中国制造业应该向世界级的“隐形冠军”学习什么？

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2023-04-11 14:04

乌鸦校尉作品

首发于微信号乌鸦校尉

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大家好，我是乌鸦。

最近，我看到央视《对话》节目谈了一期很有意思的话题，讲的是“隐形冠军”。

很多人每年都会关注“世界500强”企业排名，但知道“隐形冠军”企业的人少之又少。

比方说《对话》现场，有一家企业是做煤矿长臂开采设备的，它一年的利润是第二名到第八名的利润之和。

这类企业，他们的产品本身就不易被公众察觉，而且行事风格低调、社会知名度低。

但他们在各自的细分领域里，是全球范围内最优秀的企业。

因为它们对终端产品的生产有着决定性的作用，很难找到同类的替代品，所以在产业链内部拥有非常高的话语权。

根据统计，有一些隐形冠军在它们的全球市场当中，拥有超过50%的份额，有的甚至达到70%~90%。隐形冠军企业全球市占率平均达到33%，引领市场平均超22年，而它们的年均增长率达到8.8%，远高于普通企业。

对我们这样的工业大国来说，扶持更多的中小企业成为隐形冠军是中国经济成长的重要动力。

中国出口总量的68%来自员工人数少于2000人的公司。

而在德国，中小企业也贡献了60%～70%的出口额。

《隐形冠军》的作者赫尔曼·西蒙教授的研究证明了，长期以来，德国保持强劲出口实力的根源就是中小企业。

现在我们大家都很重视解决“卡脖子”的难题，但是有些时候，想解决这个问题，不是我们做不出来突破性的产品，而是有一些产品技术平时是“隐形”的，很容易被我们忽视，这些产品技术并不来自于大企业，而是来自于隐形冠军企业，它对于我们打造高质量、高可靠性的产品是非常关键的。

最近我就看到了一个让我印象深刻的“小”试验：

一列重达208吨的火车，在火车头和车厢的连接处只需要涂上3克胶水粘在一起，车头就能拉动列车正常行驶。

有人说这是全世界粘性最强的胶水。

一款胶水有什么了不起的？

要知道缔造这款胶水的企业，正是一家隐形冠军企业。

它从“高可靠性”的关键技术入手，从一款小小的产品入手，一步步成为了全球工业制造装配与工业维修维护整体解决方案的隐形冠军，它的发展之路对我们打造更多隐形冠军也带来了重要的启示。

正如《隐形冠军》的作者赫尔曼·西蒙所说：“少数隐形冠军已经从一个工业生产型企业转变为服务型企业。”

真正的隐形冠军企业，正在不断击穿制造业与服务业的边界。

今天故事的主角是一个科学家和他的儿子。

弗农·克里布尔教授是德国人的后裔，他的家族为了逃避18世纪的宗教迫害，不远万里到达了美洲。

弗农教授在大学毕业以后，非常喜欢从事教学和研究的工作，1920年成了康涅狄格州哈特福德三一学院的化学系主任。

到二战之后，他的儿子鲍勃继承了他的家学渊源，也成了一名科学家，在通用电气的化学材料部门做一名技术总监。

偶然间，鲍勃发现了一种化学物质，如果你把它加热到六七十度，通入氧气，它就能变成液体。

这种液体非常神奇，只要你把它放在空气里“晾着”，它就一直都是液体，几年内都不会干。

但如果你把氧气抽走，短短几分钟里面它就会凝固，变成一种分子间高度交联的树脂。

换句话说，这种物质的凝固特点是“厌氧”的。

《时代》杂志听说了这个发明以后，拿出了半个版面来介绍它，但始终没人把它变成可以商用的产品。

鲍勃想把它搞成发明，但是解决问题的过程中按了葫芦起了瓢。

比如他在加热那种物质的时候，还需要旁边捆一个往鱼缸里通氧气的装置，所以只有6个客户肯为他这个复杂的发明装置买单。

一个周五的下午，他垂头丧气地回到家里，跟爸爸吐槽了一通。

结果没想到，爸爸弗农接过了他“未竟的事业”：老爸坚信自己能找到一种方法，提高这种物质对氧气的敏感度，这样就可以去掉鱼缸的氧气泵，简便地制作厌氧胶水。

他的思路从一开始就透着不同：

他想把制作胶水的材料一分为二，一个东西是形成交联之前的单体结构，另一个东西是催化剂，都是能单独储存的液体。

把两种液体倒在一起，就能形成他想要的厌氧胶。

1953年早春的很多个深夜里，人们在三一学院的校园里可以看到，漆黑一片的化学楼上只有一个房间的灯彻夜长明。

值夜班的保安从一扇半掩的门前走过，嘟囔了一句：“教授辛苦了，看您一直在忙。”

里面的人没有说话，他的笔记本散乱地放在桌子上，他知道他离做出那个东西越来越近了。

他小心翼翼地取了一点最新合成的化合物样品，涂抹在一对螺栓和螺母上。

五分钟……十分钟……胶水变硬了！粘得牢牢的！

那一天他兴奋得难以入眠。

就是在那年，弗农·克里布尔教授发明了第一款可以用于商用的厌氧胶水。

那年圣诞节，全家人陪着他一起，成立了一家密封胶公司，也就是乐泰的前身。

但是此时新胶水还处在试验阶段，因为两种物质需要预先混合才能使用。

很快，另一家公司发明了一种用聚乙烯材料做成的瓶子，瓶身可以透过氧气。弗农赶紧买来试验，发现把两种材料的混合物装在同一个瓶子里，过了一年还是液体。

这意味着大规模生产独立包装的单支厌氧胶水成为可能。

1954年，乐泰厌氧胶第一次在美国各州之间开始销售。1956年，在一个钢铁商人的积极推销之下，有六家公司在日常生产中开始使用乐泰胶水。

但是当时覆盖的市场依然很小，美国工业领域每年就要消耗15亿个螺母和110亿个垫圈。

根据鲍勃对机械制造商所做的一项市场调查显示，企业在安装紧固件（比如螺栓）的时候，最关心的是可以拆卸以后重复利用，但胶水做不到这一点。

弗农一边在研究新的胶水，这样无论机械零件的表面是什么情况（比如生锈），胶水都能凝固；

另一边，他们决定主动出击，对外界宣传装配的可靠性有多么重要，于是1956年，他们决定为新产品举办一场新闻发布会。

从自行车到溜冰鞋，从割草机到吸尘器，每个人生活中都会面对螺丝松动的情况，有时候一个螺母掉了、丢了，带来的损失可能远远大于螺母本身，尤其在工业领域更是如此。

一个螺母掉落导致机器停摆，一台机器导致整条产线停产，这是所有企业主都不希望看到的棘手情况。

为了便于现场观众理解，他们将乐泰密封胶称为“液体化学紧固螺母”。

早期宣传时，乐泰展示了一系列可以被厌氧胶替代的紧固件

发布会后，他们收到了第一个大订单——来自一家洗衣机厂商。

此后几年，收音机、打字机、机床、卡车等各个领域的企业开始纷纷采用乐泰厌氧胶。

马萨诸塞州的一家企业发现，他们的隔膜泵产品用上乐泰胶水以后，可以少用40个紧固件，也就是零件总数的一半，让泵的生产成本降低了整整三分之一。

乐泰因为其胶水出色的可靠性，已经开始反向影响到上游的工业设计领域了。

在公司还不大的时候，他们的业务规模以每年40%~50%的速度增长着，到第五年，销售额达到70万美元并实现了盈利。

属于乐泰公司自己的第一座办公楼

但这种“魔术胶水”在推广过程中不会一帆风顺，他们很快遇到了困难。

在沟通交流中，乐泰发现，很多汽车工程师拒绝用手从瓶子里挤出胶水，不管胶水本身多么好用。这就导致厌氧胶在汽车行业的渗透率无法快速提高。

但乐泰决定逢山修路，遇水搭桥。对于那些需要快速运动的生产线，乐泰专门成立了一个设备部门来开发自动点胶的机器。

这对于乐泰来说是一个全新的领域，从化学品进入了机械装备。很多隐形冠军企业都是这样，他们不光要做产品，还要涉足与自家产品相关的设备领域。

为了开发这种点胶器，公司不得不重金投入，连续几年面对利润受限的窘境。

但他们最终研发成功，点胶机每小时可以处理3600次点胶，效率大大提升，点胶量也可以实现更精准的控制。

20世纪70年代，底特律汽车行业在发动机和底盘制造过程中已经开始使用乐泰胶水和点胶技术。

客户发现用乐泰产品带来的可靠性保障，所能避免的损失，远远大于采购乐泰产品的花费——“他们每投资1美元，平均就能节省10美元。”

但乐泰想要进一步扩大在底特律汽车工业中的渗透率，于是他们从美国知名的赛车比赛“印第安纳波利斯 500 大赛”（Indianapolis 500）入手——比赛用车采用乐泰产品，为品牌打开市场起到助推作用。

时值70年代末，美国汽车开始小型化、轻量化，乐泰抓住机遇，为全国的汽车制造商和零部件生产商提供服务。

因为小汽车会使用更多塑料和轻质材料，传统的焊接、螺栓连接在一些地方并不适用，而乐泰厌氧胶刚好填补了汽车业对新型粘合方式的需求空白。

20世纪70年代，《财富》杂志将乐泰的胶水跟宝丽来相机并列为当时最杰出的商业成就。

从20世纪60年代末到70年代末，乐泰的销售额和净利润年复合增长37%左右，在1970年销售额突破1000万美元，而在1980年达到近2亿美元。

到1978年，随着汽车行业的蓬勃发展，乐泰已经能达到每年10亿支胶水的产能。

为了更好地理解用户、贴近用户，他们还把几辆大货车改成了移动的教室，跑遍美国各州给客户开展员工培训。

一家大型汽车制造商为了学会使用乐泰胶水，一口气派了60名培训经理到乐泰接受指导和培训。

从那时开始，技术培训和客户服务就成了乐泰非常重视的一个环节。

乐泰销售的培训也并不是简单意义的培训课程，而是通过对客户产线或者维修项目的调研，有针对性地提供对应产品和应用方案，组织客户参加一场有现场演示和实操的研讨会，从而让客户直观地体会到乐泰产品的作用和价值——这一时刻在乐泰内部被称之为高光的乐泰时刻。一直到今天，乐泰的销售仍然会带着产品和样件，穿梭于各个不同的工厂，给不同的客户做演示来完成这一乐泰时刻。

乐泰的产品线也逐渐演变、扩大为一个由大量用途组成的复杂化学家族，包括螺纹锁固剂、管螺纹密封剂、平面密封剂、固持胶、瞬干胶、清洗剂、粘合剂和润滑剂等一系列核心产品线，发展至今已经有几万种产品，为石化、矿山、钢铁、智能家居家电、电机等800多个工业行业提供了全面粘合剂解决方案。