应对人才挑战，最优选择永远是从改进“方法”做起

律师制度恢复40余年，“缺人”始终是一个老大难问题。

在竞争日趋激烈的当下，对于优秀、高素质人才的争夺，更是让期待快速取得发展突破、跻身行业前列的律所积极分子时常觉得“难上加难”。

有时候，解决问题需要的并不是“一力降十会”，而是一点点灵光和巧劲。

2023年5月27-28日，上海，“2023律所高管人才计划（第一期）——人才管理高级研修班”正式启动。律所的主任、行政总管、运营总监、合伙人/顾问……自五湖四海而来的学员们共同跨上虹桥，前来探寻“人才管理”的答案。

相较于更注重“道”的领导力系列课程，本次课程更强调实践、可操作，“学了就能用”，同时，本次课程也顺应了律师行业跨界融合的特点，与全球排名前列的咨询机构、国内精于管理的律所中佼佼者，共同联手打造了这样一门“理论+实务”精品课。

“精品”何在？下面一一揭晓。

“合适的简历太少？人才竞争不过红圈？人员流动性居高不下？年轻人‘不差钱’缺乏奋斗动力？招进来的人才玻璃心或粗枝大叶？”

这些问题，在律所过于常见。而今，随着竞争加剧和客户要求的提升，越来越多的律所开始尝试压缩成本（节流）以挤出足够的利润空间。想法固然很好，但效果永远比不上“开源”——开源又需要优秀的“造雨者”，更难。

对此，德锐企业管理咨询有限公司合伙人、项目总监林品媛分享了“由内突破”的解决方案，带领学员从理解“选人决定利润”这一底层逻辑开始，一步步构建了律所专业人才画像的必备要件，并通过现场模拟实操掌握了以OBER法则、STAR技巧精准选人的高效手法。穿插其中精巧设计的小tips，例如“精准提问公式=‘你’+最需场景+期望结果+事例”，亦让学员们为之自鉴，进一步扩充了选人知识储备。

“人均创收越高的律所，越愿意花费时间和精力搭建、优化内部管理体系，越愿意重视和改良律所内部的团队协作。”要追上这些先行者，就必须得组织起一群能力趋近、价值观趋同的优秀人才——对律所管理者而言，精准选人，责无旁贷。

结合自身接触过的律所及其发展问题，德锐企业管理咨询有限公司合伙人、高级项目经理李永祥点出了人效提升对于律所发展的重要作用。说起人效提升，除了五花八门的能力培训以外，律所们普遍更倾向用“专业化”之类的框来把不同人才“装”进去，至于这些人才的真正优势是什么，很少认真考虑，也缺乏方法体系量化——当然，依赖现有的人员、架构，许多律所也很难做到这点。

这是现象，不是问题，问题在于，随着经济发展阶段的变化，对于更多依赖内生式增长的律所而言，“开疆拓土”式的粗放发展已经走到了尽头。律所需要考虑的，是怎样“用最小的牺牲获取最大的胜利。”基于这一认知，李永祥提出了“人才盘点”的方法论，以律所“素质模型”的构筑切入，带着全体学员完成了环环相扣的六步盘点步骤。

“公正者的主观评价比不公正者的客观评价，更公正。”掌握了公正评价、科学盘点人才的实操体系，才能让天生追求公正的律师，心服口服地在律所这一平台上发展、共建。

团队制，自由、擅长激励个体；一体化/公司制，规范、协同能力拔群。两种机制的种种迥异特点，决定了很多能适应团队制或一体化/公司制模式的律师，但转到另一类所就会严重“水土不服”，律所一旦忽视，也会因其“不加筛选”而酿成苦果。

如何循着自身的发展方向找到最优的人才管理策略？真正追求卓越的律所自然不会视若无睹，团队制代表——锦天城、一体化代表——通力和虹桥正瀚，在课程现场分享了自己的见解与方案。（以下按授课顺序排序）

2011年，上海虹桥正瀚律师事务所启动了公司制改革，寥寥数年便因此“火出了圈”。十二年后，虹桥正瀚已是一家在商事争议解决领域居领先地位的优秀精品律所，重大诉讼人均办案量一直遥遥领先。

合伙人钱前2010年入所，见证了虹桥正瀚公司制探索的始终，并很快加入了持续向行业输出虹桥正瀚公司制探索经验成果的行列之中。

如前文所言，公司制的优势在于协作，钱前律师为此深度剖析了虹桥正瀚团队建设的方方面面，用153页PPT向学员们展示了一体化“超级团队”的成型之路，学员们也从虹桥正瀚经验中学到了真正具体、落地、可实操的人才选拔、培养和组织构建方法。

一家律所，规模到30人，就会碰上管理问题，规模到300人，必然碰上管理难题——规模再上升到3000人呢？难度可想而知。

1999年，锦联、天和、长城三所合并成为上海市锦天城律师事务所，人员超百人。截止2023年4月，锦天城总人数超5000人，其中律师近4000人，单合伙人便有920余人。要管理这样一支专业能力拔群、平均学历出众的高素质人才队伍，要管理所内大大小小的团队，靠人力显然杯水车薪，更需要智慧与科学。

在锦天城高级合伙人孙林的条分缕析之下，锦天城内部的人才吸引、晋升培训体系逐级得到呈现，由薪资结构、分工手段、知识管理、产品迭代、氛围打造等要件构成的团队打造体系也呼之欲出。锦天城作为团队制律所佼佼者的人才管理之道，也由此烙在学员脑中。

通力，一家国际视野的中资精品所。

为什么说“国际视野”？

因为在中国律所整体国际化水平还不太高的1998年，新成立的通力即采取了一体化运作模式，定下改进型“Lock Step”分配制度，并自此沿用至今。可以说，通力是研究中资律所“一体化运作”必不可少的案例之一。

基于这一特点，上海市通力律师事务所创始合伙人俞卫锋选择以案例教学这一十分接地气的形式，带着学员们抽离理论，回归实践，于实务情境中探究领导力思维下人才建设的宏观问题，破除思维藩篱，寻求顶层方法——从学员们积极的反馈来看，这一策略非常成功。

“什么叫做一个健康型组织？”

“如何激活人才以打造一个健康型组织？”

“怎么做好组织的战略牵引？”

律师制度恢复以来，国内律所建所最早的也不过30几年，却往往已经有所“老化”，难称活跃，人才年龄结构也普遍偏大，走到了急需换代更新的边缘。而这种管理的老化又会吓跑那些希望获得轻松、扁平环境的年轻人，导致“人才流失-竞争力下降-人才再流失”的恶性循环。

对比起来，作为咨询行业“领头羊”的麦肯锡创立已近百年，却好像没有为这种问题所困扰，为什么？

律所管理是一门艺术，更是一项系统工程。

人才管理解决的是律所核心要素之一——人才的问题，但想要全面提升律所管理效率，优化内部运营体系，单靠人才管理，还远远不够。

换而言之，学员们收获了知识，但也带回了实践作业，以及更多关于未来的思考和可能性。

这是一次远行的结束，也是另一段旅程的起点。