格力难出“董宇辉”:没有沃土,哪有草木?
内容来源:笔记侠编辑部。 责编 | 少将 第 7424 篇深度好文:4548 字 | 11 分钟阅读
组织管理
5月10日,“孟羽童从格力离职”,冲到了微博热搜榜第一。
按说,年轻人入职离职,都是很正常的事,每天都会在无数家公司,无数次地出现。可这个年轻女孩的职场故事,为何会有这么高的关注度?
因为一个人——格力的掌门人,董明珠。
孟羽童,是董明珠口中的“格力接班人”。一家市值数千亿的上市公司,接班人却如此年轻,甚至刚大学毕业。她,究竟有多厉害?
一下子,孟羽童就火了。
当时的一些人认为,孟羽童的火,是董明珠故意造就的,为的是成为网红IP,为格力直播带货。
后来的事实,果真就是如此。但是,接下来的剧情,似乎出现了某种变化。
孟羽童离职了。
一、这事,和董宇辉有什么关系?
一时之间,很多人都在讨论“孟羽童”“董明珠”“格力”等话题。
也有人在问,孟羽童走后,格力会有第二个孟羽童吗?
其实,董明珠能造出第二个孟羽童,但格力不能。原因我们后文再说。
说回热搜事件本身,其实,这不由地,会让人想到董宇辉。为什么?
在大众印象里,对格力人的认知,除了董明珠,就是孟羽童;而现阶段的东方甄选,除了俞敏洪,就是董宇辉,甚至后者不比前者名气小。
虽然两家公司之间毫无关系,但在这件事上,还真有一些相似度:都在直播带货,短时间内爆火,有著名企业家背书。
但其中的一些因果关系,是不同的。
我们都是因为董明珠,才知道了孟羽童。而很多人却是因为董宇辉,而认识了东方甄选。
换句话说,孟羽童是被董明珠拉到台前的。
而董宇辉是自己走出来的,出名之前,俞敏洪都不太知道他。
新东方最年轻的教研组组长,在公司业务转型的时候,从讲台来到了直播间。
刚开始,东方甄选直播间不温不火,也就无法为类似董宇辉这样的人,进行赋能。
而后,董宇辉火了,东方甄选也火了。
所以,孟羽童的火,是商界大IP提携加持的逻辑。董宇辉,则是企业的人才涌现逻辑。
所以,格力不会出现第二个孟羽童,而新东方却能不断出现“董宇辉”。
他们两人,从职场上来看,是不同环境成长出的“两个物种”。
细数格力的过往,董明珠就代表了全部,她是格力的掌门人,是格力最大的IP和符号。
而新东方的关键词,就比较多了,往前数还有徐小平、王强、罗永浩、唐宁、胡敏、陈向东等等。
在人才涌现上,为什么两家企业会有如此大的差异?
根本问题,就在组织。
管理大师明茨伯格定义了5种组织结构,创业型组织、机械型组织、专业型组织、事业部组织、灵活型组织。
照此对应的话,格力偏向于机械型组织。决策权非常集中,有着严密的垂直结构,专业化程度很高,指令全部自上而下,每个人的任务清晰明确。
人,只是公司整个机器上的零部件。而管理层的工作,就是设定目标和奖惩机制,使得这部机器能够高效工作。
而新东方,则偏向于灵活型组织。有一个中心人才池,根据任务组建团队,决策权相对分散,可以发挥每个人的积极性与创造性,群策群力。
比如,教研组长,带货主播。这两个岗位本身,八竿子打不着。而董宇辉却能有这样的岗位经历,本身就证明了新东方的组织形态。
当然,董宇辉本身的爆火,有一部分的流量的原因,或者说运气的因素。这不可否认。
但是,组织提供的能量,却是最关键的因素。否则,没有进入直播间的机会,运气再好,也无济于事。
那么,组织,是如何为每个人提供能量的?
二、用制度,去固化成果
组织,要用制度,去固化成果。为什么这么说?
在职场上,从公司离职的人通常会这么说:想换个平台发展。
所谓的平台,其实就是组织制度。
制度,在生活中随处可见。比如交通规则,红灯停,绿灯行,黄灯亮了等一等。
制度存在的目的,是什么?
讲个故事。在二战期间,美国空军降落伞的合格率为99.9%。这就意味着,从概率上来说,每一千个跳伞的士兵中,就有一个因为降落伞不合格而丧命。
军方要求厂家,合格率达到100%才行。厂家负责人说,他们竭尽全力了,99.9%已是极限,除非出现奇迹。
后来军方的一位负责人,改变了收货的检查制度:每次交货前,从降落伞中随机挑出几个,让厂家负责人亲自跳伞检测。
从此,奇迹出现了,降落伞的合格率达到了100%。
从这个故事里,我们可以看出制度的两个特征。
首先,制度是约束性质的。身在制度中,会有“不自由”的感觉。
其次,制度是为了组织效率最大化的。遵循制度,对于个人来说,不一定是最高效的方式,却是组织最高效的方式。
比如财务制度。走财务流程,会让人感觉麻烦,可是如果不按照规则来,就可能造成严重的后果。
首席组织官创始人房晟陶说,用制度规避“群性”的弱点,方可得组织之美。
什么意思呢?
我们常说,管理就是管人性。
但是,在群体当中,会有“群体的人性”,也就是“群性”。
比如,费力的工作留给别人做,简单容易出成绩的抢着干,还有“难得糊涂”“随波逐流”。这都是“群性”不好的方面。
但是,“群性”也有好处啊。比如,促进良性竞争,互相取长补短,等等。
所以,要用制度去规避“群性”的弱点,这才能实现组织效益的最大化。
就像俞敏洪为新东方老师设立的绩效制度。以学生评分作为绩效激励标准,老师之间就不存在利益冲突,自然就不会出现“互踩”的事。
再者,俞敏洪为新东方老师设立的制度,还有抓住核心人才、开出最高薪水、系统化精细化地培养、教学相长的机制等等。
通过一系列的人才培养和选拔制度,也直接导致了新东方不断地“人才涌现”。
即使俞敏洪退休,也不影响后续人才的成长。从某种程度上可以说,制度已经把成果“固化”下来了。
但是,格力也有自己的人才制度啊。为什么没有涌现那么多的人才呢?
因为文化。
三、文化,其实就是标准
在组织里,单有制度,是不够的。
为什么这么说?
因为制度,是指导规则,是行为规范,是一套流程。
它是对“过程的控制”,却不能带来“想要的成果”。
比如,在学校里,早上7点是早自习,每天要上8节课。这是制度。能保证学生们在什么时间干什么事,却不能保证大家都考一个好成绩。
想要考出好成绩,就得靠浓厚的学习氛围。这就是文化。
制度和文化,是相辅相成的关系,缺一不可。只不过,在企业的不同阶段,会形成不同的平衡状态。
比如,在初创公司,团队六七个人。这时候,制度的发挥空间很小,就是主要用文化来管理公司,制度辅佐。
但是,在成熟的大公司,制度就非常重要。因为人多了,制度弱了,管理就乱套了。
一定要用成熟的制度、流程,来实现公司的正常运转。这时候,文化,就是对制度漏洞的补位。
格力的文化是什么?
“董明珠说了算”。她曾在接受《金融时报》采访时称:“我从来没有失过手,我从不认错,我永远都是对的。”
而新东方的文化呢?
“互相批评”。在新东方有这样的机制——7人常委会。任何问题,只要有4个人不通过,这件事情就不能干。
如果说有4个人都不同意,俞敏洪还要坚持干,所有的损失由他个人承担。
所以,俞敏洪说,我在新东方,有过被扣掉工资的时候,也有过被点名批评的时候。
但这种事,在格力,会出现吗?
不会。
那么,文化,应该如何来定义?
简单来说,文化其实就是标准。
还拿学校来举例。好的学习氛围是啥样的?
你今天做了10道题,那我就要做12道,比你多两道。
这次考了90分,下次我一定要考100分。
这种争先恐后、你追我赶的状态,才能叫好的学习氛围。而这种状态,一定会有一个衡量标准。
再比如,你的公司,为客户提供什么标准的产品及服务(注意,高端不代表高标准)?是否有吹吹捧捧的现象?是否讳言上级缺点?是否关怀员工?
这些,不都是企业文化吗?在其背后,不都是存在一个衡量标准吗?
所以,企业文化,就是由这样的一个个具体的标准,凝聚而成的。
但是,好的标准,不是天生的,需要去塑造,甚至重塑。
塑造文化,就是塑造标准,塑造组织标准、集体标准。
而标准,又可以分为对人的标准、对事的标准。再细分,还能分为对员工的标准、对客户的标准、对合作伙伴的标准、对产品质量的标准等等。
改进了这些方面的具体标准,就是在改进组织的文化。
所以,好的企业文化,就是高标准。比如,高标准为客户提供服务,高标准关心员工成长,高标准执行劳动法等等。
放到新东方身上来说,就是管理层高标准行使权责,该反对就反对,该指出错误就指出错误,哪怕他是创始人和一把手。
而格力的管理层,显然没有高标准执行自己的权责。
四、理念,就是行为的指导思想
制度和文化,就像企业的两条腿。不同时期,左腿、右腿发力不一。迈动步子向前,需要平衡两条腿的力量。
但这背后,其实存在一个问题:你为什么要往这个方向走?
比如,为什么要设计这样的一套薪酬制度?背后的原因是什么?
为什么要全听一把手的?他永远不会犯错吗?
给客户交付的时候,为什么要有这么高的标准?标准低一点,偷点懒,不行吗?
在这背后的,促使制度和文化形成的,就是理念。
理念,这个词语,最早可以追溯到柏拉图的“理念论”。他认为,“理念”是指心灵或理智所“看”到的东西。而具体事物,不过是理念的“影子”或“摹本”。
对柏拉图提出“理念”启发最大的,是苏格拉底,“从具体事物背后去寻求一般定义”。
从源头来看,所谓的理念,有3个关键点,一是它很抽象,二是它追求本质,三是它是共相,是事物的共同点。
举个例子。无印良品的经营理念,叫做“无理由的便宜”。不管衣物是什么款式,多少码。它们都可以用“无理由的便宜”来解释。
网飞的招聘理念,“我们只招成年人”。筛选成年人,靠制度。用成年人的标准去工作,靠文化。招成年人,就是理念。
现在的理念,其实可以理解为,对行动和实践的指导思想。
稻盛和夫的商业理念,是“利他”。在他对下属,对客户,对投资项目上,都用“利他”来指导行为。
而俞敏洪带团队的理念,是“有难同当,有福同享”。
俞敏洪性格比较大方,小时候在村里跟小朋友们玩,就经常把自己的水果糖分给大家,潜移默化中,他就成了“头”。
有人问他,新东方是怎么做起来的?
他说,其实就是一个分糖的过程:你想分到我的糖,你就必须把新东方一起做大。分配,做大,再分配,再做大。新东方就慢慢变大了。
他是这么说的,也是这么做的。
4月11晚,东方甄选公告,向154名高管和员工授出3000多万奖励股,按当天市值计算,价值7.75亿。
在这154人中,有151人是新东方员工。平均下来,每位员工获得了价值427万的股票。
其中,董宇辉能占多少,我们不得而知。但从俞敏洪过往来看,东方甄选是因董宇辉破圈爆火,权重这么大,给的份额自然不会小。
这就是理念。“有难同当,有福同享”的团队理念,贯穿了新东方的过去、现在,甚至未来。
而俞敏洪的人才理念,则是“喜欢特立独行的人”。
在去年与任泽平直播连线时,俞敏洪说,在新东方用人的时候,他就特别喜欢那些特立独行的人,这些人是不是服从自己,他毫不在意,甚至在他看来,那些总拍马屁的人最后都没好结果。
一些新东方过往的出名人物,似乎印证了这一点,比如罗永浩。
在这样的团队理念、人才理念下,董宇辉不会成为唯一的个别现象,第2个、第3个、第4个,会不断涌现。
当然,格力也有很多好的理念,比如,技术理念“把握核心技术”“自主创新”,品牌理念“让世界爱上中国造”等等。
但是,孟羽童是董明珠一手“催火”的,格力本身并没有“人才涌现”的现象,这肯定是有原因的,或许就藏在管理理念、人才理念里。
结语
企业间不同的现象,从来都是因为理念、制度、文化的差异导致的。
理念,导致了具体行为。制度,是用流程固定行为。文化,是行为的标准。
这3者,构建了组织运行的底层逻辑。
流量的玩法,是“术”,能学得来。但人才的不断涌现,是“道”,旁人很难学得了。
而要改进企业的“道”,就要从理念、制度、文化上来改进,这才是问题的本质。
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