稻盛和夫：困难时候，不要中长期计划

设定具体的目标，这也是确立企业的“愿景”。“这个组织的目标是什么”，经营者要昭示这样的愿景和目标，并向团队成员明示。

“我想引领组织走向那个方向！”要明示这样的方 针。“在前方有那样的未来！”要描绘这样的展望。而且，还要指明实现目标的具体方法策略，引导员工共同前进，这是经营者的职责。

特别是在经营环境迅速变化、看不清楚前进方向的混沌时代，经营者更要指明组织的愿景和目标。在明确的目标之下，会集组织的全体成员，在极度的混沌中开辟出生路，引导集团朝着既定目标笔直前行，这是集团赋予经营者的最大任务。

在引领大家朝着目标行进的过程中，经营者会遭遇无法预测的各种各样的障碍。但是，无论遇到何种难题，经营者自身都要以坚强的意志面对困难，把组织拧成一股绳，集中大家的智慧和力量，坚决达成目标。除此之外，别无他法。

许多人在直面剧烈的经济恶化等困难状况时，往往会左右摇摆，迷失当初昭示的愿景和目标。

但这样一来，员工就不会继续追随。无论身处怎样的混沌迷惑之中，都要盯住应该瞄准的那一点，率领组织前进。我认为，只有具备这种坚强的精神力量的人，才是真正的经营者。

回顾过去，虽然我在创业时，将京瓷定位为精密陶瓷零部件的生产商，但当时京瓷是一家小企业，前途完全无法预测。然而，从那时起，我就一直坚持昭示高远的愿景和目标，不断诉说我们的梦想。

“我们的精密陶瓷对于日本，不，对于全世界的电子产业的巨大发展来说，是必不可缺的， 我们要将产品提供给全世界。

“虽然京瓷现在还是不起眼的街道工厂 ，但是，首先我们要成为街道内第一，也就是原町第一的公司。成为原町第一之后，我们就要成为中京区第一。成为中京区第一之后，我们还要成为京都第一。成为京都第一之后，我们再成为日本第一。成为日本第一之后，我们最终要成为世界第一。”

当时的京瓷厂房还是租借来的 ，员工不过数十人，年销售额不足1亿日元，属于小微企业。但是，我利用各种机会，向员工们描述宏伟的愿景：“要成为日本第一、世界第一。”

实际上，从最近的市电车站到京瓷短短的路途中，就有一家名叫“京都机械工具”的企业，生产扳手、钳子等车载工具。

当时，汽车产业蓬勃发展，该公司一片繁荣景象。相比之下，京瓷租借别人的木结构仓库作为厂房，是刚刚开始运行的小微企业。因此，尽管我说了我们要成为街道第一，但员工们一脸不相信：“要超过上班路上经过的那家机械工具公司，怎么可能！”

实际上，在说出宏伟愿景的当时，我自己也没想到，京瓷真的能成为原町第一的公司。

更何况说，我虽然说出了要成为中京区第一。但中京区有岛津制作所，是东证一部上市企业，后来还出了诺贝尔奖获得者，以高技术享誉世界。要成为中京区第一，我们就必须超过岛津制作所。大家都认为这是根本不可能的。

再看看精密陶瓷行业 ，当时已经有日本碍子、日本特殊陶业这样的出色企业。它们的技术、历史、实绩，以及人、财、物等所有经营资源，都占有压倒性的优势，从京瓷的角度来看，它们就如同耸立的巨人。

尽管如此 ，我依然 不知疲倦地、不厌其烦地向员工们诉说梦想：要成为“京都第一”“日本第一”“世界第一”。

起初半信半疑的员工们不知从何时起就相信了我所诉说的梦想，并且为实现这一梦想而齐心合力，努力奋斗。

我自己也逐渐将这一梦想变成了切实的目标。即便是在满身粉尘的日常工作中，我们也心怀宏伟愿景：“首先要成为原町第一，最终要成为世界第一。”为此，我们持续付出不亚于任何人的努力，不断钻研创新，对一件接一件的具体工作，都认真处理，努力解决。

结果，京瓷成了精密陶瓷领域世界第一的企业，并且以精密陶瓷技术为核心实现了多元化发展，现在已经成长为年销售额1.3万亿日元规模的企业。同时，京瓷在长达半个世纪以上的历史当中，不曾出现一次赤字决算，利润率基本上维持在10%以上。

京瓷不断成长发展的原点就在于有这样的“愿景”。

愿景，也就是公司的目标，必须充满梦想。同时，企业还要制订实现愿景、目标的具体的计划。

比如，本企业的年销售额现在是10亿日元，希望明年达到12亿日元，像这样，必须用具体的数字明确地描绘目标。不仅是销售额，还包括利润额在内，都要设定具体的目标。

重要的是，这种目标在空间和时间上都必须明确。目标不是全公司的一个抽象数字，而是分解到各个部门的详细数据，现场最小的组织单位也必须有明确的数字目标。再进一步，每一个基层员工都要有明确的指针和具体的目标。

另外，不仅要设定整个年度的目标，而且要明确设定月度目标。如果月度目标明确了，每个人就能看到自己每一天的目标。必须设定明确的目标，让员工明白自己每一天的任务，并努力完成。

如果每位员工努力完成任务 ，各个部门就能达成目标，公司整体目标也自然达成。如果每天的目标达成，那么积累起来，月度、年度的经营目标也自然达成。

这是因为，只要目标明确，集结全体员工的力量就有了可能。如果目标不明，即经营者不能指明公司的前进方向，员工就会无所适从，或各行其是，方向混乱，结果力量分散，组织的合力就无从发挥。

实际上 ，我并不主张制订长期的经营计划。在企业经营的世界里，不少人主张必须依据企业经营战略，建立5年甚至10年的中长期计划。但是，我从不 制订长期计划。因为即使制订了长期计划，也几乎达不成。

制订长期经营计划，其间必有超出预想的市场变动，甚至有不测事态发生 ，计划本身就会失去意义，不得不向下修正或放弃，这类事司空见惯。

无把握兑现的、可以随便取消的计划，还是以不制订为好。员工如果见多了经常向下调整的或经常被放弃的计划，就会产生“反正完不成也没关系”的想法，甚至漠视计划。即使经营者再次提出经营的高目标，或提出远大的计划，员工也会渐渐失去挑战的热情。

此外，在长期计划中，销售目标往往没达成，费用目标和人员目标倒按计划实行了，导致费用增加，经营吃紧，日子变得难过。

因此，京瓷从创立时起，一向就只制订年度经营计划。三五年后的事，谁都无法正确预测。一年的话，基本还能看清楚。我们就死死盯住这个年度计划，千方百计，不达不休。

“拼命努力度过今天这一天，就能看清明天；拼命努力度过当月这一月，就能看清下月；拼命努力度过今年这一年，就能看清明年。”

我就抱着这样的想法，扎扎实实达成每一天、每一月、每一年的目标 ，拼命努力至今。

但是，经营顾问们瞧不起这一套。“这岂能成大事！”他们异口同声如此说。然而，我只顾设定每年的具体目标，将其付诸实行，并努力完成。接着设定下一年的明确目标，再实行，再完成。

周而复始，贯通始终，就这样，事业年年岁岁增长不停。京瓷就如同尺蠖虫一般，一步一步前进，不断成长发展。

无论企业处于何种经营环境，经营者都要昭示愿景，制订具体的经营计划，在此基础上带领组织向着目标踏实迈进。只有这样的人物，才是在混沌的时代里开辟活路的真正的经营者。

另一方面，某些日本的大型电器厂家，尽管曾经席 卷全世界的市场，但此后便是“失去的30年”，对于其衰落的情景，我想大家都很吃惊吧。

那些大型机电公司，一度描绘了非常宏大的愿景，制订了长期计划，投入了庞大的资金，建设了巨大的工厂。

它们预测了三五年后的市场，投入了几千亿日元的巨资，但还不到一年时间，行业就大变动，导致新工厂无法使用，不得不全部做报废处理。

新工厂雇用的员工也因此变成了沉重的负担，各公司的赤字都达到了几千亿日元的规模。

他们认为“自己公司的技术出色，经济形势很乐观，应该没有问题”，由此制订计划。优秀的经营团队，预测尚且出现如此偏差，如果是看不清未来的经营者，那就更不用提了。

因此，我才会像尺蠖虫那样，一步一步朝前走。一年的计划完成后，再确定下一年的计划。像尺蠖虫那样一步一步地前进，我才让京瓷成长发展到今天。刚才粗略地讲了一下，其实我不考虑长期计划还有另一个理由，就是按计划推进的只会是费用的支出。

比如，假定预测“明年市场形势会更好”。相应之下，现在的工厂显得太小，于是公司决定，“应该贷款购买旁边的土地，建新工厂，把生产量增加五成”。

同时，事业扩大离不开优秀的员工，于是公司决定“下一年度一定要雇用大量大学毕业的优秀的员工”。在这样的盘算之下，面向下一年度，公司采取了措施。

过完年后，原以为订单会增加五成，岂料形势没有恢复，订单根本没有增加。但是，新建工厂的计划已经实施，不断进展，银行也发放了贷款，购买土地的交涉也很顺利，“趁着现在机会好，赶紧将土地买了下来”。

和建筑公司有关建造厂房的谈判也在推进，建筑公司表示“现在建房便宜”，于是，新厂房也开始建造。员工也按计划雇用了，依照培养优秀人才的初衷，招聘工作也顺利结束。

就是说，费用发生了，与计划预想得一样。但是，预想的增加收入这方面的计划完全落空。增加销售额的计划未能实现，只有费用的增加按计划进行。

银行贷款的利息增加了，建设费花了，人工费增加了，这个“增加计划”与形势变动毫无关系，可以按照自己制订的计划付诸实施。但是，要客户多下订单这个问题，不是只靠自己就可以解决的。矛盾就在这里发生了。

像这样，一旦制订长期计划，只有计划当中的费用会按计划不断增加，但是相应的收入不能按计划增加，这种情况经常出现。所以，我不制订长期计划。