不想上班，可能不是年轻人的错

社会

2023-04-01 13:04

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内容来源：本文来自笔记侠编辑部。

轮值主编 | 智勇 责编&值班编辑 | 少将
第 7341 篇深度好文：4939 字 | 11 分钟阅读

组织管理

前不久，“孔乙己的长衫”话题火了，著名作家余华在澳门城市大学的讲座上，也表达了自己的观点。

他认为，只有经济好了，才能解决年轻人的就业问题。

市场环境不好，各家公司的经营情况就差，年轻人当然会受到很大影响。

但在市场环境好时，很多年轻人同样会感受到巨大的压力。

比如一些企业的官僚主义、部门墙、团队氛围等，这些问题如果不能解决，年轻人也会很难。

而这些问题，必须交给优秀的组织去解决。‍

德鲁克对于组织目标的定义是，让平凡人做不平凡的事，让平凡人成为不平凡的人。

其实就是赋能员工，让员工有动力，有希望。‍

只不过，大多数组织，并没有帮助年轻人做到这一点。

一、组织内耗，拖累了多少打工人

在公司里，大家有没有遇到过这种问题：

上午开完这个会，下午又要开那个会，晚上加班干今天的工作；

会议上，某高管发言没完没了，听起来特别高大上，但似乎没有解决任何实际问题；

只要外表“看起来很忙”，那就说明是在努力工作；反之，看起来没那么忙，那就是消极懈怠。

事情没做好，管理者往往会把原因归咎为“人不行”——能力不行、态度不行、责任感不强……

但是，一件事的结果，往往是受内力、外力的共同影响。除了我们自身的努力，对结果有很大影响的，还有组织问题。

1.官僚主义和形式主义

“下面有请XX领导为大家作指示，请大家掌声欢迎——”

这种话，听过吧？

按理来说，企业追求的是市场和利润，看重的是效率。那些官僚气息浓厚、形式大于内容的东西，不应该在企业里出现。

但是，它偏偏就出现了。

再来看很多职场人吐槽的“开会”。

上午有早会，午后有午会，下班不能走，还要开晚会。

台上说什么，没人去领会，手机不时响，咋还不散会。

上班没干啥，一直忙开会，大会接小会，神经快崩溃。

会议，是为了解决问题的。但现在的很多时候，开会本身就是问题。

于是，会议没有产生效果。下次继续开会。循环往复。

无效会议，其实也是官僚主义和形式主义的一种表现方式。

再比如，一切都是领导说了算，上级高高在上，下级唯唯诺诺；有些管理者拉帮结派，排除异己，搞小利益团体，打压别人；职能部门如行政、法务、人事、财务条框很多，流程冗长，各种审批签字一大堆……

凡此种种，都属于官僚主义现象。而这些，都无助于年轻人发挥自身能力。

2.伪高管

去年底，刘强东在管理培训会上，痛斥了一些高管的行为：

“一些兄弟，辜负了老刘的信任。”

“拿美好的词汇，给我洗脑，持续洗脑。”

“吹成了天花板，实际执行得一塌糊涂。”

“用PPT和假大空词汇忽悠人，都是骗子！”

这，就是伪高管。诸如喜欢假大空，只套用不创新，喜欢美化数据等，都是伪高管的表现。

通常来说，伪高管有这些特征：

PPT常胜将军：很擅长在PPT上打胜仗，PPT做的精美无比。汇报起来头头是道，执行结果很难找到。

互联网八股文：经常不讲人话，总喜欢拽一些假大空、高大上的词汇，让下属听得云里雾里、不知所云。

精致利己：没有胸怀，只关心如何取悦老板，以领导自居，注重自己的地位和权威。但凡功劳都是自己的，所有责任都是下属的。

过去，这些“伪高管”之所以有市场，是因为企业快速发展，赚钱可以掩盖很多内部问题。

但现在的主题是“降本增效”。那些善于务虚、穷于务实的人，恐怕很难再继续了。拿不到成果，不能创造利润，要你干啥？

为了去读PPT、歌颂繁荣、为老板唱赞歌吗？

在未来的商业环境里，看重实际成果、能拿到业绩的实干家，会越来越有市场。这样的管理者，年轻人才会喜欢，才会拥戴。

3.僵化的组织机制

机制，是组织运行的基础。但是一旦僵化，就会降低组织效率、弱化年轻人的活力。

“部门墙”这个词，很多人都听说过。

“那是你们部门的事，跟我有啥关系？”

“这件事的后果，应该由你们部门来负责！”

沟通不畅、协作困难，是“部门墙”的主要问题。都按照各自部门的规则办事，不考虑公司整体的利益，互相推诿扯皮，企业能不“内耗”吗？

如果不能让客户满意，他会考虑这是哪个部门的问题吗？

客户只会认为，你们公司不行。

华为的“铁三角”营销体系，就是任正非对组织机制的创新设计。

“铁三角”，由客户经理、解决方案专家、交付专家组成，形成小团队作战单元，这是跨部门的机制设计。

这种做法的本质，就是“供需匹配”。客户要的，我能给。客户要求的，我能做到。

任正非还有一句话，广为流传——“让听得见炮火声的人，来做决策”。

决策流程过于繁杂，同样是“组织内耗”。

比如，客户向你提了需求，但你不知道能不能满足。你报给你的组长，组长报给主管，主管报给经理，经理报给总监，总监去找分管副总裁……

等到信息传回来的时候，客户早就不耐烦了。如果有其他反应快的公司，这客户很可能就要失去了。

通用前掌门人杰克·韦尔奇说，当企业中间层级过多，就像是一个人穿上了厚厚的毛衣，无法感知市场的温度。

比如阿里，前两天开启了24年来最大的组织变革，在阿里巴巴集团之下，设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等六大业务集团和多家业务公司。

对各业务而言，治理架构独立，意味着直面市场洗礼，与之对应的，则是创新激励的可能性。独立经营，有利于市场更好对价值称重，“让员工真正走向为自己的业务而战”。

张勇说，敏捷组织，是实现多业务、多业态、超大型企业高效治理的路径。

面对越来越不确定的市场，让组织能够快速感应、迅速反应，这已经成为当下许多企业的共识。

此外，还有一个问题，不引人注目，但“后患无穷”——知识经验个人化。

人一走，就带走岗位知识、经验，甚至客户群，新来的年轻人就只能自己摸索，无形中增加了工作难度，也拖慢了成长速度。

做好知识管理，是组织的一项系统工程。组织没有设计好机制，在某种程度上，就是拖累了年轻人，为年轻人增加了负担。

二、什么样的组织，才是好组织？

德鲁克，在一篇题为《他们不是雇员，他们是人》的文章中指出：

对于任何组织而言，伟大的关键在于寻找人的潜能，并花时间开发潜能。

然而，在绝大多数的组织中，都存在着“格林曼效应”。

什么是“格林曼效应”？

法国农学工程师林格曼，有个著名的拔河实验：当拔河的人数，逐渐增加时，每个人所用的力量，反而越来越少，并没达到力量累加的效果。

用简单的数学计算来说。一个小组织如果是X+X=2，那么X就是1。

当成为大组织的时候，就成了X+X+X=2.4。这时候X就是0.8。

虽然总值从2增加到了2.4，但是X却从1减小到了0.8。

在人数增加的过程中，个体发挥的力量反而越来越小。

1+1>2，这是很多组织追求的目标。产出好的成果，也是很多年轻人努力工作的目的。在这里，提出3点建议。

1.管理层以身作则

以身作则，才是最好的管理。

当然，这不是说组织机制不重要，而是说，落实规则制度，还要靠管理者以身作则。

如果一名管理者，上班打游戏，谈起工作三言两语说完毕，下班走得比谁都早。那怎么能让人信服呢？

比如万达，王健林是军人出身，看重执行力。他要求所有的管理干部，包括他自己，必须做到的第一个法则，就是以身作则。

他认为，以身作则不是说服下属的重要理由，而是唯一理由。只有做到了以身作则，才有资格去要求和管理别人。

所谓以身作则，首先是带头冲锋。只有自己对事情先有思考，才能去要求员工做好。

“给我上”和“跟我上”，有很大区别。

现在大家经常讲“狼性”，如果领导者没有狼性，年轻人如何知道什么叫狼性？又该怎么去实践呢？

其次，就是高标准。

管理者只有自己高标准去做事，才能说服员工“什么是标准”，而后让员工来对照。

举例来说。

有位管理者想让下属做到办公桌整洁，可是如果这位管理者的办公桌，书乱摆、物品乱放，下属怎么知道管理者对“整洁”的定义？他该去找谁对标？

严以待人的前提，是先严以待己。没有自律，何谈律人？不能服己，如何服人？

还有，要重视承诺。

管理者们，都是站在聚光灯下的。许下的任何一句承诺，都很可能会被记住，成为员工的目标。

如果过段时间，员工完成了这个目标。然后你说你忘了，不记得讲过这件事。

那以后，谁还会把你说的话放心上？再直白点，谁还会把你当回事？

所以，以身作则的管理者，才是值得年轻人学习的好模板，也是激发年轻人潜力的“点火器”。

2.用人所长

用人之长，几乎所有管理者，都把这4个字挂在嘴边。但现实却是，所有企业的人力资源管理，完全反着来。

专业的HR部门，会非常注重招聘环节，按评估标准做模型。面试官按照招聘表的项目，进行非常规范地打分，最后统计出候选人。

这意味着，他们不是在选能力匹配的人，而是在选各方面均衡的人。

德鲁克的观点，与这种评人选人的方式，并不一样。

他认为，在工作当中更有效的方式，是让一个人有机会充分发挥长处，而且不断磨练他的长处，使之变得更长。

换言之，就是鼓励人“把自己的长板，不断加长”。

这个说法，是基于一个非常朴素的理念——对人的基本尊重。

德鲁克是一个基督徒，他认为，上帝造人，不是把我们塞到公司的框里面，变成一个个零部件，我们都是一个正常的人。

所以，能让年轻人尽情发挥长处，就是当下组织应有的目标。能帮年轻人把长处加长的，就是好组织。

一个优秀的领导者，应该是这么做的——把这个团队，建立在所有人的长处上。试图弥补短板，是不可能打造一个卓越团队的。

德鲁克举过林肯的例子。

美国南北战争，林肯在刚开始吃了大亏，总打败仗。而南方的李将军，却老是打胜仗。

为什么呢？

就是因为林肯追求完美，试图去寻找“全才”。而李将军就是“用人所长”，能把自己的优点用好就行。

后来，林肯发现了这一点，就戒掉了这个强迫症。比如提拔了格兰特将军，虽然这个人酗酒，但是打仗厉害啊。

而后的事实证明，这个决策非常英明。

长处，往往是一个人的价值所在。用好长处，就是发挥了自己的价值。

在这个信息大爆炸的时代，每一个年轻人身上的潜力、隐藏的技能都不能小看。

善于发掘和使用年轻人，是优秀管理者必备的能力，也是好组织必有的标签。

3.做好代际管理

00后，是即将走进职场的一代人。但是，过去的管理方式，很可能不好用了。

如果你认为管理难，那只能说明你不了解00后。

他们真诚卖艺，拒绝画饼；

不服则界限分明，服了就赴汤蹈火；

情绪价值比物质价值更重要；

以我为尺度衡量万物，自我但不自私；

00后，理性、开放、胆大、有情怀。他们想要的，如果组织无法提供，他们恐怕很难“惯着”管理者。

在一个论坛里，谈到人员管理的时候，一位管理者诉苦：

“95后和00后员工，太难管了，明明是他们做错了事，你批评他们时，若嗓门大了点或者话说重了点，第二天他们就不来上班了，有的员工甚至连工资都不要，就直接走人了。”

而且，他还补充了几句：“还有更夸张的人，你训斥他几句，他马上就跳起来怼你，在你面前，拍桌子摔门。这几年，不太好招人，也只能忍一忍。”

面对年轻人在工作上的问题，这位管理者先是“批评”，但是被“教育”了，甚至被“回怼”，最后就只能“忍一忍”。

这样的现象，可能很多管理者都遇到过。

但问题的本质，并不在于“00后做错事”的解决方案，而是组织没有想明白“怎么用好00后”这个问题。

首先，00后需要团队氛围感。

希望得到尊重和肯定，这才会激发出很强的自驱力。

希望自己的反馈和想法被看见，而不是被忽略。

其次，所谓的办公室政治，不要出现在00后眼前。

00后更希望与团队、管理者以真诚的方式来交流。

拒绝洗脑，拒绝PUA，不要试图来控制。

最后，是价值感和意义感。

哪怕最基础的工作，00后也很看重它的意义，很在乎自己创造的价值。

一份流水线式甚至毫无意义的工作，凭什么让00后为你加班？更别说为你卖命。

一份让00后价值感满满的工作，不用你说，他们自然就会全力以赴。

不要动不动说“年轻人不好管”，没有读懂年轻人，怎么可能管明白？

结语

一个人自省，可以发现自身的问题。

但一个组织，往往很难做到自省，去发现组织存在的问题。

而组织存在问题，年轻人就会感受到压力。

这就需要组织的主导者，用心去观察、去倾听、去了解、去改变。

我们的年轻人，并不是不通情理，如果能看到组织的改善，就一定会越来越喜欢，越来越努力。

组织与年轻人，是互利共生的关系。

组织越来越好，年轻人就会越来越好。反之，年轻人越来越好，组织也会越来越壮大。

如此正向循环的“共生形态”，是年轻人喜闻乐见的，也是能让年轻人去全力以赴的。

最后，分享给大家非常经典的一句话：

栽培员工，让他们强大到足以离开；

对他们好，让他们想要留下来。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。