为啥创始人能给公司赚钱，却没能力做经营管理

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很多中小企业，从外面看生龙活虎，其实特别脆弱。

这些公司的核心业务，极度依赖创始人，钱都是靠这一个人赚的，其他人只是打下手。

但是，创始人又没有经营公司和管理团队的能力，积攒了很多问题，甚至千疮百孔。

为啥创始人这么能赚钱，却没能力管理公司呢？

这太正常了。

绝大部分中小企业的创始人，都是超级英雄。有才、执行力强，再加上点运气，这个业务就做起来了，养活公司没问题。

在业务壮大的过程中，有的创始人成长速度很快，能跟上业务的发展，当下知名企业家都是过了这关的。

但大部分创始人，要么跟不上业务发展的速度，要么有严重的能力短板，这种情况下，企业的经营管理就会出问题。

讲个真实的故事。

有一家小型MCN公司，业务始于大学校园，到现在已经10年，发展的还算顺利。创始人很年轻，在洞察用户需求和内容敏感度上，能力出众。

但对数字和钱没感觉，也完全不懂管理。非常感性和自我，随心所欲的做决策，导致公司内部问题越来越多。当时我就觉得，爆发只是时间问题。

果然，后来因为很复杂的原因，这位创始人和自己的合伙人闹掰了。

可能和利益相关，觉得合伙人掌握了公司大部分资源；也可能单纯想降本增效，解决公司经营问题。

但不管怎样，结果都是最差的那一种情况，因为她不知道怎么处理，没有这个技能。

这个技能也可以来自团队。

只要公司里有一个专业角色，且是创始人信得过的，也不至于落得如此结果。比如，在大厂工作过的HR，或者咨询顾问。

为什么没有这样的角色？这就谈到下一个问题。

在这样的中小企业里，大部分员工都是亲戚、同学、朋友，属于家族或准家族企业。创始人和员工之间的信任关系是有的，但专业能力往往不够。

这也不能怪创始人，刚开始干的时候，很难招到人才，也只有亲戚朋友愿意帮忙。

也不只是中小企业，世界500强里，大部分都是家族性质的。

所以企业的结构就是，以创始人为中心，关键岗位安排自己的亲戚，比如财务、采购、行政，再外部招聘几个没那么重要的员工，几十人的公司就跑起来了。

我在给一个客户做咨询顾问，他们就是这样的模式。

有一次聊天，他坦诚的说，知道自己的表弟在采购时拿回扣，但也不想追究。毕竟表弟跟着他一路艰苦过来的，没有功劳也有苦劳，拿就拿吧。

我非常能理解，这就是这类公司的管理之道吧。

对于这个客户而言，最大的问题在于，如何摆脱公司业务对他的依赖。

说好听的，到了下一个增长阶段，从个人到平台；说难听点，太容易死了，反脆弱能力为零，万一创始人出点啥事…

有的公司，从这个阶段杀出来了，变成大公司挣大钱。

有的公司，没跳出来。要么死了，要么艰难维持着。

按道理说，我就是能帮助他们的「专业角色」，不能解决这些问题吗？

不能。

我只能解决路径问题，解决不了基因问题。