律师团队负责人三大错觉

本文围绕团队负责人的三大错觉，按照“错觉内容”、“错觉诊断”、“错觉开药”顺序展开

错觉一：团队负责人不需要抓牢专业

错觉二：他们拿多少钱我看着情况给

错觉三：团队什么都要我说了算

A君认为律师团队最重要的就是业务，业务为王的前提下，只要掌握了业务来源，就是团队的老板，就对团队有控制力，就能赚到钱，而专业水平却不需要成为团队的天花板，只要有业务，有的是专业水平高超的律师能够被招聘到团队里为自己打工。而且A君心底里认为，客户的专业水平有限，对业务到底办得好不好也不能清晰辨明，专业最高不是团队负责人的必选项。

因此，A君开始懈怠对自己服务领域的专业学习，埋头于在外承揽业务，由于花了很多时间从事社交和活动，再加上思想上不断给自己放松，到后来A君不但不再学习业务，甚至到了对业务完全不管不顾的程度。在工作中，业务仅仅参与承揽，而后全部甩手交给团队律师去处理，不制定服务策略和目标，不跟进项目对接和客户关怀，甚至极端点，不对律师服务的结果负责，做了一个甩手掌柜。

而由于现在法律行业光速发展，不但在适用层面法律法规、司法解释、会议纪要层出不穷，甚至由于国家经济发展的大变化，法律服务于社会发展的属性导致法律的理念和准则都在日新月异，所以很快A君十几年前学到和十几年来习惯的法律规则和法律环境已经天翻地覆，但是A君却一无所知，还觉得自己在大方向上还是能牢牢把握的。

A君认为律师团队最重要的就是业务，业务为王的前提下，只要掌握了业务来源，就是团队的老板，就对团队有控制力，就能赚到钱，而专业水平却不需要成为团队的天花板，只要有业务，有的是专业水平高超的律师能够被招聘到团队里为自己打工。而且A君心底里认为，客户的专业水平有限，对业务到底办得好不好也不能清晰辨明，专业最高不是团队负责人的必选项。

因此，A君开始懈怠对自己服务领域的专业学习，埋头于在外承揽业务，由于花了很多时间从事社交和活动，再加上思想上不断给自己放松，到后来A君不但不再学习业务，甚至到了对业务完全不管不顾的程度。在工作中，业务仅仅参与承揽，而后全部甩手交给团队律师去处理，不制定服务策略和目标，不跟进项目对接和客户关怀，甚至极端点，不对律师服务的结果负责，做了一个甩手掌柜。

而由于现在法律行业光速发展，不但在适用层面法律法规、司法解释、会议纪要层出不穷，甚至由于国家经济发展的大变化，法律服务于社会发展的属性导致法律的理念和准则都在日新月异，所以很快A君十几年前学到和十几年来习惯的法律规则和法律环境已经天翻地覆，但是A君却一无所知，还觉得自己在大方向上还是能牢牢把握的。

这个问题的实质，是很多团队负责人在经营团队的时候过于关注自己的销售职能，而忽视了自己的管理职能。

为避免歧义，我们当然毫无保留地认为，在所有团队负责人或者是高级合伙人的职能中，获得业务（获客）是最为重要的，随着一位高级合伙人的个人财富不断积累，获客能力不断提高，最终最顶级的高级合伙人中相当大一部分都会不再处理具体的法律业务，而仅仅将业务交给事务所或者自己信任的团队。但是这个时候他们的身份也就不会再有团队负责人的职务，更多的成为了事务所的实际控制人和投资人。

讲清楚这个道理，我们再来说过于关注销售职能的团队负责人魔化后的问题，他们会觉得团队是自己的生产工具，自己只要投入业务，就可以等业务结果完美交付了，怎么说来着，喂进去的是草，挤出来的是奶。但是，团队负责人和团队律师的关系不是牧场主和牛的关系，这种情况下，团队负责人忽视了自己对团队在业务上指导的重要职能，而作为工具人们的团队律师就更容易犯错和失望，最终团队就无法再交付出可靠的成果，牛奶馊了之后，客户自然也就没有了。

团队负责人中的负责两字，最终的含义是对业务的结果负责，从这个结果负责中，又推导出了在分配任务的时候要能够对团队提出可行有效的工作要求，在工作任务进行中要能够对团队的工作内容进行指导和监督，在工作完成时候能够对团队的工作结果进行验收和反馈。只有这样，团队负责人即使不办理业务的具体细节，也能够进行对业务目标的制定，不至于在承揽了根本不可能的法律服务，也能够指导初级律师完成他们需要学习的工作，并监督高级律师在难点业务中投入足够的精力保证结果，不至于被团队的无能或者不尽职坑害，这些投入和能力，才构成“负责人”的负责能力和负责结果。

不论是对外承接业务，还是对内控制交付，业务能力都是团队负责人安身立命的基础。除此之外，A君也应该认识到，当今社会，是一个价值观极度多元的社会，身处的也是一个已经全面脱贫的国家，团队青年律师对团队的选择，在团队中花费时间的动因，也不再是十几几十年前为了能够领到一份薪水养活自己，对团队负责人智力和专业上的期待和学习，以及从团队负责人身上感受到的律师的匠人精神，这些都在越来越多地影响他们的选择和跟随，老想着能够换到资历更浅的青年律师替补，最终只会换到越来越差的律师来顶班，亡羊不补牢，最终只会为时已晚。

要不要还待在业务一线，这个问题要首先弄清楚。

如果能力更强，能够成为一家事务所的更高价值的存在，那么就在团队中培养一位负责人，由他/她进行团队的业务管理，并对业务质量、人事工作等负责，而自己就可以更多地从事其他社会活动，实现更高的个人价值和事务所价值。

如果个人能力尚有不足，或者心性上还是比较沉迷于律师业务本身的，那么就应当认识到保持自己在律师业务和律师专业上的先进，是自己作为团队负责人的根本责任。事实上，就像承揽业务和承做业务并不冲突一样，进行社会活动和进行学习深造也不冲突，这里只是时间上的分配问题，而不是性质上相互矛盾的问题。那么，时间上的不足除了提高效率外，还有一种更根本的解决问题的方法，就是投入更多的时间在事业上。什么，你说这挤占了自己娱乐的时间，那么，谁叫你做团队负责人。

不论是食肉还是食草动物，草原的法则其实都一样，领头的那一个，决定这一群的方向和战斗力。人心百变，但尚武和尊重强者，万年来都是常态，既然带领的本身就是在职场中相当精英的一群律师，就得知道在奔袭路上没有松懈的空间。

既然得到了团队的信任和支持，得到了其他单打独斗和小打小闹的律师的羡慕，就得知道这些光鲜和便利都需要付出代价，这是钢炼的世界，一切都是等价交换的。

所以，去学习吧， Stay Hungry，Stay Foolish。不要停下你的野心。

B君认为自己是团队负责人，有建立团队的艰辛岁月，所以应当分享团队的最大利益，到什么时候呢，到团队解散为止。具体来说，B君坚持一个核心理念，把握一个核心标准，守住一个核心底线，就是自己做团队之后每年的分配不能低于自己不做团队的时候。

因此，在分配上，B君一直把握的一个大原则就是，要先在团队一年的收入里列出自己当年可以分走多少钱，在这个基础上，再去看可以分配给团队律师和助理一年多少的工资，这个逻辑，在团队做1000万的时候是这样，500万的时候也是这样，100万的时候，还是这样。这就导致了B君的团队出现了以下几个怪现象。

首先，B君团队的律师和助理除了基本工资之外，每年是不知道自己到年底一年的收入是多少的，多少全看年底B君怎么分配。这就使得B君团队的律师成为了比独立律师更看天吃饭的人，如果团队业务多，还能有一点干的信心，如果团队业务少，就人心惶惶，因为自己算了一笔账，发现B君拿走那部分后，自己能拿到的天花板就少得可怜，所以工作能推就推，能拖就拖，能找别人干就找别人干，能不干就不干。

其次，B君团队的律师同时清楚知道自己做的工作量多和少对分配影响不会太大，因为做得多如果当年团队总收入不够多，也不可能分到多的钱。那么多了呢，就算多了，B君也可能在年底不分钱。因此，在这种时候，B君团队律师普遍习得一个技能，叫做永远很忙，我永远很忙，我上一个案子还没收尾，我这个案子工作量很大，创造自己在统计学上的巨大工作量，实际尽量少干活，这是B君团队律师的生存之道。

最后，B君团队的律师因为知道每年年底B君才会和自己说分配的事情，因此每年到了年底大家都无心工作，都市白领纷纷变成讨薪民工，开始要变着办法和B君提分配，包括年底分多少钱，什么时候分钱，把全部律师谈判和技巧和B君谈判。但是难度就跟医保药品价格谈判一样，而且谈判地位倒置，挤一挤，给点钱，幸福感极低。

而且，由于部分青年律师在成长的过程中本身也会有自己的获客渠道和业务来源，所以跟着B君干的律师如果自己业务有起色，很快发现与其在团队里给B君打工，还不如自己独立去做律师，自己努力为自己打拼。所以B君的团队里永远没有培养出来过合伙人，都是没有独立获客能力的律师，能够有自己业务收入或者对团队透明度有要求的律师纷纷离开。

但B君不以为意，年底算账压力大，也没心思考虑那么多。

团队内部，实质上要么构成雇佣的劳动关系，要么构成合作的合伙关系，在任何一种情况下，分钱（工资薪金or合伙分红）都是合同最重要的内容，甚至没有之一。而律师作为法律工作者，对契约和守约有着远远高于常人的追求和要求，对事项的选定需要记载，并要求遵守写下来的契约是律师这个职业灵魂中的最高价值之一。这个时候，B君还搞那套神秘主义的恐怖统治，甚至还会因为自己的原因克扣团队成员的薪酬，这样的负责人，怎么可能会让团队成员愿意跟着一年两年，甚至五年十年走下去。

拿出已经上灰了的“马斯洛需求理论”看一看我们就知道，生理的需求（physiological need）和安全的需求（safety need）是最基本的需求，只有这些基本需求满足之后，归属和爱的需求（ belongingness and love need），尊重需求（Esteem needs）和自我实现需求（ self -actualization need）才会被人提上议程。那么，当团队的成员没有满足生理和安全的需求，还在为自己工作一年能拿到多少钱而惴惴不安的时候，拿什么去指望他们去建立和B君团队的感情联系和组织关系，怎么让他们产生自尊和希望受人尊重的底气，并去在工作中不断提高自己，追求自我价值并创造社会价值。

与其他智力服务行业不同，律师服务在顶层结构设计和具体业务执行中需要的智慧和创造力对结果的影响的重要程度没有高下之分。举一个例子，在公司商务咨询领域，老板或负责人想出来公司注册地或者税务筹划地的方案，员工仅仅需要的是不断去跑政府相关部门填表格就可以了。但是在一个民事诉讼里，负责人就算确认了全部的诉讼思路和主要观点，诉讼文书的书写，对法官/仲裁员庭上和庭后的说服，以及对客户的说明和辅导，只要负责人不直接做这些事情，那么这些事情的智力成本都是高额地由主办律师和助理去完成，所以能够实现对团队律师的财务激励（这不是多和少的问题，是是否匹配的问题），这是解放团队生产力的前提。

如果去查看历史上有名的将领的事迹，多往往能够看到关于大将军讲“天子赏赐”分发给将士的记录。你看，以史为镜，可以知兴替，道理简单的我都不想讲。

不管你把不把客户当上帝，那客户不得是个天子，是你服务的来源和对象，他的满意，是团队营收的来源，那么满意如何实现，固然你是不可或缺的存在，但是没有三军用命，这仗也不一定能打得赢啊（不，是打不赢）。

你仔细想一下，这其实是一个循环，客户给钱，你给团队，事项大成功，客户给更多的钱，你给团队更多，团队继续大成功，客户继续给更多的钱，…………。

这其实是一个很简单的财务问题，对所有的收入预测，绝对值永远比相对值重要，1000万的百分之40是400万，100万的百分之100也就只有100万，如此简单的数学题，不应该做不出来。

最关键的一点是，最关键是要明确给多少，而不是按照自己的收入和喜好来确定年底怎么给。

大多数人都是害怕风险而寻求安全，这无可厚非，但是机遇和风险并存的道理也是在绝大多数情况下成立的，所以作为团队负责人要自己去拥抱和承担风险和波动，通过专业和经营让不确定变成确定，而不是让团队律师去承担不确定和风险，不然的话，失去团队，就会成为负责人最大的风险。

所以，把工资薪金和分配方式，写下来吧。

C君认为自己是团队责任人，团队大小事务都需要自己同意，都需要自己说了算。包括业务该不该接，业务怎么做，也包括团队内部怎么分配怎么管理怎么活动，还包括团队律师在事务所里晋升和合作，一言以蔽之，团队就是个单位，他是单位一把手，大小事务一手抓。

有一说一，C君作为负责人对团队大小事务关心负责本身是好事，但是这种管理模式在管理学上百弊丛生，虽然一般律师团队的人数规模不会大到人员密集的程度，但是因为律师这个行业本身比较精英的属性会导致包括但不限于以下一系列的问题。

其一，分散主要精力，团队负责人也是人，C君一天也就只有24小时，不可能躲进贝吉塔的时间屋（无比想要这个道具）。

当C君自以为掌握了一切的时候，也就注定他在每一件事情中分散的精力很多，智者千虑必有一失，愚者千虑必有一得。更何况在一个律师团队里，智力和经验上的差距根本达不到智愚的程度。所以，当C君把每一件事都自以为亲力亲为地管上一管的时候，以下四种情况发生的概率全看天意：I把一件简单的事情复杂化了，II把一件没什么异议的事情变慢了，III把一件本来解决的事情整坏了，vI避免了一件本身会产生错误的事情。因此，这个时候，团队律师感觉把本来和C君无关的事情交给C君审批就是摇骰子，大概率，就是摇了个寂寞。

其二，阻碍了团队的独立思考和创新，C君的这种工作方法，实质就是把团队律师做成了工具人，既然知道自己的想法和观点最终还是要以团队负责人的结论为准，人本能地会沮丧，因此就更会影响自己的创造力。因此，C君团队的成员本来有90分的能力，在C君的团队里只能做到80分，甚至70分，更可惜的是，有时候妙笔偶有得，但是一想到最终还是很可能不被通过，所以就不坚持自己的想法和观念，变相地就减少了团队整体的战斗力，使得团队的运营和工作成果仅仅依靠于C君个人的能力和思路的正确，埋下了群体思维（Group Thinking）的祸根。

其三，C君这样的做法，也有一个专业的学术名称，叫做家长制管理，这种管理模式最大的缺点，就是会阻碍团队产生新的合伙人。我们都知道，人的两个最基本的诉求，第一是经济的诉求，第二是政治的诉求。

团队里的律师，不管是拿工资薪金，还是拿项目提成的，最终都会从简单的温饱，开始走上经济相对于小康、中产的情况，这个时候，表达自己的意见，提出自己的想法，想要所处的团队文化和工作环境满足和自己的价值观一致是必然要有的。这个时候刚愎自用，独断专行，就连当年强如魔教教主任我行，不也落得个众叛亲离的下场吗？

C君，你难道不知道，做二把手肯定比作一把手舒服吗，何必。

长江后浪推前浪，如果后浪拍不动你，咱是不是走错了江，老板是不是要换一批人。团队的组成，应当是可以为自己提供支持和助力的存在，取法于上，仅得为中，取法于中，故为其下，这在用人上也说得通。那么，既然招来的律师是自己欣赏认可的队员，对他们在球场上的发挥还是要有信任，你不给人传球，怎么能指望他们进球呢？谁都不可能上来就是巨星，谁都要经历失误，挫折，失败，在不断的自责和追赶中成就为一代传奇，而这一切的可能，都基于最初的信任和放权，只有承担试错的成本，才能够收获成功的巨大果实。

人的精力非常有限，如果你用运动手表，你会发现一个人每天的电量和压力都是有上限的，用好每一度电，是实现当日最大工作价值的方式，在当今世界节能减排的主旋律下，团队负责人更适宜把更多精力集中到重要的业务和重要的管理事项，其他的方面，应该不去追求事事完美合心意，毕竟选择不同出行方式可能会让你在出行和居住上没那么舒适，但是非要说这样就影响了业务的承办结果，这个借口实在是过了一点。

管理的方式主要有两种，第一种是在前端介入和跟踪，第二种是从结果上进行考评和反馈，过于事必躬亲的团队负责人可能就是没有使用好第二种管理模式。对于不涉及到团队存亡根本的事情，应当多采用事后管理的方式，一方面可以解放创造力，获得意外的智力惊喜，另一方面这种管理方式最直观和省时省力，能通过打补丁解决的bug，就不要重新写一遍代码了。

这个世界上当然有六边形战士，我们也鼓励团队负责人在身体允许的情况下尽量追求自己成为六边形战士，但是各位负责人要知道，六边形也就是人类极限了，这不是文艺复兴的意大利，你也不是达芬奇，可以擅长绘画、雕刻、发明、建筑，通晓数学、生物学、物理学、天文学、地质学等学科，你也只是团队负责人。你成为团队负责人的原因是因为你在获客能力、律师知识和管理专业上领先于团队其他律师，不信你和他们比一比煮宁波名菜咸菜年糕汤，我敢打包票，百分之九十九你肯定不是烧得最好吃的那个，你问我怎么知道，因为我曾经信心满满地尝试过TT。

接受他们在很多地方比你优秀，这也是和自己辛苦的日常和解，而且，将他们变得比自己优秀，本身难道不就是做团队最重要的工作之一吗，如果一个团队里团队负责人在方方面面都是团队的天花板，这不也是一件很恐怖的事情吗？

对团队负责人来说，接受帮助和承认不足都是看似会影响你的权威但实质上会增强团队凝聚力的方式，团队律师能够感受到团队负责人对他们的尊重和重视，能够在工作中发挥自己的特长，这会使得团队律师能够最大化产生在团队中的自主意识和能动性，在大家一同的付出下，团队才会变得更好。

当我们一边在抱怨团队的律师样样不如自己，一边却又从来不听取他们的建议的时候，这个模式就出现了问题，要么换掉人，要么改变自己。

我的建议，永远是改变自己。