界”的管理模式,这一管理模式使得通用电气的市值,在20年的时间内增长了30多倍,达到了4500亿美元,排名从世界第10位升到第2位。可以说,扁平化管理再造了通用电气。
这种扁平化的管理模式,在2018年多位高管相继出走后,也被特斯拉CEO伊隆·马斯克用来挽救公司遭遇的危机。他在内部邮件中表示,将对公司管理组织架构进行改革,实行扁平化管理以促进关键信息的沟通,同时削减不必要的其他活动。
马斯克这番表态被外界视为“他正在把公司管理得越来越小”。通过“敏捷组织”把大公司做小,这也是阿里巴巴近年来历次组织变革的思路。
一切商业竞争的核心都是组织竞争。有评论认为,“敏捷组织”已经成为阿里组织设计的核心理念,并在一次次验证中成为集团的习惯性打法。
02
“组织敏捷”,
给互联网行业带来了什么?
经过20年迅猛发展,中国科技互联网行业诞生了一大批超大型的巨头公司,这些公司的体量在过去呈现出爆炸式增长——员工数量和业务版图都迎来快速发展。
截至2022年底,阿里巴巴共有近24万名员工,腾讯和京东分别有10.84万名员工和超过55万名员工。与员工人数增加相呼应的,是业务版图的不断扩大。
整个2022年,腾讯持续“降本增效”,一手将营销费用砍半,一手精简非核心业务。但即便如此,腾讯依然手握CSIG(云与智慧产业事业群)、PCG(平台与内容事业群)与IEG(互动娱乐事业群),人数均超过2万人,以及CDG(企业发展事业群)、TEG(技术工程事业群)和WXG(微信事业群),人数均近1万人左右。
过去4年,京东零售集团的CEO从徐雷换到辛利军,集团内部的侧重点也多次进行了不同程度的调整。随着刘强东回归前台,京东零售集团又开始了一轮人事调整,将原有的3C家电事业群一拆二,拆分为家电家居事业群和电脑通讯事业群,9大事业群总裁直接向京东零售CEO辛利军汇报。
大部分互联网公司每年都会进行人事和业务的局部调整,但组织结构因此变得更为敏捷的却少之又少,经历了移动互联网时代的高速扩张之后,大多数互联网大厂普遍存在规模臃肿和由此带来的创新乏力等问题。从财报来看,阿里自己也遇到了GMV增速放缓的问题。
“敏捷组织”是解决这些问题的不二途径,也是互联网进入下半场、增速放缓之后保持组织优势的关键。
阿里巴巴在敏捷组织上的理念和探索,对于整个行业具有方向性的指导意义。最典型的例子是,学习阿里巴巴的“中台战略”成为过去5年,互联网行业创新和变革的关键词之一。
2018年底百度进行组织架构调整,将打造技术中台作为战略方向之一,同期京东也首次采用“中台”组织架构。2019年腾讯成立技术委员会推动“开源协同”和“自研上云”,全面启动中台战略。
朱聚鹏称,过去几年间,阿里核心资产的数据化和系统化基本建设已经搭建完成,中台打通之后,可以支撑企业内部做各种各样的创新的尝试,人力和数据的复用性都很高,所以拉高了效率。现在将业务进行组织拆分进行赛马,基建也不会丢,说不定六大业务中还会跑出新的天猫、阿里云。
但朱聚鹏也提醒,新的组织调整,组织和人的适配时间需要6-12个月,阿里稍快一些,也需要6-9个月,因此组织调整与其说是打仗,不如说是自我突破,同时不排除未来有更多公司像当年跟进“中台”一样跟进阿里这一次的“拆分”。
03
互联网组织进化:从中台到多元化
阿里巴巴每一次组织调整,本质上都是适应市场环境变化的自我变革。
多年来,根据市场环境变化进行组织、战略与业务调整,针对每年出现的问题查漏补缺、迅速补位,是阿里约定俗成的规矩。张勇在内部多次强调,未来企业要适应市场的变化,一定是从组织结构的根本上进行自我改革和升级。以组织变革为战略变革的先导,已经成为张勇的组织哲学。
实际上,为了这次变革,阿里已经酝酿多年。张勇自己也表示,这次改革是水到渠成的结果。
2015年张勇设立 “大中台、小前台” 战略时,电商行业整体的线上增速连年下滑,行业天花板显现,互联网公司必须从线上向线下渗透。而互联网公司对线下业态都很陌生,在线下探索的过程中,必须既保持前线业务部门足够的灵活自主,又要防止“重复造轮子”的资源浪费,中台战略是解决这一问题的重要路径。
张勇希望建设统一的技术架构、产品支撑体系、安全体系、服务体系,来支撑阿里多种多样的业务,这样既能让“做决策的人听到炮火”,又通过技术中台、数据中台等避免了基础设施的重复建设。
不过,过于庞大的中台也有可能导致反馈速度变慢,甚至出现组织僵化,对此张勇始终有保持警惕, 多次在内部讲话中强调敏捷组织,要将中台变薄。
2021年起,阿里开始推行多元化治理结构下的经营责任制,从中台战略升级为多元化治理,业务总裁承担起小CEO的职能。当年年末,戴珊、张建锋、俞永福和蒋凡分别负责中国数字商业、云与科技、生活服务和海外数字商业四大业务板块,盒马、飞猪、饿了么等业务分别成为独立的环路公司,2022年,张勇更是亲自担任阿里云智能总裁,进一步为组织上紧前进的法条。
从中台到多元化的背景,则是互联网高速扩张阶段的结束,各大互联网公司的用户规模、时长都接近天花板,渗透率趋近饱和。在这一背景下,互联网公司必须进一步挖掘创新红利,及时反应市场需求,打破固有格局至关重要。
彼时,阿里已经成长为多业态的超大型组织,其中既有以淘宝天猫为代表的电商成熟业务,银泰、高鑫零售(大润发)等发展多年的线下零售业务,还有饿了么、菜鸟等涉及灵活用工形式的业务等,各业务处在不同的产业、不同的生命周期,外部都是对手环伺。
进行组织调整的核心目的是回归“敏捷”,使得业务一号位要对市场需求做出快速反应,有更多的自主决策权并承担责任,业务在经营和资源上也有更好的闭环。
有了上述两次改革的铺垫,阿里此次在过去的基础上,往前再跨一大步,变成1+6+N的架构。
此次组织变革的背景是,以ChatGPT为代表的生成式AI的出现,新一轮商业革命的到来,互联网首当其冲,在商业革命前夜,互联网公司要解决的已经不只是效率问题,业务创新需求迫在眉睫。这就需要阿里将组织再次调成“快中台,强前台”,提供组织灵活度,才能使得公司内部产生颠覆式创新。
上海财经大学电商专业教授崔丽丽称,阿里的这次变革,目的是在停止组织惯性,重新上一套新的个人责任制,KPI下达到CEO,每个业务条线或者业务公司自负盈亏,有利于激发主观能动性,调动组织自力更生,更具有拼搏精神。而且组织轻量化,业务聚焦更清晰,部分业务单独上市的可能性大大提升。
而过去这一年,市场曾多次传出盒马正单独融资筹备独立上市,阿里云、Lazada考虑单独上市的消息。
张勇在阿里内网问答视频中说:“多样性的业务,与其放在一个锅里、一个上市载体里端出去,还不如到了市场接受的条件,就果断地单独面对资本市场,成熟一个,上市一个。”
未来,阿里巴巴集团将向投资控股公司方向靠拢,这是中国互联网公司中,阿里作为一家平台企业率先创新的组织形态。

可以看到,阿里巴巴围绕“敏捷组织”理念的历次组织变革,都是对行业格局大变化的主动回应。如今的互联网故事,不再讲新与快,也不再追求稳与精,而是要在不确定的环境具备敏捷调整的能力。就像阿里一样,今天的企业需要做的,是拥抱变化、迭代自我。


“大公司犹如一颗参天大树,从最上边的叶子传导到树根需要很久,现在阿里属于开枝散叶了。”一位行业人士如此描述阿里此次的巨变。


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