懂得摸鱼的老板，才是好老板

所以，很专注地听和吸收两天课的内容，叔就没怎么去社交，但这一次的课给了我很大的启发。

于是我先暂停了第三天课，先回趟公司，和团队抓紧一起交流，有关2023第一季度的战略会，聊聊商业、流量、内容、产品和公司管理等。

索性我就把这些深入思考整理出来，内容涉及去年一整年，我自己在产品端、人员管理端上遇到的点，还有接下来可以怎样高效优化，一并给各位老板在商业上，提供更多商业破局的方法，助力提早规避掉一些不必要的风险。

1

管理的本质‍

是做好业务的梳理

经常有人在做自己IP的时候，喜欢去做多个产品，认为这样能一鱼多吃，奈何最后步子迈太大，扯到裤裆。

因此，要注意这里面很重要的一点，有产品思维的人，尽管做多个产品会让你很爽，但能不能实现，多个产品长期盈利很关键，这就尤其关联到业务的清晰度。

举个例子，像去年俞敏洪做出公司转型策略，原有的教育产品因K12政策要停摆。但是他们在保留原有教育基因，把一线老师的讲课能力，大幅度迁移到直播间，以围绕直播+电商模式，开始孵化自己家的电商平台。

因此，他在梳理清楚业务线，很清晰地针对这一档业务，来配置对应人员，才有了后面转型成功的开门红。尽管后面平台也有非议，但丝毫不影响他们的公司增长，从他们公司的股票增长上看就很明显。

所以说，新东方能转型成功，在于创始人梳理清楚业务线，自然管理就跟上了；相反，很多人做不好管理的本质，就是做不好业务的梳理。

清晰的业务是一个公司增长的命脉，没了这一脉，盘就容易垮掉。因此，当你把自己的业务梳理好，就容易拉起业务节奏，还有后端的人员配置。然后这个时候，人就会跟随项目动，管理就在中间起到桥梁作用，一边管理好前段流量转化，一边管控好后端交付。

这个时候，管理再持续拉业务节奏，就像齿轮一样，核心大轮在旋转，螺母安装上去，整台机器就能动起来，业务就开始往前推进，整体公司发展就能进入正轨。

像我以前，亲身在管理上踩过的一个大坑，就是在业务这一板块没有梳理好。比如，像私董会这个产品，由于前期没有做好对应人员配置，谁来交付，谁来做转化，还有谁来跟进，从而发生管理混乱。

所以，要想做好公司管理，核心还是要梳理清晰业务线，然后匹配对的人，就能实现可持续增长。

2

把握业务节奏‍

克制赚快钱

对于一个创始人来说，他始终是跑在前端的第一人，相对应他看见的机会很多，经受的诱惑也会很大。

所以，在公司业务已经跑起来，实现初步可以盈利的阶段，这个时候就要特别小心，就是自己要保持克制赚快钱这件事情。

因为，偏财来得快，去的也快；但做好服务，接好业务，有了口碑，能长久盈利，还能上大规模。

像我在广州听的课，是我很敬佩的一位创业者，他有一句话让我触动，就是产品没有打磨好，直接上规模是不行的。尽管你硬要上规模，后面也是很危险。

这就好比，你去建一栋高楼大厦，如果你想要让它能100年屹立不倒，就要仔细挑选材料，然后一点点打磨出来，一点点去砌墙，最后垒高。

但如果你中间通过一些方式，加快建筑时效，或者有点马虎大意，认为还过得去就行，结果可以预判到，别说100年，10年都是好的。

因此，投射到做品牌和业务上，如果你想你的品牌活到100年，暂时先不说活那么久，先说活到10年起，这中间你接的业务，还有帮人做的事，给人提供的服务，尽力都要围绕口碑来做，打造出好的口碑，建立起好的用户信任值，后面走其他业务，拉起节奏，转介绍都是很大一笔可观的盈利。

所以，在创业这条路上，尤其是公司创始人，要赚大钱，就要肯舍得不赚小钱，还有更要克制住自己赚快钱的欲望。

3

用合适的人‍

在合适的岗位上

合适的人，在合适的岗位上，才能产生一个人顶一支军队的效果，从而业务也能快速推进，迈入盈利阶段。

那究竟什么是合适的人？还有人才的定义是什么？以及如何把对的人放到对的岗位上，需要考虑哪几点？‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

我认为有三点很关键，第一就是这个人得有很强的自我驱动力，自己会找事干，自己对自己做的事情负责；

第二，和他保持强沟通，挖掘他擅长的，倾听他想做的，结合特性放到对应的岗位上，能保持定时有产出；

还有第三点就是，专人专岗，把人才的价值极致最大化。

这样擅长做社群运营的，只做社群运营；擅长做转化的，只做转化；擅长做交付的，只做交付。一顿操作下来，管理就会很轻松。

所以说，适合和匹配很重要。这个时候，业务也会很清晰，老板的精力也不用花太多在内部管理上，就能有更多精力花在外部找资源，整合资源，做些真正有价值、有意义的大事情。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

因此，老板们，尽早专人专岗，早解放自己吧！