平民瑞幸还在狂飙

编辑｜翟文婷

新增门店1000多家，公司盈利5亿多元。瑞幸今年仅一个季度，就拿下以往全年的成绩。瑞幸狂飙的速度又加快了。

但其实过去两年瑞幸交出的成绩单都不差，甚至有些令人惊艳。

2021年是个转折点，财务危机发生后的第二年，瑞幸就逆袭实现整体性盈利。从Q1开始，瑞幸门店的利润就不断向上爬升。反应公司盈利能力的毛利率，也在当年转正，后来单季度逐步稳定在40%左右。

人们在现实中更能感知到的是，瑞幸的门店越开越多了。节假日回到县城的老家，瑞幸随处可见。小蓝杯不再只出现在北上广。

最初让人眼前一亮，之后经历了造假风波，再到如今具备国民咖啡品牌的气质和潜力。瑞幸用大起大落的五年，书写了一个关于如何做平民咖啡的故事。

诞生仅五年的瑞幸，以惊人的开店速度，成为国内咖啡绕不过去的一个品牌。从全国范围来看，瑞幸的门店数量已经很庞大，距离万店规模只有几百之遥。

今年仅仅过去四分之一，瑞幸以每天新增13家的速度复制，开店进度条就赶上了去年一整年的50%。直营和加盟的门店累计净增达到1137家，自营门店净增658家，加盟门店净增479家。

在大多数消费品牌的发展历程中，规模化扩张离不开加盟，瑞幸也不例外。

瑞幸以直营门店为主，但这两年，直营门店在门店总数上的占比逐渐降下来，加盟门店顶了上去。一个明显的对比是，直营占比从2020年Q1的90%，一路下降到2023年Q1的67%，而同一时期，联营（加盟）门店占比从10%提高到33%。

瑞幸官方给出的一组数据，截止2023年Q1，636家联营店续约，比例达到97%。

门店数量不断增长的同时，瑞幸也在有意识提高咖啡价格。

2019年，瑞幸平均单杯价格还是9.7元，三年后涨至15.1元。有些外送产品的价格每杯更是涨了3元。比如，厚乳白、澳瑞白等。

但瑞幸在提高单杯咖啡价格的同时，并未导致单店销量下滑。

「一季度一爆款」，瑞幸有持续打造爆款的能力，这不断拉动单店销量的上升。从早期直营门店日销不到300杯，到后来旺季日销基本维持在400，甚至在更下沉的市场，有的加盟门店日销还能达到500杯。

爆款推动着门店所覆盖的消费者数量不断正向增长。从下图中我们可以看到，脱离财务造假危机之后的2021年，月均交易客户数不断向好，保持着持续稳定的增势。

在成本费用上，瑞幸每开一家店，就要多支付一份固定成本——租金，产生一些相应的费用（管理费用、摊销折旧、销售费用）。所以单店销量越高，这些成本费用不断被摊薄。

早期，瑞幸以价格补贴取得市场份额。这几年不再疯狂营销后，瑞幸的销售费用率（取得单位收入所花费的单位销售费用）明显大幅度下降。这说明瑞幸虽然不再大力度营销，但仍有很多消费者为瑞幸买单，品牌护城河逐步建立。

原材料是一项更不容忽视的刚性成本。当门店数量和单店销量上升，规模效应作用下，瑞幸与原材料供应商的议价能力会得到提升，单位原材料成本有了更多下降的空间。

门店规模扩大，单杯咖啡价格提高，爆款持续推动单店销量，交易不断产生，瑞幸的收入逐年递增。

但瑞幸并未出现增收不增利的情况，门店层面的利润率稳健向好。从2021年Q2至今年一季度，这项数据都维持在20%-30%之间。

这表明，瑞幸不断拓店，并未让自家门店之间产生相互分流的副作用，扩张门店是顺应市场需求。

从2021年开始，瑞幸就已经在公司层面实现了整体盈利。今年仅仅一季度盈利5.56亿元，就达到了往两年的盈利水平线。

瑞幸的定位清晰又讨巧。

填补了速溶咖啡与大店咖啡的空白价格带，瑞幸以十元左右的价格，满足上班族对现磨咖啡「好喝不贵」的性价比需求。

由于砍掉了大店咖啡的社交价值，单杯咖啡的价格省掉了一大笔运营成本，瑞幸就以外卖业务「自取+外送」释放小店模式的灵活性。不用到店，消费者只在小程序或是美团外卖上，根据位置定位找到附近门店，一杯瑞幸咖啡就能在30分钟以内送达。

这种门店，没有门面，只做外卖生意，适合坐在工位上、又不想去线下传统咖啡店的上班族，又或是上班途中顺便买杯咖啡带走的消费场景。所以瑞幸的门店多开在写字楼附近，并以线上私域流量运营沉淀客户。

深耕私域运营是在财务危机发生后。从不喝瑞幸的小白，到资深的受众客群，瑞幸都有针对性的运营方式。

公众号、小程序、拉好友领券、微信社群，各种每日优惠或不定期社群优惠+小程序花式活动+会员卡，都是提高留存和复购的手段。当然这些都是从瑞幸企微个人号添加消费者为好友开始。

瑞幸私域最成功也是最有特色的是基于LBS（基于位置的服务 location based services）建群，不同位置区域定位下的客户，能被沉淀到最近门店的企微社群，做到差异化运营。

有数据显示，瑞幸做私域以来，社群每天贡献单量 3.5 万多杯，通过群内信息提醒促单 10 万多杯，用户入群后月消费频次提升 30%，周复购人数提升28%。

私域成功的关键在于，瑞幸将数字化发挥到极致，应该是最早具备互联网属性的消费品牌。

门店选址、私域运营、爆款打造，背后都是数据在驱动。比如，借助外卖热力图提高门店选址质量，让门店去找到顾客流。当产品销售测试时，瑞幸也用互联网企业惯用的A/B测试。

瑞幸现任瑞幸咖啡高级副总裁，负责产品体系和供应链管理的周伟明曾说，瑞幸做产品研发「不相信碰巧，更相信数据」，瑞幸会将各种原料和口味数字化，量化追踪饮品的流行趋势。再通过这些数据，得到无数种产品组合。

为了拓宽业务线，2022年下半年开始，瑞幸还做起了早午晚餐。顾客下单的时候，会推送搭配一些甜品小品、烘焙轻食等。这些配餐单价不高，位于3.5元~7.9元之间。

往往一杯咖啡搭配一块不贵的甜点，能凑够美团外卖29元的起送费。虽然这些甜品单价不高，但量极小，所以利润空间很大。

这种搭配售卖的方式，能帮助瑞幸适当填补外卖配送的成本，进一步提高盈利能力。

很多消费品牌为了成为下一个星巴克，都在讲关于「空间」的故事。这已经成为很多消费品牌，尤其是茶饮咖啡新品牌的共同追求。前有奈雪，后有Tims。

瑞幸打破了这种执念，才在竞争固化的咖啡赛道找到了一席之地，且地位日渐稳固，也成为消费品牌史上值得分析的标签和范本。

追溯空间的价值，得先回到上个世纪90年代，那时候星巴克引入「第三空间」概念咖啡店，咖啡成为一种社会黏结剂，人们工作、社交，都会找一家咖啡店，氛围轻松又不失庄重。这是星巴克定义「第三空间」的核心所在。

而更广义的第三空间，是由美国社会学家欧登伯格提出的除家庭居住、职场之外的，满足人们交谈、娱乐等需求的社会公共空间，自由、便利又舒适。

上市不久的Tims中国，是一家加拿大连锁咖啡品牌，是星巴克第三空间概念的忠实追随者。在其四百多家门店当中，标准店占据一大半，达到了近300家。

而众多新茶饮品牌的崛起，也正在成为第三空间的有力争夺者。2021年喜茶全国首家手造店落户深圳，在市场日渐饱和的当时，成为品牌破解增量品牌瓶颈的有效方式。甚至连蜜雪冰城，都开出了268平米的超大集合店，寻找新的增量。

瑞幸没有再走这条道路，在小店模式上的不断求解，几年的发展成绩，也证明这是一种可行的商业模式。如今，一杯咖啡的价格动辄低至个位数，第三空间不再是咖啡赛道唯一的故事，消费者也有了更多的选择。

对于想要快速实现跑马圈地的新品牌来说，快捷咖啡模式远比第三空间要合适。即便说一贯秉承「重」商业模式的星巴克，都在通过开辟沿街取等取餐模式来增加客流量，更别提库迪咖啡、幸运咖等小店模式的拥趸。

对于茶咖不分家的这条赛道来说，两级分化的趋势已经愈发严重，依靠中庸商业模式的品牌几乎已经消失殆尽。

而无论是做重还是做轻、无论上向上还是向下，更重要的是找到商业发展的持续性。对于已经跨入万店的瑞幸来说，寻找跳脱价格内卷的道路还很长。