追忆左晖：何谓难而正确？

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责编  | 少将

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过去两年，很多企业、尤其是中介行业，都在分析评论链家。

我从不回应，因为他们的评价，对我来说并不重要。我不是一个狂妄的人，但他们并不懂我们。

我过去经常会自问自答，或者抛给同事去思考的两个问题。

第一，我们存在的意义到底是什么？到底给社会创造了什么价值？有链家或者没有链家会有什么不同？

第二，我们到底是在什么场景下、向什么人、提供了什么价值？

我觉得很多创业者也可以这样问问自己。

对一家公司而言，大多数所谓的执行力出了问题，是因为战略能力不够，洞察力不够。

虽然，很多创业者擅长演讲，喜欢造梦。可是，怎么让员工的观念与行动能够跟上你？

第一，从A到B。

A是搞清楚你在哪儿，B是要去哪儿。

总体来讲，中国的企业今天的战略能力都比较弱，把A点到B点真正能说清楚，这个事情本身就很难。

第二，关键的路径要搞清楚。

管理的落地、组织、绩效、IT支持，四项一项都不能少，这是基本功。

2009年，我提出了真房源行动（注：指真实存在、真实在售、真实价格的房源）。当时很多一线经纪人觉得老板疯了，我也只好暂缓。

此后两年，我都在不断说服那些理念较正的经纪人，到2011年，才争取到了超过2/3的经纪人，正式开启真房源行动。

那时，行业的潜规则是真假房源同时发布，用假房源去吸引准客户，以推动真房源的销售。

这个计划执行起来非常困难。

比如，数据问题。

首先要确定一套房源信息，在物理上，这个房子是真实存在的；还要搞清楚全北京乃至全国到底有多少套房子。

我找人一栋楼一栋楼的去数，数了三遍。

前两次派经纪人数回来的数据，质量并不高，仍不乏虚报、照片造假的情况。

2014年起，借着全国扩张，我们一次性雇佣了500位兼职人员，彻底数清楚了24座城市6000万套房子。

因为有先前的教训，为保证真实性，在第三次“数房大战”中，每个人都要佩戴GPS定位仪，完成定位后就地拍照，后台会对比GPS记录的停留时间和照片显示的拍摄时间，如果一致，才视为有效数据。

还有经营问题。

当这个计划真正推出之后，链家的地产经纪业务在三个月时间连续下滑，还出现了离职潮。

我当时对团队讲：只要我们发了真房源，消费者一定不来找你，一定会离开你，我百分百和你保证这件事情。

我百分百再和你保证第二件事情，三个月、一百天之后他一定会再回来。

所以，就是看你信不信消费者是理性的。这个国家一个物种特别少，就是傻瓜。我们就来做这个傻瓜。

很多人说，要赚信息不对称的钱，我觉得那都是农业社会的事。

今天消费者面对大量信息，没有办法甄别信息的意义，这也是职业房地产人的价值。

消费者要的并不多，就是你别骗我，房子有什么问题你都告诉我，选择权在我。

其实，长久来看，所有优秀的组织其实都是这样，懂得放弃短期看起来不错、长期看起来很麻烦的事情。

所谓的“难”，主要是两个维度的状况：

第一，就是你要创造价值，如果不创造价值，仅仅获得结果没什么意义；

第二，是你在选择路径的时候，要选难的路。

选择难的路，成功的几率，其实是更高的。

我们今天好像都偷懒了，要去问，踩了哪些坑。

但这个坑毕竟是他踩的，你自己没踩过。你听到的，跟你碰到的，差别是非常大的，或者是完全不一样的。

有那个功夫到处去打听，还不如自己去干。你干了肯定会碰到一些事情，别把自己干死了就行了。

一个成功的组织，就是有一两件事情成了。但是你要把这个事情做成很难。

1.重和轻：干别人不干的脏活、累活

今天，整个中国的产业结构，相对而言都比较“轻”。很多事应该有人要去做，却没有人做，很多基础设施都不完善。

行业里，很多基础设施没有解决，给消费者提供基本服务支持，没有得到完善。

所以，我们就要变成一个比较“重”的企业，做一些别人不愿意做的脏活、累活。

2.慢和快：慢就是快

我们的信仰就是“慢就是快”。慢点儿可能会更快。

我们觉得自己是一个相对比较慢的公司，长期 focus 在一个领域里，在战略上也不是很快。

但是这种方式比较适合我们，在基础服务产品的提供过程当中，“慢慢来”的做法，会让产品的品质更有保障。

在这样一个浮躁的时代里，人的心思要定下来，其实是不太容易的。

3.难和易：做难而正确的事情

我不太喜欢做容易的事情。商业上的事情，其实是没有什么捷径可言的，走得快的企业，最终都是要补短板的。

最终，所有的路，还是需要重新走一遍。

在这个世界上，对的事情其实并不是很多，但是对的事情都比较难。

所以，越是碰到容易的事情，越是看起来像捷径的事情，我们就越是比较回避。

在生意的选择上，我们往往会看两件事：第一，这个市场是不是足够大；第二，是不是足够复杂。

如果足够的大，且足够复杂，并且是在C端的，我们就很感兴趣。复杂的市场门槛高。

相对来说，我一直对线上线下的要求都很高。我自己觉得，我们团队的确是这个产业里，为数不多的同时具备这两种能力的团队。

我们会很慢。在很长一段时间里，我们主要是在进行物的连接，因为在物的领域里面，机会还是非常多的。

我们这一代人，其实没受过什么商业教育。

我从2001年开始做房地产中介生意。一开始交易的时候，主要盈利方式是吃差价。

吃差价，很多消费者就找过来。我后来就说，我们吃到差价的那种欣喜是很真实的，消费者找过来，那种愤怒也是很真实的。 

这种矛盾、这种对抗，来自什么呢？

一定是基础的价值观的问题。

所以我才会说，我们这一代人成长过程中，缺乏基本的商业教育，特别是商业伦理的教育。

很多企业家说初心是什么，我自己不太确定是不是真的是这样。

这个时代的中国人，很多都有一种要“狠狠地成功”的状态，一种over aggressvie（过于有“野心”）的状态，就像我们的眼睛是始终瞪着的。

我自己觉得，这不是坏事，起码不完全是坏事。你可以想要“狠狠地成功”，但这种状态是需要管理的。

不能不管不顾、不在意别人的感受，不能完全那么自我。你需要照顾到别人的感受，然后再去实现个人抱负。

我们的初心，也不是差，而是要经过一个过程。

一开始不具备对这些本质东西的思考，我们就不断反省、总结和沉淀，不断从加法到减法去做。这不是一个突变的过程，对我来说也不是初心。 

就我来说，我自己今天的状态，肯定比十几年前心要更定，更简单。但的确是经过了这种过程。

我相信大多数企业也是。我们都是普通人，大多数人的商业教育，是通过自我训练完成的。有一些真正厉害的人可能是例外。

我们的团队，后来也有空降的，但他们的融入非常自然，团队非常稳定，稳定的核心在于我们看人看得严。

我们的核心就两个，第一个是看人品，第二个是看自我迭代的能力。

人品主要就是看一件事——能不能建立背靠背的信任。

背靠背信任的基础在于，判断这个人做事情，是以团队利益为先，还是以个人利益为先。

这个事情，其实没那么难判断。我们把这作为很重要的，甚至是唯一的看人品的标准。

大多数人看人，不知道看什么，聊了半天，一面二面三面，然后吃饭喝酒。

有些人说通过喝道，通过打麻将能看人，我觉得那都不对，核心是你知不知道看什么。

自我迭代能力，是可以通过问题问出来的。

我觉得就是埃隆·马斯克说的第一性原理。人自我迭代的背后是，你的冲动来自哪里，你的原动力到底是什么。

核心就在于，你要追求事情的本质。只要保持着这个原动力，你一定会自我迭代。

比如说，不人云亦云，这在我们现有的教育体系下太难了。

一个人如果具备这样的能力，其实并不难看出来。像我们都是在这样的教育体系下出来的，能有点独立思考能力，肯定是经过一些事儿了。

我挑CEO的标准是：第一个要足够聪明，就是抽象能力要足够强，尤其我们做服务业，非常重要。

第二个人还是要坚韧，这比较重要。这两个品质都不太难识别。

比如一个人每天早晨睡到9点，另一个人每天早晨6点钟起床，可能6点钟起床的人更坚韧一些。

因为商业是很残酷的，商业是非常残酷的，坚韧很重要。

还有一种特质是非常重要的，就是这个人要比较有格局，能超出自己所处的位置来看问题。

比如我作为公司，我能站到行业的角度；我是一个行业，我能站在国家的角度；我是一个国家，我能站在全球的角度。

能做CEO的人，一定是比较有格局的，没那么自我，不会把自己的利益放得很重。

这样，大家才能背靠背地去合作，或者说这个人值得被信任。

我反正比较欣赏这样的人。比如蔚来之前碰到很多事，我后来看李斌的表现，专门在内部群里说，这哥们儿行，能扛得住，碰到各种状况都能够激发自己。

很多人是这样的，碰到什么问题，反而变得比较兴奋。我觉得这是良好的特质。

CEO挑选后，我们会尽快磨合。我自己觉得，我核心要做的事情，就是让他尽快知道这个是他的事业。

我们在接触过程中一定会有些冲突，因为大家对某件事情有自己的认识。

最终分歧慢慢会消除，只不过我们要不断去复盘，复盘完了之后，还是你来做。

有这么几次之后，大家都会形成一种概念。对我来说，我主要想做到的就是这样子，这个事业是他的事业。

这种owner（主人）的状态，说起来很玄妙，就是所谓的企业家跟职业经理人、事业经理人的区别。

事业经理人的核心差异，就在于主人翁的感觉。

就是这个东西是我的，跟股权什么的都没有关系，我的心血、我做的东西，都在这个上面，我有极强的安全感。

我想团队至少要有安全感，否则他怎么有主人翁的感觉。

我是学计算机出身的，在很长一段时间，对所谓的企业文化、愿景之类的东西，是不感冒的。

我搞不清楚，这些东西到底有没有用，到底能不能形成力量和战斗力。

后来我发现，只有建立起一种良好的企业文化和价值观，才能让我们的经纪人，更好地为消费者服务。

第一，保持坦诚真实的沟通。

如果想让你的经纪人，跟消费者保持一个良好的沟通，那么，你自己首先应该跟经纪人保持良好的沟通。这个沟通，一定是坦诚的、真实的。

在链家，每年老员工都会组织一次Party。某一年聚会的时候，因为当年赚了很多钱，我一时头脑发热，宣布说工作 10 年以上的老员工，每人都会得到一块几万块钱的表。

但是后来，10年以上的老员工越来越多，这笔资金成为了企业沉重的负担。我只能坦诚地跟大家说，我们发不起了。

我没有找别的理由，去取消这个奖励，而是坦诚地在员工面前做了自我批评。

第二，价值观一以贯之。

只有你自己核心的价值观一以贯之的时候，才有可能在组织内部打造出一种信任关系。

在链家以前，全中国所有的房产经纪公司，在一个城市的存量房，从来没有超过14%。

原因是在一个平台之下的经纪人，内部会存在非常残酷的竞争。

这种竞争甚至会大于外部的竞争，导致内部的边际效益越来越低，而边际成本越来越高。

这个行业里面，有一个非常不好的事情，叫做切户。

就是我们带客户看完房子以后，可能会有同事或同行在旁边埋伏着，突然窜出来找到那个人，把客户带走。

我们的很多同业，定的规矩基本都是不许切同事的客户。但是我们内部定的规矩，是不许切同行的客户。

因为我相信一件事情。如果你让他不许切同事的客户，但是允许切同行的客户的话，那么，这个人切起同事的客户来，只会更加凶残。

我很早的时候就决定，链家内部所有的咨询、文件，全部都可以对外公开，没有什么事是不能够让消费者知道的。

第三，加强分工与合作。

链家经纪人之间的方差，是这个行业里面最小的。我们没有特别厉害的人，也就是那种厉害到不太需要别人帮忙的经理人。

因为我们有一个理念：如果你不太需要别人帮忙，那么你也不太会去帮助别人。我们希望打造的是一个平台式的集体，大家能够互帮互助，互相促进。

链家内部有一个指标叫“单边比”，也就是说一张业务单子，是由多少经纪人合作完成的。链家现在的平均“单边比”是6，平均每单业务是由6个人合作完成的。

链家内部的招募平台是一个市场化的过程，门店的管理者需要向招聘部门去“买人”。

招聘部门在这个过程中，就会很注重门店的“单边比”。

他们相信，如果这个门店的“单边比”高的话，对于新人来说，就会有更多的业务发展机会，就会更愿意长久地留下来。

在房产经纪行业里，经纪人人均从业时间大概只有7个月，但是链家改变了这种状况。

北京链家在2018年，有超过7000名员工，从业时间超过了60个月。北京链家的月流失率已经控制到2%以内，这个数据已经比日本的同行要低。

要把一家企业带好，首先要把那些错的、病态的观念筛除掉。相比于互联网企业，病态文化在传统企业中存在的更多、更深。

首先要去苦逼化。

这个行业总是在炫辛苦，你看我们多不容易，台风天还在带客户看房子。我说这不是有病吗，刮那么大台风赶紧休息得了。

当然我们也要去鸡汤。

曾经我自己发了一个朋友圈，大概是说天很冷，我们的同事还很辛苦在外面工作。然后，有人就说是为了梦想什么的。

我觉得没必要。天冷的时候，咱们不上班都可以。企业给大家提供比较好的电暖气，比鸡汤有用多了。

当然除了这些作风之外，你也要明确什么是不好的，并且要有壮士断腕的勇气。

比如，链家曾推出了高压线，“接私单”和“吃差价”就是红线。

制度推行三个月，很多人说：又要马儿跑，又要马儿不吃草，链家的规矩真多。很多有能力的经纪人看不下去，自谋生路，纷纷离去。

从那时起，链家的人才结构发生变化，有能力的经纪人变得越来越少，不熟悉业务的愣头青越来越多。

既然大家都不懂怎么去做，那干脆就都由一张白纸开始，共同做下去。

同时，也要提倡好的。

比如，我强调非常多的，就是要保证离职员工的利益，绝对不允许发生拖欠离职员工薪资事件。我们不允许切同行的客户。为什么？

只有保护了离职人员工作利益，在职员工才能放心。只有我们连同行的客户都不切，我们同事之间才会相信你不会切他的客户。

企业文化最终会落实在企业的价值观上。在我看来，不管我们碰到什么样的危机、问题，一定会有一招能化解，那就是能有客户站出来说我们好。

那次这事，我自己去银监会做汇报，说链家的理财业务，有领导（产生怀疑），问是这样的吗？

当时旁边有一个小姑娘，怯生生地说他们是这样的，我买过他们的产品。就这一句话，顶你说一万句话。

在并购企业的时候，我也是务必选择与链家价值观相同的企业，今天你要去改变一个企业的价值观，太难了。

中国的企业关心竞争对手太多了。我们这个行业尤其是这样，关心竞争太多了。

你要想赢，有两个办法，第一个办法让自己变强，第二个办法让别人变弱。

关心竞争多了之后，很容易用第二种办法。因为比较容易，很容易去打击别人，去诋毁别人。

这还会给自己造成一个心理暗示：不是我笨，而是他坏或者怎么样。

对组织来说，这是很不好的一种情况。这种竞争性思维，是一种很低效率的思维方式。

我有时候看欧洲球赛，比如巴萨提前夺冠了，最后一场是跟皇马踢。皇马队员会在出口列队，去祝贺巴萨夺冠。

皇马为什么能做到这件事情？这件事真的跟进取心冲突吗？

我自己觉得并不是。

真正强的团队，都是能做到三件事情的（包括强的民族、强的组织）——那就是承认先进、学习先进和赶超先进。

尤其是第一件事，做不到的话，后面两件事根本就不会发生。

如果你看到一个团队，永远在说别人不行、不可能有戏，这种组织也不可能有戏。

你看我们这个行业，天天都在这样说我们，那我完全就可以不用管他们。

不管是谁，我觉得都不能免俗，但这都不是伟大团队的特质。真正强的团队根本不是这样的。团队的特质，都是需要大家逐渐去培养的。

所以，我根本不认为真正的战斗力是亮出獠牙。真正的战斗力，是发自内心的，从自我生长出来的。

我们这一代人的宿命，可能就应该做一些格调不是那么高的事情，永远不要想青史留名。

前段时间看过一个说法，美国最优秀的高科技企业，比如特斯拉什么的，都在干特别高大上的事情，中国最优秀的高科技企业都在送盒饭。

但是这个时代，也许就是这些送盒饭的企业，是真正伟大的企业。

中国的消费者，在基础的商品和服务的体验上，他的获得是缺失的。

中国应该有一批企业，在这些领域里有所作为，起码让整个中国人的生活质量有一个基本的保障。

所以，我觉得我们这一代的企业，如果能够在这些事情上有所作为，就很了不起。

参考资料：

1.《链家创始人左晖：好的企业不是苦逼化、鸡汤化，而是能具体解决些问题》，和牛商业；

2.《左晖去世，他生前的商业思考》，和牛商业；

3.《链家创始人左晖为什么能管好几十万人？底层有一套强大的思维方式》，混沌学园。

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